赋能企业英文

Technology empowerment。

该短语词汇分析：

technology，英语单词，主要用作名词，意思是“技术；工艺；术语”。

赋能授权(Empowerment)是商业语汇。意思是指授权给企业员工—赋予他们更多额外的权力。

双语例句：

1、In fact, we already have the technology to do so.

事实上，我们已经拥有这样做的技术支持。

2、If technology could do anything for you, what would it be?

如果科技可以为你做任何事情，那将是什么样？

3、So we have no option but to adapt our technology strategy to this.

因此我们别无选择，只能使我们的技术战略适应这种局面。

核心书摘： 《赋能》这本书摒弃了传统的科层制管理体系，讲述了一种全新的管理体系——赋能体系，并阐释了赋能体系在应对不确定性环境时的巨大作用和价值。书中强调，在充满不确定性的信息时代，赋能体系是一个去中心化的分布式管理体系，它能让团队每个成员都享有决策权和知情权，充分发挥出各自的主观能动性，从而最终在错综复杂的环境下取得成功 适合谁读· 创业者 · 机构领导人 · 企业高管 关于作者 斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。麦克里斯特尔退役后，创办了一家管理咨询公司，把他在军队的成功管理经验向企业界推广，始创“赋能”体系。学什么？如何转变管理思维，打造赋能型组织当今世界正处于变化和不确定的大环境中，无论在任何地方，从全球恐怖主义到流行病，从供应链被干扰到颠覆性技术的出现，所有组织都面临着极其艰难的挑战。那么，怎样才能组建出具备超强适应能力的团队，完美地应对这些问题呢？ 《赋能》旨在帮你建立一支适应能力强、敏捷性能高的团队。书中从什么是赋能讲起，详细解读了为什么要给团队赋能，以及如何在不确定的环境中给团队赋能，强调了实时创新、实时解决问题的必要性，帮助企业改变传统的“科学管理模式”，让你领导的团队也能拥有特种部队般的战斗力。 你还会发现 · 如何理解“三治三不治”原则； · 赋能的含义是什么； · 为团队赋能的原因有哪些。 一、什么是赋能 最近几年，在商业及企业管理领域，“赋能”成了一个高频词。比如说，马云提出阿里巴巴要“赋能”年轻人、“赋能”卖家 ；刘强东提出京东要“赋能”金融行业、“赋能”实体经济和区域经济，并发布了“零售赋能”的发展战略 ；湖畔大学教育长曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是赋能。从上述企业家的言论可以看出，赋能这个词的含义很广。它既涵盖企业经营层面的发展战略，涉及顾客、供应商等组织与外部利益相关者，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为团队和员工赋予能量、提供舞台、授予权力。事实上，说起“赋能”一词的原始含义，管理学界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，也就是授权，指的是组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，让每个人都有一定的决策权，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。 其实，赋能这个词虽然是最近几年才火起来的，但是在咱中国古代，很早就有通过分权来延伸管理的思想，这就是所谓的“三治三不治”原则。它包括：“治近不治远，治明不治暗，治一不治二。”这个原则听上去挺玄乎，其实质就是告诉管理者要抓大事，放小事，管而不死，活而不乱。您看，这不正和赋能管理思想如出一辙吗？ 而且，咱们中国古代不光有赋能的管理思想，也有相关的实际操作，以前咱们读过《曾国藩：谋略与方圆之道》，书中就提到了曾国藩独特的治军方法，与今天这本书的观点相印证，我们可以发现，曾国藩建设和管理湘军所采用的正是赋能的管理方法。 曾国藩从根上说，是一个书生，让他带兵打仗，实属“赶鸭子上架”，但后来他却能组建强大的湘军，击败太平天国，硬生生地把快倒下的大清江山给扶起来，主要就是因为他善于给团队赋能。 曾国藩在创建湘军的时候，一改以往军队归属国家所有的机制，运用赋能管理思想，大胆把手中的权力下放给了湘军中的每一位将领。 熟悉中国历史的朋友一定知道，自唐代“安史之乱”后，各个封建王朝对于军队都管得很严，都会采取种种措施，防止兵权落到带兵将领和封疆大吏手中。这种方法虽然对维护统治有效，但是也弊病从生。比如说，清朝的绿营兵就规定，将领平时各住其府，有事情就授予兵权，事情完事，各自打道回府；而士兵则平时分驻在各地，当战事发生，就临时抽调在一起，共同抗敌，战争结束，也是回到自己的驻地。这样一来，士兵与将领，士兵与士兵之间，只有奉命应征的上下级关系或者同僚关系，兵将之间很难形成一个荣辱与共的整体，自然难以发挥团队的力量。尤其是这种做法让将领的积极性很难被调动起来，因为在他们看来，自己辛苦练的兵，和自己却没有多大关系，打仗的时候，自己训练出来的兵说不定归谁指挥、帮谁建功立业呢，所以，也就没有将军愿意下大功夫训练士兵，士兵的军事素养也就马马虎虎了，这是太平天国在前期势如破竹的客观原因之一。 