新兴产业英语

关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定On the decision to speed up the cultivation and development of strategic emerging industries关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定On the decision to speed up the cultivation and development of strategic emerging industries

新兴产业示范区Emerging industries demonstration zone

概念化和圈定 符合正在形成的共识，取而代之的是更广泛的战略联盟识（见，例如， Spekman和Sawhney 1990 ;特普斯特拉和西莫南1992 ） ， 各种形式的组织间合作 不同程度的僵硬的合作安排 精神被认为在此范围内的网域 战略联盟。因此，建立战略联盟，可能是结构 化作为。 （一）一个独特的法人实体，以该联盟 合作伙伴承诺商定的技能和资源，并在 每个联盟的合作伙伴持有的股份 （即股权的合资企业）或 （二）一个独特的实体间的 联盟伙伴承诺商定的技能和资源 （例如， nonequity合资企业，如联合技术日 开发中心或联合产品开发团队） 。 实际上，尽管某些类型的战略联盟将 有一个有限的生命的定义（例如，一个联合的产品开发， opmentproject ） ，其他形式的战略联盟，如 股权的合资企业，理论上可以永远存在。 联盟，不涉及共享公平是那么严格 并可能会更容易修改，重组，或终止比 战略联盟，涉及公平分享的联合 合资企业。因此，当市场条件不稳定 占上风，如当时的情况的技术基础 一个行业正在迅速演变的灵活性和适应， 能够提供比较灵活的形式的联盟，可能是 认为利好消息。 组织间的合作关系可以存在 两家公司之间，两者的主要经济通讯 mitment是相同的价值链活动（例如， 福特和马自达之间;沃尔玛和Dillards ） ，或 两家公司之间的主要经济承诺 是相邻阶段的价值链。就是这种情况 在供应商与制造商联盟（如福特 汽车和汽车零部件供应商） 。前者是 说明横向组织间的合作 关系，而后者是纵向间 合作关系。 虽然是组织间合作的一个关键方面 的战略联盟，这决不是他们的唯一defin - 技术特点。因为战略的目的是 实现可持续的竞争优势，一个interorgani - zational的伙伴关系，才能实事求是地被视为一种策略 社区联盟只有这将使公司的合作 实现竞争优势的市场。同样地 所指出的那样谢斯和Parvatiyar （ 1992年） ，主要 根本目的之间的密切合作组织 筹措既可以战略（例如，进入一个新的 产品市场的网域）或业务（例如，精简 业务活动，如自动调整和 发票，通过电子数据交换系统） 。 因此，虽然条款“战略伙伴关系” ， “战略 建立伙伴关系， “和”战略联盟“ ，有时用 描述之间的密切合作的制造商和 零售商等领域的发展，系统的 电子数据交换（ EDI ）和程序的效率， 系数消费者反应（化学） ，这些关系 主要业务为导向。他们没有证据免疫 portant特色的战略联盟，如排除， sivity和nonimitability ，因此不能导致 可持续的竞争优势。通常，他们是复制 cated了制造商的竞争对手，其零售 合作伙伴。例如，电子数据交换系统和连接宝洁 宝洁和沃尔玛重复类似的是， 吐温沃尔玛和宝洁的主要竞争对手 （即杠杆兄弟和Wal - Mart和广州高露洁棕榄 和沃尔玛） 。此外，宝洁，杠杆 兄弟，和高露洁公司也有类似的关系 船舶与沃尔玛的主要竞争对手，即卡玛特 和目标。换句话说，因为这三个竞争 制造商也有类似的合作安排 与三个竞争零售商，这些伙伴关系可以 不得在帮助任何公司或个人 一种伙伴关系加强其竞争地位的 等等。