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活动排序 活动排序指识别与记载活动之间的逻辑关系。活动必须准确排序，只有这样才能在以后制订出符合实际、可以实现的进度。排序可以用电脑进行，也可以手工操作。手工和自动操作还可以结合使用。对于较小项目，以及项目早期阶段详细资料尚不具备时，手工操作往往更为有效。 活动排序的投入 1).活动清单（Activitylist） 2).产品描述（Productdescription） 产品特征往往会影响活动排序（例如一个拟建厂区的平面布置，一个软件项目的子系统界面）。大虽然这些影响常常明显的反映在活动清单上，但一般仍应对产品描述进行审核，以确保其准确无误。 3).强制性依存关系（Mandatorydependencies） 强制性依存关系指所从事工作性质中固有的依存关系。 它们往往涉及到一些实际的限制（例如：在施工项目中，在基础完成之前，不可能进行上层建筑的施工；在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试）。强制性依存关系又称硬逻辑关系（Hardlogic）。 4).可斟酌处理的依存关系（Discretionarydependencies） 可斟酌处理的依存关系指由项目团队所确定的依存关系。其使用宜谨慎从事（并要有完整的文字记载），因为它们可能会限制今后进度安排方案的选择。可斟酌处理的依存关系通常根据以下方面的知识来定义： 某个具体应用领域内的“最佳方法”。虽然也可采用其它可接受的排序方式，但希望采用某种具体排序的项目中的某些不寻常的方面。 可斟酌处理的依存关系也可称为优先选用逻辑关系（Preferredlogic）、优选逻辑关系（Preferrentiallogic）或者软逻辑关系（Softlogic）。 5).外部依存关系（Externaldependencies） 外部依存关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依存关系。 例如软件项目测试活动的进行，可能取决于由外部提供的硬件是否到位；施工项目的场地平整，考|试/大可能要在环境听证会之后才能动工。 6).里程碑（Milestones） 里程碑事件应成为活动排序的一部分，以保证满足里程碑事件按期完成的要求。 活动排序的工具与技术 1).优先级图法（单代号网络图）（PDM，precedencediagrammingmethod） 这是一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。 这种技术又称活动的节点标记法（AON，activity-on-node），是大多数项目管理套装软件使用的方法。PDM可用手工或计算机完成。 PDM包括四种依存关系或先后关系： 完成对开始：后一活动的开始要等到前一活动的完成。 完成对完成：后一活动的完成要等到前一活动的完成。 开始对开始：后一活动的开始要等到前一活动的开始。 开始对完成：后一活动的完成要等到前一活动的开始。 在PDM中，完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很少用，通常仅有专门制订进度的工程师才使用。考|试/大在项目管理软件使用开始对开始、完成对完成、和开始对完成关系，可以产生意想不到的结果，因为关于这些类型的关系如何应用，目前尚未取得一致看法。 2).箭线图法（双代号网络图）（ADM，arrowdiagrammingmethod） 这是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法。 这种技术也叫活动箭线标记法（AOA，activity-on-arrow）,虽然其使用不如PDM那样普遍，但仍然是某些应用领域所选用的技术。 ADM只使用完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系。虚拟活动没有历时，不需要花费资源。 3).条件绘图法（Conditionaldiagrammingmethods） 有些绘图技术，例如图形评审技术（GERT）和系统动力学模型允许使用诸如回路考|试/大（例如，必须重复多次的试验）或者有条件分枝（例如：只有检查发现错误时才需要修改设计）这样的非时序活动。PDM和ADM都不允许回路或有条件分枝存在。 4).网络样板（Netowrktemplates） 可以利用标准化的网络加快项目网络图的绘制。这些标准网络可以包括整个项目或其一部分。网络的一部分往往称为子网络或者网络片段。在项目包括若干相同或者几乎相同的特征时（例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件发展项目的程序模块、或者开发项目的启动阶段），子网络就特别有用。 活动排序的产出 1).项目网络图（Projectnetworkdiagrams） 项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）。 a．PERT：计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）； b．CPM：关键路径法（Criticalpatchmethod） c．PDM：前导图法（precedencediagrammingmethod） 2).活动清单更新（Activitylistupdates） 如同活动定义过程可以造成工作分解结构更新一样，绘制项目网络图时也会发现一项活动需要分解或者重新定义才能画成其正确的逻辑关系的情况。