曾国藩看到了这个弊端，于是开始了制度改革。他设立了募兵制，规定一军之权交付给统领，大帅都不能过多干预；一营之权交付给营官，统领也不能过多干预。于是各层士兵，层层招募，层层赋能，进退弃取都有各级小团队的长官决定，这样一来，军队的组建和人事升迁等权力，都由湘军的各级将领把握了。但是放权可不等于放纵，曾国藩虽然给湘军各级将领赋能放权，但是为了防止他们自立门户，不服管控，就刻意限制了每一个营的人数。同时，曾国藩对每一个营官所招募来的新兵，坚决要求必须经过两个月的训练，才能开赴战场。在训练期间，曾国藩的主要工作，就是对这些新兵开展各种思想工作，加强他们的政治思想觉悟。这一些列的措施，就保障了湘军的整体统一，和对曾国藩的忠诚。 所以说，在管理中，企业要学会给下面的团队赋能。通过释放权力，通过各种保障和服务，团队的组织成员在行动时不仅仅依赖上级命令，而是最大限度发挥个人才智和潜能。 二、为什么要给团队赋能 作者斯坦利·麦克里斯特尔认为，之所以出现赋能这种管理理论，主要是因为传统的“科学管理理论”已经不能适应时代的发展了。 科学管理理论是由现代管理学鼻祖弗雷德里克·泰勒提出的。在它刚刚问世的20世纪初，这是一种非常先进的管理理念，能在原有技术条件下极大地提高生产效率。比如，采用科学管理后，切割钢条的速度提高了五倍，加工一个轮胎的时间节省了五分之四。 科学管理的核心是流程的标准化。具体办法是：首先，把复杂的生产过程分解为一个个简单环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作方式，把这种操作方式规定为标准动作，强制执行；最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率。 这种管理方式，实际上就是系统性地消灭人工操作中的不确定性，把工人变成机器的自然延伸。工人只需要像机器那样去精确执行特定动作，不需要知道为什么要这样做，也不用去关心整个生产过程。至于理解和优化整个生产体系的运作，那是管理人员的事情。也就是说，管理人员负责优化体系、制定标准、分解流程、指派任务，一线人员负责执行。与这种管理方式相适应的，就是层级分明、纵向分割的树状组织结构。 整个20世纪的工业发展史证明，这套管理体系在提高效率方面是无可匹敌的。可是这套管理体系要高效运转，有两个隐含前提：第一，整个体系是稳定运行的，其中的环节是可分解、可重复的；第二，管理人员拥有足够的信息，了解整个体系是如何运作的。这两个前提在20世纪的工业时代是成立的，但是，进入21世纪，这两个前提正在快速瓦解。 21世纪的关键词是信息化和全球化，在这两个因素的作用下，世界正在日益变成一个高度互动的整体，变得越来越复杂。当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。 如今的企业深深嵌入到全球化分工链条当中，企业的生存环境也和这个世界一样错综复杂，任何优秀的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知一切可能性，当然也就无法实行标准化管理。这时候，企业需要一种适应时代发展的管理哲学。 在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向团队和员工赋能。 赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。 所以说，科学管理理论把每一个人都当作标准化的零件看待，而不是一个具有主观能动性的机体，这样精密而僵化的组织已经无法应对多变的信息时代。而赋能的诞生，则是为了更好地应对环境中的不确定性。 三、如何给团队赋能 通过前两部分的内容，我们已经知道了什么是赋能，以及团队为什么需要赋能，接下来我们讲一讲该如何给团队赋能。作者在书中以美国海豹突击队的训练方法为参照，告诉我们，为团队赋能，主要有三条路径，一是培养真诚的互信关系，二是培养团队的体系思维，三是建立信息共享机制。下面我们就分别详细地讲一讲这三条路径。 1、培养真诚的互信关系 作者认为，只有建立了解和信任的基础，跨团队之间的合作才能更加融洽。书中举了一个美国海豹突击队的例子。海豹突击队的训练，堪称是魔鬼式训练，比如长达6个月的超高强度体能训练、各式各样的体罚措施、5天加起来只能睡4个小时的“地狱周”等等。这种训练的目的，不是为了要折磨队员，而是要打造一个超级团队。 在受训的第一天，学员们就会每5至8人分为一组，所有任务都是以团队为单位来执行，任务失败的话，就整个团队一起受罚，没有个人英雄主义的发挥空间。训练中还有很多精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。 比如，潜水训练中要求两个人合用一根氧气管去完成任务，在冲浪训练时，队员们在冰冷的大浪中必须手臂紧紧挽在一起，相互获取体温，才能坚持得更久。甚至在训练之外，队员们也不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一道，否则就要受罚。 通过这样持续6个月的训练，坚持下来的队员们彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同和相互信任，愿意把自己的生命托付给队友。