交通银行总经济师

厉以宁著名经济学家，中国经济学界泰斗。1951年考入北京大学经济学系，1955年毕业后留校工作、任教至今。现为北京大学社会科学学部主任，北京大学光华管理学院名誉院长、博士生导师，中国民生研究院学术委员会主任，中国企业发展研究中心名誉主任。七，八，九届全国人大常委、七届全国人大法律委员会副主任，八，九届财经委员会副主任；第十，十一届全国政协常委、经济委员会副主任，第十二届全国委员会常务委员会委员。林毅夫北京大学国家发展研究院（原北京大学中国经济研究中心）联合创始人 、名誉院长、教授、博士生导师。中华人民共和国第七、八、九、十届政协全国委员会委员、第十一届全国人大代表，现任全国政协常委 、经济委员会副主任、中华全国工商业联合会副主席。2005年获选第三世界科学院院士，2008年2月，被任命为世界银行首席经济学家兼负责发展经济学的高级副行长。张维迎原北京大学光华管理学院副院长、经济学教授，北京大学工商管理研究所所长，同时兼任牛津大学现代中国研究中心研究员。20多年来，他以一个独立学者的立场，积极参与到中国改革实践的洪流中。他是国内最早提出并系统论证双轨制价格改革思路的学者。2000年，他获得国家自然科学基金“杰出青年基金”。2002年，他当选为“CCTV2002年中国经济年度人物”。2006年3月他发表了《理性思考中国改革》的长文，将有关改革的争论推向了一个高潮。郎咸平经济学家，香港中文大学工商管理学院金融学教授。毕业于美国宾西法利亚大学沃顿商学院，获博士学位。被中国国内媒体称为“郎监管”，素有“郎旋风”、“最敢说真话的经济学家”之称。公司治理和金融专家，主要致力于公司监管、项目融资、直接投资、企业重组、兼并与收购、破产等方面的研究。陈志武1986年去美国留学，放弃了攻读7年的计算机专业,转而学习经济，并于1990年获美国耶鲁大学金融学博士学位，1990-1995年任美国威斯康辛·麦迪逊大学助理教授，1995-1997年任美国俄亥俄州立大学助理教授，1997-1999年任俄亥俄州立大学金融学副教授1999年转任耶鲁大学金融学教授，现任美国耶鲁大学管理学院金融学终身教授、清华大学经济管理学院特聘教授，于2010年11月18日，被中国交通银行委任为非执行独立董事。吴敬琏是中国经济学界的泰斗，当代中国杰出经济学家、著名市场经济学者、北京天则经济研究所理事。现任国务院发展研究中心研究员、国务院信息化专家咨询委员会副主任、国务院发展研究中心学术委员会副主任，国务院历届总理的座上宾，中国企业发展研究中心顾问。李季中国主流经济学专家，原天津市教委主任，中国著名经济师，毕业于清华大学金融专业，硕士研究生， 中国著名投资高级经济分析师， 中央台著名股评专家， 中央电大市场营销学教授，是诸多企业家的经济战略顾问，长期专注经济发展战略及商务合作研究，多次参加全国高层经济论坛，对未来经济趋势的剖析极具影响力，其独到的见解、精辟的分析让众多国内外企业家在多变的环境中找到了路标。钱颖一中国经济学家，清华大学经济管理学院院长、教授，出生于北京，祖籍浙江，1981年清华大学数学专业本科毕业。毕业后留学美国，先后获哥伦比亚大学统计学硕士学位、耶鲁大学运筹学/管理科学硕士学位、哈佛大学经济学博士学位，之后任教于斯坦福大学、马里兰大学、伯克利加州大学。2006年10月任清华大学经济管理学院院长

经济师和会计师、工程师等一样，都是中级职称。经济师前面加个“总”字，就不是职称了，而是一种技术职务。总经济师，在企业中，级别等同于企业领导的副职。如果，工厂厂长为县团级，总经济师就是副县团级。一般企业中没有专职的总经济师和总会计师，总经济师和总会计师都由副厂长兼任。而只有总工程师是专职的，级别也是副厂长级。

总经济师相当于单位副职，都是中级职称。1、总经济师对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。2、总经济师经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。 总经济师并不是职称，只是个职位，一般是党组成员，相当于单位副职，具体的行政级别要看所属单位等，财政局有总会计师、建设局有总工程师，而发改委一般会设置总经济师。

