造价师人岗匹配

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fenny80231

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随企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费。对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。要做到人岗匹配需进行员工分析和岗位分析。员工分析主要是对员工个体特征和行为特征分析，岗位分析是对岗位职责和岗位报酬分析。要做到人岗匹配须把握两点：一方面岗位职责与员工个体特征相匹配是基础，另一方面岗位报酬与员工需要、动机相匹配，激励员工行为是关键。一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础岗位职责与员工个体特征相匹配也就是事得其才。为达到事得其才，企业应进行科学的组织设计和工作分析．界定各部门与各岗位的职责范围。根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等。通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。岗位职责主要用任务来描述的。每一个任务的描述都应包含以下几部分：员工做什么、工作对象是什么、期望的产出是什么、需用的工具材料和设备。从任务中可以推断出胜任岗位的个体特征、个体特征主要包括员工的知识、技能、人格特质等，个体特征表明一个人可以做的事情，它表述的是才能的适用性。针对一个岗位需明确指出它要求的个体特征的各因素的权重。正是因为个体特征结构的差异，没有人能胜任所有的工作，所以每一个管理者需清楚地了解和掌握下属的个体特征结构．使其和岗位职责相匹配。二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键员工具备了岗位职责所要求的个体特征只是优异工作绩效的必要条件．而非充分条件。行为特征才是管理者关注的重点。行为特征是指在特定的环境下，个体特征的组合和运用．主要包括：员工的努力程度、投入的时间、认真的程度等，它表明员工愿意做这项工作的程度。通俗来讲，员工在该岗位上工作有能力还须有热情。热情体现在某一岗位工作的意愿、自主性等，它表述的是才能的发挥程度。有能力而无热情、有热情而无能力都会影响绩效产出。管理者何以最大限度地激发员工的工作热情，即员工什么状态下愿意在自己的岗位上充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。我们需认识到员工首先是具有自我利益的个体，只有当组织的发展能够满足人们的基本需求，员工才有可能自动自发地工作。我们要分析员工的需求结构，针对员工的需求而有针对性的管理。通过岗位报酬与员工需要结构相匹配激励员工行为。在此过程中需注意以下几点：1．报酬量与岗位贡献相匹配报酬量与岗位贡献相匹配，就是力求分配公平。分配公平是指员工得到的报酬(或惩罚)数量是公平的。按照亚当.斯的公平理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会爱岗敬业、努力工作，否则可能降低努力程度，消极怠工。公平感对员工的个人行为和绩效直接产生影响。对员工的贡献作出科、准确的评估是员工获得分配公平的基础。这首先要求做好薪酬体系建设。薪酬体系建设不但要考虑外部公平而且要考虑内部公平；其次通过完善员工参与制度，建立申诉制度，建立监督制度等提供员工参与渠道，力求公平、公正。2 .报酬形式和员工的偏好匹配报酬不仅是对员工所支付的工资奖金福利等．也包括非货币的提升机会。工作本身和工作结果给员工带来的满足及支持性的工作环境等。这就要求管理者对员工的需要和工作动机进行深入的分析，经常进行员工调查，尤其是与工作岗位相关的事，并针对这些及其反馈信息开展工作，寻求与员工的对话并了解员工的真实想法。通过公平的分配和公正晋升政策满足员工对物质利益和权力的追求；通过引导创建融洽的同事关系满足员工的精神性需求，通过让其承担富有挑战性的工作、给予支持性的工作环境满足其自我实现的需求。岗位报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中在公平、公正的基础上做到酬适其需，使才尽其力，最大限度的调动员工工作积极性和创造性。当然我们在人力资源开发和管理过程中，员工和工作必不可少存在着一些矛盾。人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。这三方面的矛盾是普遍存在的。人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的关系就经历着不适应---适应---再不适应---再适应的循环往复的过程。因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，因此应当根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。