因此，这种关系的特点 制造企业和营销中介机构的策略， 特捷联盟是值得怀疑的。他们往往成本 与做生意特别是企业和/或 竞争在某些行业。 动机联盟形成 输入新的国际市场。企业寻求进入 新的国际市场，在追求增长和 盈利能力，从历史角度来看，推行不同的条目 战略，如内部开发，收购， 兼并和合资企业。最近几年，但是， 日益认识到，必须进入和 实现一个可行的市场地位，在所有主要的世界 市场似乎已经提供了动力，以不断 越来越多的企业更加紧密地审查 可取的进入战略联盟与其他 公司拥有互补的技能和资源。 考虑，例如，国际进入战略 两家公司的主导谷类早餐 企业在美国-凯洛格公司和 通用磨坊公司在过去70年来，已对凯洛格 自己的进入，培育，并取得了主导位置 在市场化的谷类早餐在一些 西欧国家。一般。米尔斯，另一方面 另一方面，这只是最近才开始销售其早餐 谷物在西欧，选择进入一个战略同盟 平衡与雀巢公司，而不是发展自己的 分配制度从无到有，通用磨坊选择 雀巢公司利用广泛的销售队伍和分布 配电基础设施和其熟悉的 西欧市场（见吉布森1990 ;诺尔顿 1991年） 。追求这个选项，通用磨坊也 能够加快进入市场 谷类早餐在西欧。 绕过障碍，进入新的国际3月， kets 。当进入新的国际市场，公司往往 进入联盟，以减少经济风险。此外，通过 结成联盟与国内企业所熟悉 的细微差别，对当地环境，公司也可 能够规避法律，政治，和/或调节 latory进入壁垒，以及降低政治风险。 此外，联盟合作伙伴的工作经验 与当地的广告代理商，市场研究议程 种，和大众传播媒体，以及深入 了解当地市场，可促进 效力的整体营销工作。 保护竞争地位的国内市场。通过 攻击外国竞争对手在其国内市场，并 从而有必要的资源挪作 进入新的国际市场上对保护， 技术的竞争优势在其本土市场，该公司可能会 能够保护其份额在国内市场。说明性 使用的战略联盟作为一项战略来对付 在国外的竞争，以保护自己的市场 立场在国内市场是卡特彼勒公司联盟 与日本三菱商事（见特，波特和Rudden 1982年） 。 扩大产品线/填补产品线空白。的实践 泰斯公司进入战略联盟，以 扩大其产品线和/或填补空白的现有 产品线之间的联盟表明了美国汽车 制造商和日本的，如 通用汽车公司的联盟，五十铃，铃木，日本和Chrys - 勒联盟与日本三菱商事的。 输入新的产品市场领域/立足于 新兴产业。随着产业的成熟，企业发现 其传统市场的停滞和经济增长机遇 关系严重限制进入战略联盟 企图多样化，充分利用经济增长 机会在其他产品市场领域。此外，前看到的出现alternaUve ，替代技术， 策略，公司已进入联盟与其他 公司具有领先地位的新技术获得 立足于新兴产业。 形状产业结构。战略联盟，促进 技术革命，通过合并所附- 前不同的技术，并创造了急剧的变化， 消费者的偏好可以（一）大大改变基地 的竞争削弱了现有资源的竞争 性优势的行业和（ ii ）塑造行业结构 结构，提高进入壁垒，创造新技术 标准，建立新的分销渠道，并取消 veloping新的供应商。创新技术，如新产品 设计，新的生产工艺，或新的营销的AP - proaches可以推动整个行业进入了更高的速度 通过刺激经济增长的主要需求。 减少潜在威胁未来的竞争。一般 电力，授权其先进的燃气涡轮技术 外国生产商，它被视为潜在的主要 竞争对手，据报告，不仅创造了一个俘虏 市场的技术在这些国家，而且还elimi - 氨酸的威胁，未来的竞争从这些比较， 新兴工业化经济体在美国市场（见沃森1982年） 。 提高进入壁垒。力量联手，获得加 性的力量，有可能联盟成员 树立进入壁垒，不让竞争对手基地 体积必要利用规模经济（华生 1982年） 。 克服的进入壁垒。战略联盟，也可以 使企业克服进入壁垒。例如， 加拿大电讯业的发展，之前的deregu - 化于1992年，主要是北方电信的 专有技术是有效的行业标准。 