董文标，1957年6月出生，中共党员，经济学硕士，高级经济师，全国政协委员。历任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行党组书记、行长，海通证券公司董事长、总经理、党组书记，中国民生银行副行长、党委委员。现任中国民生银行行长、党委书记。 民生银行解密：董文标的金融新思维 九点钟，走进民生银行行长董文标的办公室，他已经伏案看了两小时的书。十年以来，几乎每一个工作日，他都是准时早上七点钟踏进办公室，晚上七点钟才离开。 十年的时间，民生银行作为全国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，已经在人们的怀疑、关心、期盼等种种复杂情感中成长起来。 2000年5月，时年43岁的董文标成为民生银行第三任行长，民生银行也开始在国内银行界举起创新的大旗。“低风险、快增长、高效益”的发展道路，使得民生银行的资产规模由2000年初的600多亿元发展到2005年的5000多亿元。 时值冬日，位于北京西长安街上的民生银行总部却处于激烈的变革中：股权分置、海外上市，耗费上亿元实施历时三年的高管培训计划……这些变革的领航员董文标，却一如既往地淡定和从容，因为“变革”二字，从上任之初就与之如影相随。 关于钱与权的改革 收入分配的货币化，凸显了民生银行的商业特征；推行独立的授信评审体制，表明这家市场化程度较高的银行其综合管理能力在不断提高。 员工们最关心什么？收入。董文标一上任，就动了那些对数字更为敏感的自己银行员工们的“钱袋”。 传统体制下，大家早已习惯了用公车、分房子、分发一些实物。董文标上任后，收入分配全部实行货币化。员工似乎损失了合理避税的部分，公司领导们却失去了享用公车的权力，这是董文标第一次向传统挑战。 “总行的副行长都要自己开车，这在很多人看来是不可想象的。”董文标说，这在国内银行界绝对是第一家。 民生银行成立初期，曾经有一段时间112个员工拥有几十辆公车，每天都有可能因为汽车的事情发生争执。实现货币化后，行内绝大部分公车拍卖，交通费补给个人，因车而生的矛盾就这样化解了。 有人问董文标，如果领导雇自己的太太做司机怎么办？董文标回答，“钱补给他们了，雇谁都可以啊。” 现在，民生银行总行的后勤部门没有专职司机，几名行政后勤人员，除了开车，还承担着其他很多日常工作。据透露，仅车辆改革一年至少节约上千万元，更重要的是，从这件关系到每个员工切身利益的事情上，让大家意识到，民生银行是一家民营股份制银行，商业性是它最重要的特性之一。 如果说动了员工们的“钱袋”还是小事，那么要动各级管理层的权力，那却是件非同寻常的事情，但董文标又成功了。 人力、财力、贷款审批权可谓商业银行各级分支行行长手中的三大权力。董文标笑称，“说起来我们是总行，但原来那些分行行长都是诸侯，总是处在与总行讨价还价的过程中。”由于各个分行拥有独立运作的能力，行长们手中的权力也非常大。权力的地方化集中潜藏着巨大的风险。在民生银行成立的最初几年，其不良资产最高时曾接近10%。 为了有效地防范信贷风险，董文标上任伊始，即开始逐步推行独立评审制，收回分支行行长的贷款审批权、各级党委委员退出审贷委员会，推行独立评审制。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。 “在传统体制下贷款审批权很神秘，是一种权力。集中化、专业化后，贷款审批流程就像是工厂的生产流程，而负责流程特定环节的审贷人员，也就像是工厂的工程师。”董文标把审贷流程的变化形象地比作“白领变蓝领”的过程。 独立评审制的实行，也让信贷这个看似复杂的问题简单化了：原来是一个人评定的事情被拆解成几个部分，每一个环节分别由专人负责。董文标举了个例子：在贷款审批流程中，有的员工评定公司的信誉度，要上网查询企业的银行贷款、拆借记录是否良好；有的人评现金流量；而另外有人评定公司团队的稳定性，各个环节的工作人员各司其职，最后，有专门的岗位将每个人的评定结果进行综合评价，自然就能得出科学的结论。 