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一、什么是时间管理？ 时间管理是指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现个人或组织的既定目标。 总结起来就是规划明天，把握今天，反思昨天。 二、为什么要进行时间管理？ 作为工程师你是否对下列情形很熟悉？ 1.忙碌了一天，下班时却发现好像什么事情都没有做，或者重要的事情一件也没完成。 2.工作内容太多太杂，没有头绪，感觉一个人要当两个人用。 3.想专心完成一项工作，期间总会被各种情况打断。 4.每天处理各种紧急的事情，没有时间提升自我，感觉很迷茫。 如果你也遇到上述的问题，那么表示你需要学习一点时间管理的知识了。 三、时间管理的方法有哪些？ 时间管理的方法有很多，每种方法的侧重点不同，你可以结合自身实际情况，选择一种或多种方法进行实践，并找到适合自身的方法。没有最好的方法，只有合适你的方法。 1.写时间日志：记录自己一天的工作情况 时间管理最基本的方法就是记录时间日志，通过对时间日志的分析，找出自己的时间黑洞和高效时间段。把最困难的工作放在高效时间段里，如方案设计，原理图设计，PCB设计等。找出时间黑洞，看看时间是耗在刷手机了，和同事闲聊了，还是遛弯了。 09:00-10:00 方案设计之系统框图 10:00-11:00 项目例会 11:00-12:00 芯片资料学习 12:00-13:30 午餐+午休 13:30-14:00 邮件处理 14:00-15:00 测试故障单解决 15:00-16:00 方案设计之电源拓扑 16:00-17:00 方案设计之电源功耗 17:00-18:00 方案设计之时钟拓扑 2.番茄工作法：提高专注力 番茄工作法是简单易行的时间管理方法，由弗朗西斯科·西里洛于1992年创立。 番茄工作法的步骤如下： a.从代办清单里选择一个待完成的任务 b.将番茄时间设为25分钟，开始专注工作 b.中途不允许做任何与该任务无关的事，直到 d.番茄时钟响起后短暂休息5分钟 e.每4个番茄时钟后休息20分钟 比如制作单板BOM时，可以运用番茄工作法，期间禁止其他因素干扰，集中精力一次完成。制作BOM最好一气呵成，如果中途被打断，很难想起前一步做了什么。 工作法：合理安排下一步行动 GTD就是Getting Things Done的缩写，翻译过来就是“把事情做完”。GTD的核心理念是记录下来要做的事，然后整理安排并一一执行。GTD的五个核心原则是：收集、整理、组织、回顾、执行。 GTD的核心理念在于清空大脑，然后一步步按照设定的路线去努力执行。具体过程如图所示：4.吃青蛙：完成一天中最重要的三件事 有一句谚语说：“如果你每天早上做的第一件事就是吃掉一只活青蛙的话，那么你就会欣喜地发现，这一天里再没有什么比这个更糟糕的事情了。“活青蛙”代表了那些对个人而言最重要的任务，如果不积极采取行动，就可能因为它而耽误时间和机会。反之，若每天都能完成三件最重要的事，工作效率变会大大提高，且很有成就感，每周的周报就不怕没东西写了。 5.四象限法则 第一类：紧急又重要的，包含3个层面 1、危机类 2、迫切问题 3、在限定的时间内必须完成的任务 如外场故障、项目会议等 第二类：重要而不紧急的，包含4个层面 1、预防性措施和培育产能的活动 2、建立关系 3、明确新的发展机会 4、制定计划 如方案设计、原理图设计、PCB设计、单板调试、学习充电、解决测试故障单等 第三类：紧急而不重要的，包含5个层面 1、接待访客，某些电话 2、某些报告、邮件 3、某些会议 4、迫切需要解决的事务 5、公共活动 第四类：不紧急不重要的，包含5个层面 1、琐碎忙碌的工作 2、某些电话 3、消磨时间的活动 4、令人愉快的活动