在执行任务时，所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动，所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工、自动补位。 而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。 所以，这样一支超级团队才是真正意义上的赋能：每个成员既自主决策，又协调一致；整个团队既强大，又敏捷，可以灵活、快速地应对各种错综复杂的局势。 2、培养团队的体系思维 作者认为，只有让团队中每个人先形成对整体最基本的了解，才能够把自己的那一部分做好，这就是一点联动的体系思维。体系思维可以加强不同团队成员之间的沟通，让他们都知道彼此在做什么，他们想要达成什么目标，以及为了达到这个目标，他们都需要哪些帮助。 我们还是来举一个书中的例子，也就是麦克里斯特尔在军方推动的“嵌入计划”，具体指的是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门工作6个月。各个派出单位为了自己的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个接收单位可以通过这个人物的表现，去了解兄弟单位的运作方式、立场和文化，当这个“交换生”回到原有单位，也会把自己对派驻单位的理解和信任传播到自己的团队。 这样，通过嵌入计划，各个彼此陌生的小团队相互理解和熟悉起来。各个机构之间信息沟通的藩篱被打破了，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一个坚固的体系。 它就像是一个神经系统，通过密集的交互形成一种“共同智力”。这种群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。 3、建立信息共享机制 作者认为，扩大信息的共享是加强团队沟通的重要方法，将之前只有高层领导能看到的信息开放给所有人，让每个成员都能接触到足够的信息，才能做出对团队这个整体最有利的决策。 事实上，在一个赋能组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员了解团队的总体运行情况。人为隔绝信息的做法，就好像是足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌，是完全不可思议的。 而麦克里斯特尔在战争中发现，想要让自己精心打造的组织发挥作用，就必须放弃信息的计划供应制度，让信息畅通无阻地在整个组织中自由流动。他相信，信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。 他的具体办法，就是每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，包括一些高度机密的情报。参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点、与伊拉克战局有关的上千名各界人士。 上千人每天花2小时参加会议，听上去似乎是效率的极大损失，而且还有可能造成泄密，但实际上，通过作战情报简报，每个人都能更清楚地了解整个战争局势以及整个组织的运行情况，不但省去了大量澄清和沟通的时间，也进一步理解了自己的工作成果是怎样被组织利用的。最终形成的效果，就是组织演化出了越来越高的共同智力。 总结 《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，以美国特种部队的实践为基础，讲述了赋能这种全新的管理体系在应对不确定性环境时的作用和价值。书中强调，赋能就是要把决策、行动的权利赋予了解基层情况的一线人员，打造一个去中心化的分布式管理体系，让每个人都享有知情权，充分调动每个人的主观能动性，这是充满不确定性的信息时代对组织的要求。而要想实现为团队赋能，就需要在团队中培养真诚的互信关系，建立通畅的信息共享机制，让每个团队成员都具备体系思维。 好的领导者在于能够防微杜渐，而不是出现问题时成为那个救火的英雄。所以《孙子兵法》中说：“善战者之胜也，无智名，无勇功。”意思是说，真正善于用兵的人，没有智慧过人的名声，没有勇武盖世的战功，他之所以能打胜仗，原因在于提前就已经对战争做好了全面的规划和准备，他所战胜的是已经注定失败的敌人。 《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森曾经问乔布斯，他一生中创造的所有东西里，最令他骄傲的是什么，乔布斯的回答既不是麦金塔电脑，也不是iPhone和iPad，乔布斯说，“这些产品都是协同工作的产物，最令我自豪的东西是我所打造的团队。”所以，伟大的领导者也一定是卓越团队的缔造者，苹果的成功，是乔布斯为团队赋能的成功。 作为新时代的领导人，你的任务不是成为英雄，而是要“双眼紧盯，双手放开”，“从批准者转变为被通知者，同时培养下属独立做决策的能力”，用更多的时间和精力去打造一个赋能型组织。 《赋能》金句：力量来自团结，团结来自信仰。 无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应的能力都至关重要。