独立评审制是民生银行控制信贷风险管理体制的重大突破，解决了审贷分离的问题，使民生银行与国际授信体系进一步接轨，并从根本上促进了资产质量的优化。 贷款审批的集中处理，较好地控制了信用风险，从2002年开始，民生银行的不良资产率一直保持在2%以下，为业界最好水平。持续的沟通 持续的发展 民生银行管理层与股东之间坦诚、持续的沟通，成为这家金融企业稳健发展的保障之一。 民营银行行长的最大特点是什么？董文标的回答是：“就是职业经理人。”作为职业经理人，他首先要向董事会负责。民生银行的非流通股股东达58家，最大的股东持股比例不超过7%。在董文标上任的初期，有一段时间，由于内部改革的力度比较大，管理团队和董事会难免会产生一些尴尬，“一开董事会，批评多、责备多、表扬少”，董文标此时却面带笑容地回忆过去：“那时候领导班子都不太愿意去参加董事会，甚至觉得开一次董事会就像是上一次刑场。” 如今，这种关系得到了很好的改善，并且改善的成果在股权分置改革过程中体现出来。在董文标看来，成功的关键在于沟通，真诚的沟通、持续的沟通，他不断地重复着这些字眼。 今年9月，股权分置改革结束试点，民生银行跻身首批股改上市公司之列，在5家上市银行中,民生银行率先宣布进行股权分置改革，成为国内商业银行股权分置改革第一股。 商业银行的股权分置改革,一度被业界视为股改难题的集中营。由于民生银行的股权比较分散，股权结构复杂，困难可想而知。董文标带着团队东奔西走，以极大的耐心、耐力和信心一个一个地说服股东，说服流通股前十位的持有者，说服所有的投资人。 58家非流通股股东，各有各的情况，要让法人股东把股份拿出来全部流通，最开始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生银行与58家非流通股股东进行了长达两个多月的一对一沟通，得到了大部分法人股东的理解和赞同。 证监会规定，上市公司的非流通股股东应当承诺，其持有的非流通股股份自获得上市流通权之日起，至少在12个月内不上市交易或者转让。民生银行在公布的股改方案中明确规定，持有3%以上的非流通股股东承诺两年内不上市交易。 在接下来20多天里，公司召开了董事会、投资者交流会，并进行了网上交流，获得大多数流通股股东的认可。民生银行的股改方案顺利通过。 真诚、持续的沟通，成为民生银行经营管理层与股东协调一致的法宝。 培训人才，培育核心竞争力 “按照经叔平董事长的发展战略，民生银行要办成百年老店。随着市场竞争日趋激烈，民生银行要实现‘百年老店’的目标，其中最关键的要素之一就是要拥有人才。” 从今年起，民生银行开始实施一个长达三年的高管团队培训计划，涉及1000名中高层员工，人数将占到民生银行现有员工的1/8。这个培训项目在香港和新加坡同时进行，每个人的花费在十几万港币，整个项目耗资上亿元。 有些股东曾提出质疑：“同样时长的培训在内地只要两三万，为什么要花这么高的代价送到香港或新加坡去读？”这时，董文标就需要向董事们耐心地解释：在内地学习，这些具有广泛社会关系的支行行长们保不准什么时候就成为空中飞人，来往于课堂、客户之间，即使不旷课，效果也不会很好。在国外或香港学习，不仅学得安心，而且深入感受一下国外的金融环境，对他们开拓思路很有好处。同时他认为，如果这1/8的员工没有进行知识更新，带着陈旧的观点，企业下一步的改革就不可能成功。 现在，这个培训班已经办了四期，这些久经沙场、有些疲惫的行长们，经过三个月的大学生活，又积蓄了新的能量。 近几年，民生银行董事长经叔平曾多次强调指出，民生银行要逐步发展成为国际金融市场合格的竞争者，成为“百年老店”。可以说“国际化”一直是民生银行的梦想，民生银行的培训计划又都是以国际化的人才为目标，通过实施国际化的培训和挑选国际化的人才，该行已经在人才储备上做了大量工作。 民生银行的信用卡部里，做销售和管理工作的有许多都是“海归”。在零售银行部，数名曾就职于国际知名银行的零售业务人才也加盟到民生银行，他们大都曾经在汇丰、花旗等国际性的大银行工作了十几年，并且有良好的销售业绩。 在民生银行的高管层，也在从海外引进人才。