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活动所需时间估算的工具与技术 1.专家判断（Expertjudgement） 因为影响活动所需时间的因素太多，所以一般很难对其长短进行估计（例如资源水平，资源能力）。只要有可能时，应当利用专家根据历史资料进行判断。如果找不到这样的专家，那活动所需时间估算就有其内在的不确定性以及风险。 2.类比估算（Analogousestimating） 类比估算也叫自上而下估算，指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间。考|试/大当对项目的详细情况所知及其有（例如在项目的早期阶段），往往采用这种方法估算项目的所需时间。类比估算是专家判断的一种形式。 CPM：对活动用一个时间估计值，即最可能时间估计值； PERT：对活动用三个时间估计值，使用分布均值，即：（悲观值+4*最可能值+乐观值）/6； 3.根据工作量估算（Quantitativelybasedduration） 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量（即图纸张数、电缆米数、钢材吨数，等等），乘上单位生产率（即每张图纸用多少小时、每小时铺多少米电缆，等等）后，就可用来估算活动所需时间。 4.后备时间（应急时间）（Reservetime(contingency)） 项目班子可决定增加一个额外时间量，称为后备时间、应急时间或缓冲时间，它可以加在活动持续时间之中，也可加在进度表的其它部分，作为对进度风险的一种承认。后备时间可取为活动所需时间的某个百分比，或者某个固定的工时单位数。待日后有了关于项目的更确切信息时，考|试/大后备时间可以减少或者取消。上述后备时间应与其它数据和假设一起形成书面文字记载。 活动所需时间估算的产出 1.活动所需时间估算（Activitydurationestimates） 活动所需时间估算是完成某项活动所需工时单位数的定量估算。活动所需时间估算永远应包括结果变动范围的某种表示，例如： 两周±2天，表明该活动至少需要八天，最多不超过12天（假设是五天工作制）。 超过三周的概率为15%，表明该活动在三周或少于三周时间内完成的概率高达85%。 2.估计的基础（Basisofestimates） 进行估算所依据的假设必须记录在案。 3.活动清单更新（Activitylistupdates） 进度制订 进度制订指明确项目活动的开始与完成时间。如果开始与完成日期不现实，则项目就不可能按规定进度完成。考|试/大在项目进度定夺之前，进度制订过程往往需要反复进行（连同提供投入的过程，特别是所需时间估算和成本估算）。 进度制订的投入 1.项目网络图（Projectnetworkdiagrams） 2.活动所需时间估算（Activitydurationestimates） 3.资源要求（Resourcerequirements） 4.储备资源库描述（Resourcepooldescription） 制订进度需要了解在何时能以何种方式取得何种资源。 例如，共享资源或关键资源的进度安排特别困难，因为其在是否可供项目使用上的变化颇大。在储备资源库描述中，细节数量的多寡与具体化的程度是各不相同的。例如，制订某咨询项目的初步进度时可能只需要知道在某个具体时间范围内有两个咨询工程师可供调用，然而制订同一项目的最终进度时却必须具体规定哪两个咨询工程师可供调用。 5.日历（Calendars） 项目日历与资源日历确认可安排工作的时段。项目日历影响所有的资源。五天工作周就是日历使用的一个例子。一般来说，项目中有会有多种日历存在。 资源日历：影响某项或者某类具体资源（例如，某位项目班子成员可能在休假或在参加培训；劳务合同可能限制某些工人在一周的某几天工作）。 6.制约因素（Constraints） 制约因素指对项目团队的选择加以限制的那些因素。在制订进度时，有两大类时间制约因素需要考虑： 强制性日期 关于活动开始或完成的强制性日期规定其开始或完成不得早于某个规定日期，或者不得迟于某个规定日期。在项目管理软件中虽然通常包括所用四项日期制约因素，但最常用的制约因素是“开始不得早于”和“完成不得迟于”这两项制约因素。时间制约因素的典型使用场合包括：技术项目的市场销售窗口、户外活动的天气限制、考|试/大政府颁布的的强制性环境治理条理的执行、项目进度中未列入的各方的材料递交，等等。 关键事件和主要里程碑 项目发起、赞助人、项目客户或其它干系人可能要求在某个规定日期之前完成某些可交付成果。一旦列入进度，这些日期就成了人们所期望的东西，再要改动就有很大的难度。里程碑还可用于指明同项目以外工作之间的接口。此类工作通常不在项目数据库中，而带有制约日期的里程碑则可提供适当的进度接口。 7.假设（Assumptions） 8.提前量和滞后量（Leadsandlags） 任何依存关系都可能要求规定提前量或滞后量，以便对关系准确地定义。举一个滞后量的例子：人们可能希望在某项设备的订购与安装或使用之间在时间上安排两周的延迟（滞后量）。再举一个提前量的例子：在一个有十天提前量的“完成对开始”依存关系中，后继工序在先行工序完成之前十天开始。 9.风险管理计划（Riskmanagementplan） 10.活动属性（Activityattributes） 活动的属性：包括职责（即谁来完成此项工作）、地理位置或建筑物（即工作在何处完成）及活动类型（即简略的还是详尽的），对为使用者选择与安排列入计划的活动提供方便至关重要。WBS（工作分解结构）分类也是重要的属性，对活动的排序与分类十分有用。
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