放松管制以后， AT ＆ T公司，形成一个网络 联盟与加拿大的小公司，如联合 通信公司，已经能够出售综合 技术大省水电费（ “ AT ＆ T公司的关键 负责“ 1993年） 。 提高资源利用效率。战略联盟可以 使合作伙伴，以降低生产成本的考虑 利用（一）规模，范围，和/或经验的影响， （二）在生产要素成本的差异。例如，共享 生产设施可能允许联盟伙伴 实现效益的规模经济和经验 影响。同样，利用销售队伍，销售，和/或 arehousing设施的合作伙伴可以允许 公司销售其产品以较低的成本。 资源延伸。战略联盟是一个可行的 其他的任何公司，在国内发展或 收购的超出其资源能力，并 合并，这将产生亏损的企业形象， 是不可接受的。联盟可能会特别有吸引力 为小企业缺乏资源，投资于研发， 新产品，和其它有竞争力的关键活动 站住脚跟，在市场上，或关键捍卫 或加强其市场地位。然而，面对 升级的成本的R ＆ D和/或投资资本 设备和设施，需要服务的全球市场， 即使大公司正越来越多地被迫进入 战略联盟与合作伙伴愿意分享在发展的 opmental成本和/或资本设备支出。 学习新技能。企业往往进入联盟 的意图，学习他们的联盟合作伙伴（哈梅尔 1991年） 。例如，通用汽车公司的主要目标 在联盟与丰田学习丰田的方法 管理和制造。学习如何面对 劳动和供应商在美国，据报 除丰田的主要目标。有趣的是，作为运算 构成相互学习，它已经指出， 有时企业进入战略联盟的 意图的学习，他们可以从他们的合作伙伴（即， 随着时间的推移内在的独特能力/技能 联盟合作伙伴） ，同时维护 他们自己独特的技能，从他们的内在 合作伙伴。战略联盟，因此也被炭火 acterized被许多人视为一场比赛，以了解，因此，一种新形式 竞争中的合作伙伴，学习速度最快 将能够主宰的关系，以及将 能够重新谈判的条款联盟在其支持 （主要1990年） 。

Industry: [ 'indəstri ] n. 工业,产业,勤勉,刻苦词形变化: 名词复数:industries 例句与用法: 1. The tourist trade has become a real industry. 旅游业已经成为真正的产业。 2. Success comes with industry. 成功来自勤奋。 3. Should industry be controlled by the state? 工业应该由国家控制吗？ 4. The information industry is an infant industry in our country. 信息产业在我国是新兴产业。

“战略新兴产业板”"Strategy emerging industry board"

概念化和圈定 符合正在形成的共识，取而代之的是 更广泛的战略联盟识（见，例如， Spekman和Sawhney 1990 ;特普斯特拉和西莫南1992 ） ， 各种形式的组织间合作 不同程度的僵硬的合作安排 精神被认为在此范围内的网域 战略联盟。因此，建立战略联盟，可能是结构 化作为。 （一）一个独特的法人实体，以该联盟 合作伙伴承诺商定的技能和资源，并在 每个联盟的合作伙伴持有的股份 （即股权的合资企业）或 （二）一个独特的实体间的 联盟伙伴承诺商定的技能和资源 （例如， nonequity合资企业，如联合技术日 开发中心或联合产品开发团队） 。 实际上，尽管某些类型的战略联盟将 有一个有限的生命的定义（例如，一个联合的产品开发， opmentproject ） ，其他形式的战略联盟，如 股权的合资企业，理论上可以永远存在。 联盟，不涉及共享公平是那么严格 并可能会更容易修改，重组，或终止比 战略联盟，涉及公平分享的联合 合资企业。因此，当市场条件不稳定 占上风，如当时的情况的技术基础 一个行业正在迅速演变的灵活性和适应， 能够提供比较灵活的形式的联盟，可能是 认为利好消息。 