石油行业的高级经济师

您好，中石化现任董事长是王玉普。

陈耕领导下的中石油就像是在全力演绎着英国前首相丘吉尔提出的石油“来源多元化”策略：外交途径、投资管道资源和国家战略石油储备。最先为外界觉察到的中石油意欲海外扩张的信号，来自于2004年10月其收购母公司海外资产的企图。彼时中石油聘请花旗银行为交易顾问，收购母公司价值52亿美元的海外资产。5个月后，由中石油注资25亿美元、母公司贡献资产的合资企业成立。这是一招聪明之举，由“共同出资，共同经营”的合资企业来承担收购海外资产的任务，既保留了国家的出资渠道，又能保障中石油这家上市公司在收购过程中的话语权，且使交易更加透明。 这一改组让收购变得更为容易。2005年8月16日即传出了中石油和印度石油天然气公司(ONGC)竞购哈萨克斯坦石油公司(PetroKazakhstan)的消息。当是时，中海油刚刚失手优尼科，而中石化历来对海外收购都不甚感冒。 最终中石油出价迅速而犀利，在2005年10月以41.8亿美元赢得了这家总部位于加拿大的中亚石油公司。这个战利品看上去清新悦目：资产单一，且均位于和中国共享大量边境线的前苏联国家境内。它也不是盘根错节的大公司，市值33亿，不够中石油1590亿美元市值的一个零头，然而资产横跨上中下游资源，包括可观的开采储量、一家哈萨克斯坦最古老的精炼厂和一条长约177公里石油管道75%的所有权。 这还只是序曲。9月1日。中石油宣布进行一次国际性配股，筹集27亿美元的资金。加上原本就充沛的现金储备，中石油等于宣示了进一步跨国收购的意图。当月，中石油作为大股东，联合其他中国石油公司对一家加拿大公司在厄瓜多尔的价值14.2亿美元的石油及管道权利资产进行收购。 并购过程中外交手腕运用得恰到好处，以至于该交易过后，印度能源部长马尼桑卡尔艾亚尔访问北京，探讨中印公司在获取油气储备方面开展合作的可能性。这一出访的直接结果导致了1个月前还是竞争对手的中石油和印度石油天然气公司化敌为友，12月成功联合收购了另一处价值10亿美元左右的油气资产。 在频密的海外扩张同时，陈耕还计划将大庆油田改造成为一个天然气生产地，并升级中石油庞大的下游工厂和输油网络。同时与哈萨克国有石油公司共同兴建长达1000公里的输油管道，以实现将来哈境内的油田与中石油输油网络的对接。 和他的前任—主导了中石油(Petrochina)上市、裁员和资产重组的马富才一样，陈耕一贯低调。但和马富才更长于技术不同，陈耕更懂管理。 马富才领导下的中石油基本上还是一家国内运营商。零星的海外收购探索与其说是国际化初体验，毋宁说是出于政治因素驱使：对内维持就业水平，对外须显示政治上的成功。这些收购的背后大都是政府的意志，而且收购资产规模很小，多位于中亚，且收购价格远远高于市场价格。 2003年底发生的重庆井喷事故让马富才引咎辞职，2004年4月，陈耕由副转正。上任最初几个月，表面上的中石油维持着萧规曹随的宁静。但实际上，由陈耕主导的中石油国际化之旅正拉开帷幕。但是，在距离上一次重庆井喷事故691天后的2005年11月13日，吉化石化双苯厂又发生爆炸。安全事故几乎成了中石油CEO下马的宿命，也让陈耕的务实而又犀利的国际化谋略面临新的考验。

1982年2 月中国海洋石油总公司成立，相当国务院直属局级，归口石油工业部领导，由石油工业部副部长秦文采担任总经理。 1988年7月，石油工业部撤消后由能源部行使有关海洋石油对外合作的政府管理职能。1996年能源部撤消后，由国家计委负责联系。1998年以后改由国家经贸委负责联系。自总公司成立至1999年，经历了四届领导班子，四任总经理分别为秦文彩、钟一鸣、王彦、卫留成。第一届领导班子康世恩副总理。 2002年8月起傅成玉任 命为中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。