我们先来看几个定义：

这两个定义都从宏观层面对empowerment做出了定义。这个定义中有两个要点：

Empowerment这个词的中文翻译有授权，激励，现在越来越多的人翻译为赋能。我比较喜欢赋能这个翻译。赋予能量或能力，所以我上面的翻译也都写为赋能。

赋能方法的应用场景很多，在工作和生活中都有广泛的应用实例。本人着重讲在工作中的应用。根据工作中的应用实践，我给赋能下一个定义。

例子1：Tom是一名质量工程师，在生产现场巡查时发现生产出来的产品有瑕疵，经他检查，发现是设备有问题，但是生产为了确保产出目标能达成，就继续在生产。Tom在未请示领导的情况下，做出停止生产的决定，并且勒令生产和设备部门维修设备，在他检查确认后才能恢复生产。

例子2：小美是一家企业的前台接待员。她对自己的职业发展有着清晰的规划，最起码未来三年她希望能升任经理职务。而公司对这一职位的要求也是公开的。小美根据主管的要求来要求自己，不断学习。除了做好自己的本职工作，并且尽可能的标准化其工作流程和工作方法，制定规范，同时积极了解其他部门的具体业务，还在自己有空闲的时间帮助其他同事。

Tom和小美都是被赋能的员工，他们承担责任，采取行动，做出决定，发展自己，造福公司。被赋能的员工往往有以下共同特点。

1.他们的个人的目标和公司的目标相统一，寻求自我突破和成功。 赋能的员工会积极研究公司目标，从中拆解分析其与个人目标的契合之处，转化为个人的工作和职业目标，实现两者的统一，最终实现自己的成功。 2.他们清晰的知道自己该做什么。知道自己在什么情况下即使承担风险也要做出决定。 赋能的员工知道自己的职责所在，原则所在，什么事情直接可以做决定，什么事情需要请示汇报。 3.他们能体会到被尊重和认可，并且认为自己真的是为公司的发展的贡献自己的智慧，而不是被雇佣来做劳动力。 他们会认可自己是公司的一份子，公司的发展有自己的心血在里面，并且愿意付出额外努力和思考去做的更好。 4.他们压力能够有效控制，在相对轻松的环境中工作，一切都在掌控之中。 给员工赋能的组织能给员工一个轻松的工作环境，让他们在“ 承担风险做决策时不用瞻前顾后 ”。 5.他们富有创造力，能有新主意， 遇到问题时主动探索解决方法，喜欢挑战，拥抱新的变化。 人只有在轻松环境下，主动积极的去事情时，才会才思泉涌，打开创造的窗户。面对问题和挑战，总会尝试去挑战自己能否寻找到好的解决办法。喜欢尝试新生事物，拥抱新的变化以适应变化，迎接未来 6.他们积极提升自己，利用一切可以利用的机会来发展自己。 完成任务做项目的机会就是学习新知识新技能的时刻，” 抓住这个机会 “往往是他们的第一想法。 7.工作效率高，协作能力强，业绩突出 。目标清晰，实现目标的途径清晰，积极的掌握的实现的方法，随之而来的就是工作效率高，业绩突出。在工作过程中懂的以实现目标结果为导向，那么在合作中就会更加积极主动，更会调动资源促进协作。