组织间的合作关系可以存在 两家公司之间，两者的主要经济通讯 mitment是相同的价值链活动（例如， 福特和马自达之间;沃尔玛和Dillards ） ，或 两家公司之间的主要经济承诺 是相邻阶段的价值链。就是这种情况 在供应商与制造商联盟（如福特 汽车和汽车零部件供应商） 。前者是 说明横向组织间的合作 关系，而后者是纵向间 合作关系。 虽然是组织间合作的一个关键方面 的战略联盟，这决不是他们的唯一defin - 技术特点。因为战略的目的是 实现可持续的竞争优势，一个interorgani - zational的伙伴关系，才能实事求是地被视为一种策略 社区联盟只有这将使公司的合作 实现竞争优势的市场。同样地 所指出的那样谢斯和Parvatiyar （ 1992年） ，主要 根本目的之间的密切合作组织 筹措既可以战略（例如，进入一个新的 产品市场的网域）或业务（例如，精简 业务活动，如自动调整和 发票，通过电子数据交换系统） 。 因此，虽然条款“战略伙伴关系” ， “战略 建立伙伴关系， “和”战略联盟“ ，有时用 描述之间的密切合作的制造商和 零售商等领域的发展，系统的 电子数据交换（ EDI ）和程序的效率， 系数消费者反应（化学） ，这些关系 主要业务为导向。他们没有证据免疫 portant特色的战略联盟，如排除， sivity和nonimitability ，因此不能导致 可持续的竞争优势。通常，他们是复制 cated了制造商的竞争对手，其零售 合作伙伴。例如，电子数据交换系统和连接宝洁 宝洁和沃尔玛重复类似的是， 吐温沃尔玛和宝洁的主要竞争对手 （即杠杆兄弟和Wal - Mart和广州高露洁棕榄 和沃尔玛） 。此外，宝洁，杠杆 兄弟，和高露洁公司也有类似的关系 船舶与沃尔玛的主要竞争对手，即卡玛特 和目标。换句话说，因为这三个竞争 制造商也有类似的合作安排 与三个竞争零售商，这些伙伴关系可以 不得在帮助任何公司或个人 一种伙伴关系加强其竞争地位的 等等。因此，这种关系的特点 制造企业和营销中介机构的策略， 特捷联盟是值得怀疑的。他们往往成本 与做生意特别是企业和/或 竞争在某些行业。 动机联盟形成 输入新的国际市场。企业寻求进入 新的国际市场，在追求增长和 盈利能力，从历史角度来看，推行不同的条目 战略，如内部开发，收购， 兼并和合资企业。最近几年，但是， 日益认识到，必须进入和 实现一个可行的市场地位，在所有主要的世界 市场似乎已经提供了动力，以不断 越来越多的企业更加紧密地审查 可取的进入战略联盟与其他 公司拥有互补的技能和资源。 考虑，例如，国际进入战略 两家公司的主导谷类早餐 企业在美国-凯洛格公司和 通用磨坊公司在过去70年来，已对凯洛格 自己的进入，培育，并取得了主导位置 在市场化的谷类早餐在一些 西欧国家。一般。米尔斯，另一方面 另一方面，这只是最近才开始销售其早餐 谷物在西欧，选择进入一个战略同盟 平衡与雀巢公司，而不是发展自己的 分配制度从无到有，通用磨坊选择 雀巢公司利用广泛的销售队伍和分布 配电基础设施和其熟悉的 西欧市场（见吉布森1990 ;诺尔顿 1991年） 。追求这个选项，通用磨坊也 能够加快进入市场 谷类早餐在西欧。 绕过障碍，进入新的国际3月， kets 。当进入新的国际市场，公司往往 进入联盟，以减少经济风险。此外，通过 结成联盟与国内企业所熟悉 的细微差别，对当地环境，公司也可 能够规避法律，政治，和/或调节 latory进入壁垒，以及降低政治风险。 此外，联盟合作伙伴的工作经验 与当地的广告代理商，市场研究议程 种，和大众传播媒体，以及深入 了解当地市场，可促进 效力的整体营销工作。 保护竞争地位的国内市场。通过 攻击外国竞争对手在其国内市场，并 从而有必要的资源挪作 进入新的国际市场上对保护， 技术的竞争优势在其本土市场，该公司可能会 能够保护其份额在国内市场。