1.互补原理人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，即所谓“金无足赤，人无完人”。但我们的工作往往是群体承担的，作为群体，完全可以通过个体取长补短而形成整体优势，达到组织目标。这就是互补原理。互补的内容主要包括：（1）知识互补。若个体在知识领域、知识的深度和广度上实现互补，那么整个集体的知识结构就比较全面、合理。（2）能力互补。若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力就比较全面，在各种能力上都以形成优势，这种集体的能力结构就比较合理。（3）性格互补。若每个个体各具有不同的性格特点，具有互补性。比如：有人内向，有人外向；有人急躁，有人冷静；有人激烈，有人温和；有人直爽，有人含蓄等等。那么，作为一个整体而言，这个集体就易于形成良好的人际关系并胜任处理各类问题的良好的性格结构。（4）年龄互补。员工的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。一个集体，根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的员工年龄结构，既可以在体力、智力、经验、心理上进行互补，又可以实现人力资源的新陈代谢，焕发出持久的活力。（5）关系互补原理。每个员工都有自已特殊的社会关系，包括亲戚、朋友、同学、同乡、以及师傅、徒弟、师兄弟、老上级、老部下、老同事等等。如果各人的社会关系重合不多，具有较强的互补性，那么从整体上看，就易于形成集体的社会关系优势。2.公平竞争原理公平竞争是指竞争者各方以同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩。在人力资源工作中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。运用公平竞争原理，就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。1．公平竞争。公平包括两层意思-- 公道和善意。公道就是严格按协定、规定办事，一视同仁，不偏不倚。善意就是领导者对所有人都采取与人为善、鼓励和帮助的态度。也就是说，“见人有善，如已有善；见人有过，如已有过”。2．竞争有度。没有竞争或竞争不足，会死气沉沉，缺乏活力；但过度竞争又会使人际关系紧张，破坏协作，甚至产生内耗，损害组织的凝聚力。3．以组织目标为重。竞争必须以组织目标为重，同时使个人目标与组织目标相结合，个人目标包含在组织目标之中。总之，通过人力资源整合来获取竞争优势是现代企业发展的共同特征。随着企业的变化和发展，技术更新加快、产品生命周期的缩短顾客需求日益多样化会引起相应工作岗位要求的变化，所以岗位职责和要求需经常更新，岗位职责的变化需要原先的员工分析和岗位分析也随之而变化，所以本文阐述人岗匹配方法，叙述的主要的是其思想。对人岗匹配的基本思想把握是人力资源管理者必备的一项技能，要真正认识到人岗匹配的基础是事得其才，而关键要才尽其力。才尽其力的必要条件是酬适其需。另外，有效的人岗匹配能在动态的人力资源环境中发挥中心和基础作用。作为人力资源开发和管理的一种重要手段和工具--人岗匹配，我们要把它放在人力资源管理实践系统中来把握，使人员-- 岗位--组织匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。企业的人力资源实践是用来管理人力资源集合的人力资源工具，是由一套相互补充和相互依赖的实践构成。实践表明人岗匹配水平高的员工的离职率、旷工率和抱怨都较低，员工工作满意度高，员工更愿意长久地留在组织中，此外．人岗匹配程度高能表现出较高的关联绩效，员工不仅自愿地承担超出工作要求之外的任务，为完成任务付出更多的热情和额外的努力，而且还会帮助和协助同事．遵守组织的规章制度，组织氛围、士气较高协调顺畅。

造价师人岗匹配

230 评论（13） 2小时前发布

apple13810

因为人力资源以人为本，并且人岗匹配是人力资源进行有效配置和合理使用的基础，因此说人岗匹配是人力资源的基础：一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。三、能够最大程度上实现岗位的经济及发展势能，能够最大程度上挖掘人员的潜能和最大程度上调动人员的工作积极性，从而实现人员配置原则的长期开发的持续性。

241 评论（8） 5小时前发布

常陆院尼美

1、技术专精类：造价员-造价工程师-高级造价工程师-挂名其他公司造价类顾问2、管理类：造价员-造价工程师-成本部经理-成本部/成控部总监

271 评论（15） 9小时前发布

一个M精彩

这个，还是要看具体的企业。。。。。。

277 评论（10） 9小时前发布

造价师人岗匹配

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