1.能增加盈利。 2.能更快的实现目标结果。 3.降低组织的压力。 4.员工满意，客户满意。 5.管理层能有时间和精力专注于公司未来。 6.各层级员工都能为公司发展献计献策。 7.员工的主人翁意识强，勇于承担责任和做决定。

我们常说公司，到底谁代表了公司？总经理？部门经理？人事经理？都是也不是。代表公司的是公司里的每一个人。

对于客户而言，只要是这个公司的员工，那么这个员工对客户而言就是这家公司。

对于员工而言，其经理就代表了公司。一家推行赋能文化的公司，关键在于经理。说公司是否是赋能的公司，其实就是讲这家公司的经理是否是能赋能的经理。那么，能给员工赋能的经理什么样子？

1.能给予员工在合适的权责范围给予合适的授权，让员工自己做决策 2.允许员工犯错误 3.鼓励员工直接与其内外部客户积极主动的沟通对话 4.给员工创造机会利用其优势，促进其成长和发展 5.对于促进赋能承担责任，驱动赋能成为一个动态前进的循环 6.营造一个以信任为基础，持续学习和发展的团队

关于如何赋能的做法很多，但很多就强调充分的授权。但是充分的授权不能做到真正的赋能，甚至会适得其反。这里介绍一种赋能的流程方法。

要给予赋能的人员存在的意义什么？价值使命是什么？这些需要清晰的定义。对于公司来讲，这才是雇佣这名员工或者设置这个岗位的价值所在。所以，经理必须清晰定义其下属岗位的目的。 比如：质量工程师的目的就是，提高生产制程的可靠性来提升产品的质量水平。

我们必须通过获得哪些关键结果来实现岗位存在的目的必须清晰的分析拆解。在这些关键结果的实现中，需要做出哪些关键决策。

每一项关键决策，需要具体分析其职责权限，比如在采购审批，一般企业财务都规定了严格的审批权限，不能随意授权。根据职责权限，决定哪些可以赋予员工职责和权利。 另外，针对不同的员工，相同的权责的关键决策是否授权也可能是不一样的。对于资深工程师，可能就充分授权；而入门工程师，可能就只是部分授权。 授权类别分为以下几种

经理可以根据其员工经验积累和成熟度，定期和员工共同回顾对其授权的当前状态，商讨未来授权状态期望，制定一些行动来促进员工成长为可充分授权。

赋能 不是一句口号，也不是空洞的文化宣传，而是 一套需要扎扎实实根据人员能力水平，意愿水平，结合岗位关键绩效结果和决策，来赋予合适的员工合适权限的决策权利，一方面促进员工的能力提升，实现其职业发展，另一方面促进工作效率和质量提升，实现企业的高绩效，达到员工和公司的双赢 。 用几个词来总结赋能：

备注： [1] Adams, Robert. Empowerment, participation and social work. New York: Palgrave Macmillan, 2008, p.xvi [2] Rappaport, J. (1984). Studies in empowerment: Introduction to the issue. "Prevention in Human Services," 3, 1–7.

销售赋能是指用数字化内容和技术工具帮助销售团队成员提高工作质量和效率，使销售成员能够在复杂多变的竞争环境中不必依赖沉重的组织架构和支持体系，就能够独立完成高质量的销售和客户服务工作。商业价值，让销售成员能够掌握全面的销售材料和工具，面对不同类型和阶段的客户，能够准确使用销售辅助材料，进行专业的客户沟通，提升团队的销售效能。销售赋能也能够让销售组织更加精简，去掉不必要的支持性岗位，让反应更敏捷，使用内容更加准确，转化客户的周期也能够缩短。因为销售材料常常由营销团队和销售团队共同制作，用统一的数字平台，也能够让这两个团队的协作更加顺畅。在事业部（Line of Business) 架构下，各个事业部的销售组织可以使用公司统一的数字化工具来建设本事业部相关的销售内容。让企业的规模效应更加明显。销售赋能工具和材料甚至可以有面向客户的触点（Customemr Touch Points)，实现一定程度的客户自服务，降低销售全环节的成本，和提升客户的满意度。