说明性 使用的战略联盟作为一项战略来对付 在国外的竞争，以保护自己的市场 立场在国内市场是卡特彼勒公司联盟 与日本三菱商事（见特，波特和Rudden 1982年） 。 扩大产品线/填补产品线空白。的实践 泰斯公司进入战略联盟，以 扩大其产品线和/或填补空白的现有 产品线之间的联盟表明了美国汽车 制造商和日本的，如 通用汽车公司的联盟，五十铃，铃木，日本和Chrys - 勒联盟与日本三菱商事的。 输入新的产品市场领域/立足于 新兴产业。随着产业的成熟，企业发现 其传统市场的停滞和经济增长机遇 关系严重限制进入战略联盟 企图多样化，充分利用经济增长 机会在其他产品市场领域。此外，前看到的出现alternaUve ，替代技术， 策略，公司已进入联盟与其他 公司具有领先地位的新技术获得 立足于新兴产业。 形状产业结构。战略联盟，促进 技术革命，通过合并所附- 前不同的技术，并创造了急剧的变化， 消费者的偏好可以（一）大大改变基地 的竞争削弱了现有资源的竞争 性优势的行业和（ ii ）塑造行业结构 结构，提高进入壁垒，创造新技术 标准，建立新的分销渠道，并取消 veloping新的供应商。创新技术，如新产品 设计，新的生产工艺，或新的营销的AP - proaches可以推动整个行业进入了更高的速度 通过刺激经济增长的主要需求。 减少潜在威胁未来的竞争。一般 电力，授权其先进的燃气涡轮技术 外国生产商，它被视为潜在的主要 竞争对手，据报告，不仅创造了一个俘虏 市场的技术在这些国家，而且还elimi - 氨酸的威胁，未来的竞争从这些比较， 新兴工业化经济体在美国市场（见沃森1982年） 。 提高进入壁垒。力量联手，获得加 性的力量，有可能联盟成员 树立进入壁垒，不让竞争对手基地 体积必要利用规模经济（华生 1982年） 。 克服的进入壁垒。战略联盟，也可以 使企业克服进入壁垒。例如， 加拿大电讯业的发展，之前的deregu - 化于1992年，主要是北方电信的 专有技术是有效的行业标准。 放松管制以后， AT ＆ T公司，形成一个网络 联盟与加拿大的小公司，如联合 通信公司，已经能够出售综合 技术大省水电费（ “ AT ＆ T公司的关键 负责“ 1993年） 。 提高资源利用效率。战略联盟可以 使合作伙伴，以降低生产成本的考虑 利用（一）规模，范围，和/或经验的影响， （二）在生产要素成本的差异。例如，共享 生产设施可能允许联盟伙伴 实现效益的规模经济和经验 影响。同样，利用销售队伍，销售，和/或 arehousing设施的合作伙伴可以允许 公司销售其产品以较低的成本。 资源延伸。战略联盟是一个可行的 其他的任何公司，在国内发展或 收购的超出其资源能力，并 合并，这将产生亏损的企业形象， 是不可接受的。联盟可能会特别有吸引力 为小企业缺乏资源，投资于研发， 新产品，和其它有竞争力的关键活动 站住脚跟，在市场上，或关键捍卫 或加强其市场地位。然而，面对 升级的成本的R ＆ D和/或投资资本 设备和设施，需要服务的全球市场， 即使大公司正越来越多地被迫进入 战略联盟与合作伙伴愿意分享在发展的 opmental成本和/或资本设备支出。 学习新技能。企业往往进入联盟 的意图，学习他们的联盟合作伙伴（哈梅尔 1991年） 。例如，通用汽车公司的主要目标 在联盟与丰田学习丰田的方法 管理和制造。学习如何面对 劳动和供应商在美国，据报 除丰田的主要目标。有趣的是，作为运算 构成相互学习，它已经指出， 有时企业进入战略联盟的 意图的学习，他们可以从他们的合作伙伴（即， 随着时间的推移内在的独特能力/技能 联盟合作伙伴） ，同时维护 他们自己独特的技能，从他们的内在 合作伙伴。战略联盟，因此也被炭火 acterized被许多人视为一场比赛，以了解，因此，一种新形式 竞争中的合作伙伴，学习速度最快 将能够主宰的关系，以及将 能够重新谈判的条款联盟在其支持 （主要1990年） 。