赵西法119
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。诊断分析：这种分配机制产生的不合理现象具体有：一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数
33人见人爱
我的反应是破釜沉舟。具体么~首先我将和老总提出，在企业状况转好前我放弃薪水，因为启用我需要承担很大风险。然后我会让所有员工知道，我来这不是单纯的为了赚钱，而是为了能让公司的经营状况得到改善。。然后我会让占位常年思想落后的人卷铺盖~当然留下必要的在员工中很有威信的人，并且凭借自己的努力和能力以及从细节小事的关心从心底让他们的觉的我是为员工好，为大家好！然后我会进行一系列的改革，如设置赏罚制度，提高员工福利，促进包围化化管理（让员工的家人，朋友都成为一张宣传企好形象的名片）。 自己时时注意取经学习，提高业务员待遇等~。
美乐淘淘
国际人力资源管理一般选择那些跨国的大企业作为案例进行研究。比如沃尔玛、万豪国际酒店、苹果公司、微软等等。
比如万豪国际酒店的员工激励案例员工激励是企业管理层非常关注的问题。一些优秀的公司在员工激励方面有着自己的特色和做法。 参考资料：网页链接
猜我猜不猜
第一章 人力资源管理概述案例1-1沃尔玛的人力资源管理案例1-2“法治”是S公司的治病良方案例1-3 把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验案例1-4职得其人人尽其才——微软公司的用人韬略案例1-5白铭为什么跳槽案例1-6悠悠管理，用人之道——玛丽凯公司的人力资源管理案例1-7休戚与共 团结创新——索尼公司的人本主义管理特色案例1-8摩托罗拉公司“肯定个人尊严”第二章 知识经济对人力资源管理的挑战案例2-1坦丁姆计算机公司的激励方法案例2-2英国MS公司凸显了人力资源管理的地位案例2-3壳牌香港分公司三管齐下的用人观案例2-4 思科是购并企业还是购并人才?案例2-5跨国公司的培训使母公司文化在异国他乡开花结果案例2-6 工作设计——土墨公司的风格案例2-7 理性化管理最终将战胜家族式管理吗？案例2-8 东方赛博：一家成功的猎头公司案例2-9 企业研发人员的考核有秘诀吗?第三章 人力资源管理法律环境案例3-1 契约化管理的意义案例3-2 张某的伤残赔偿费与其雇主的离婚有关吗?案例3-3 一起汽车轧人致残事故的法律纠纷案例3-4 工伤保险待遇应由谁支付?案例3-5 企业培训后人才流失风险化解案例3-6 当劳动纪律违反劳动法律案例3-7 集体合同的效力案例3-8 劳动合同试用期如何确定才算合理?案例3-9 事实劳动关系与纸面劳动关系哪一个更重要?案例3-10 职工违纪严重与否该如何界定?案例3-11 欺诈行为订立的劳动合同有效吗?案例3-12 为什么小朱未到任就被辞退了？第四章 人力资源获取前的准备案例4-1 “以德为先”还是“以能为先”案例4-2 LH公司：诸多问题困扰下的人力资源管理案例4-3 AP公司杨经理的用人困惑……第五章人力资源获取过程的甄选第六章人力资源获取后的录用第七章人力资源的绩效评估与考核第八章人力资源的薪酬与激励第九章构造优秀的团队第十章职业生涯管理与职业发展第十一章人力资本投资与开发培训第十二章职业发展成功的五个理论第十三章人力资源的内部协调第十四章人力资源的外部协调第十五章人力资源的跨文化管理
案例分析题： 1、绩效制度起草的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： (1)全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象、过
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