为了不断满足企业对国际化人才的需求，民生银行总经理级别高管的培训很快又要展开，时间为六个月，每期有15个人参加。观念问题、人的问题，在董文标眼中是民生银行前进中碰到的两个拦路虎，如果绕不过去，它会是成为发展的巨大阻碍。作为一行之长，董文标有时表现出果敢、历练，有时又很善于迂回、不按常理出牌。该行的等级行制度，打破了行政和一般意义上的分行支行概念，是按照利润、风险、管理水平等指标来推行等级行制度。各项指标好的行，哪怕是支行一级的，也可以与分行的地位相等，这一激励制度，极大地调动了分支行的积极性，同时培养出一个善于战斗、极具战斗力的团队。 董文标的管理方式有时也表现得与众不同。有些领导比较害怕矛盾的激化，怕影响团队的稳定。董文标却倾向于波澜壮阔的解决方式：“有矛盾时，就把矛盾完全暴露出来，虽然当时会搞得比较紧张，但冲突结束后问题会彻底解决掉。” “有时，我会大发雷霆，然后在会下再做耐心的沟通。我会告诉我的员工，我为什么要发火。因为你的所作所为对民生银行的事业构成了负面影响或伤害，所以我才批评你、伤害你，希望以后不要再出现这样的情况。” 这就是董文标，冰与火浑然于一身的金融界的改革者。 关于最大的风险 《英才》：外界都称你是一位富有开拓精神的银行家。开拓是否意味着比别人承担更多的风险？ 董文标：我认为自己还称不上是“银行家”。但社会的进步和发展，都必须要有一部分人具有开拓与奉献精神，同时在探索、开拓过程中也要承担一些风险，只要是探索就有成功与失败两种可能性，但是如果我们所做的探索工作能够成功，就会转化成推动社会或社会某一领域前进的动力，这也是很值得去做的。即便有失误的地方，也可以引以为诫。 《英才》：在你上任初期，民生银行最大的风险是什么？ 董文标：能否成功地立足于市场，曾经是民生银行最大的风险。众所周知，民生银行是中国第一家以私人资本投资为主的股份制商业银行，它的规模小、网点少、没有明显的特色，这些都成为潜在的风险因素。但是，民生银行在成立之初，我们的董事长经老就提出，要按照国际化的标准建立民生银行，因此我们从一开始就拥有规范的公司治理结构，并且在信息披露及内部管理方面一直在向国外优秀的商业银行学习。随着它成功地步入中国资本市场，它的创新能力逐步增强，具有了一定的特色，同时企业的核心竞争力在逐步形成。 《英才》：很多新上任的领导改革之初更倾向于渐进式的改革，防止动作过大带来动荡。而你一上任就进行大刀阔斧的改革，像上收分行行长的贷款审批权，收入实现货币化等。在这过程中是否遇到很多的反对意见和抵触？ 董文标：做行长之前，我在民生银行也干了很多年，所以我会看到问题的根本在哪里。我做行长以后，在改革问题上，关键在于我对这个问题的把握，我认真地研究了民生银行的状况，把握它的命脉，然后展开全方位的改革，如果是在充分了解情况的基础上进行改革。就不会出现太大的震动。 关于最大的变化 《英才》：民生银行的核心竞争力主要是什么？ 董文标：将来竞争的核心就是两大问题，一个是什么样的团队，这个团队是否富有创造力，观念是否超前；第二个就是技术平台，通俗地说就是你的装备如何。我们现在主要是在这两点上做文章。 《英才》：民生银行十年最大的变化是什么？ 董文标：经过十年的发展，民生银行这块牌子在市场上立足了，这是一个优秀的团队，这里有最透明、最公开、最有效的激励机制，也有丰富的金融产品。我们已经从无到有、从小到大、从弱到比较强大。 《英才》：民生银行在制度等方面做出很多的创新，现在着力在进行哪些方面的调整和创新？ 董文标：我们正在做的重大改革和调整主要是推行事业部制度，这样我们在管理和销售上就能同国外接轨。原来我说调整期是三年，实际上我想明年底完成。如果完成后，它就会释放出强大的生产力，民生银行会进入第二轮高质量的发展周期，并且会不断朝着“百年老店”的目标迈进。 董文标，1957年6月出生，中共党员，经济学硕士，高级经济师，全国政协委员。历任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行党组书记、行长，海通证券公司董事长、总经理、党组书记，中国民生银行副行长、党委委员。现任中国民生银行行长、党委书记。