女王Z大人
不一样；
绩效 [jì xiào]performance
例句：
I'm one of the few that's very pro performance-related pay. 我是少数极力赞成绩效工资的人之一。
Teachers will fight Ministers 'plans to introduce performance-related pay in schools.教师们将竭力反对部长们在学校中实行绩效工资的计划。
Enterprises always take the performance management only for bonus distribution.绩效管理成为奖金分配的手段。
So the research of internal environmental performance auditing has been theoreticaland practical. 因此，目前进行企业内部环境绩效审计的研究具有一定的理论和现实意义。
I have to say that in my last organization, appraisals were a joke.我不得不说我上个公司里绩效评估变成了一个笑话。
业绩 [yè jì]outstanding achievement
例句：
The job needs someone with a good track record in investment.这项工作需要有良好投资业绩的人来担当。
There is no provision for funding performance-related pay rises. 没有为与业绩挂钩的加薪预作资金准备。
His purpose was to make a profit by improving the company's performance. 他的目标是通过提高公司的业绩来实现盈利。
Appraisal has traditionally been seen as most applicable to those in management and supervisory positions. 传统上认为业绩评定最适用于那些身处管理和监督职位之人。
These difficulties have been overcome without detriment to performance. 这些困难都已在不影响业绩的情况下得到了克服。
h071232003
为什么你的员工失去动力 2006年4月10日 商业文学是挤满了意见，对工人的积极性，但有时经理们的问题，而不是灵感。这里有7做法火了部队。从哈佛管理更新。 由大卫希洛塔，路易斯A. Mischkind，迈克尔欧文梅尔策 大多数公司拥有一切错误的。他们没有激励他们的员工。他们必须停止他们士气低落。 对员工有相当大部份的热情时，他们开始新的工作。但在约百分之85的公司，我们的研究发现，员工士气大幅度的头6个月后，也继续恶化多年后的跌幅。这一发现是基于对约1.2万名雇员的调查从2001年52财富1000家公司主要通过2004年，希洛塔调查情报（采购，纽约）进行。 症结在于管理自己的劳动力和管理人员建立个人关系，与他们的直接报告正视聘用的管理，同时公司的政策和程序的脚。 我们的研究表明如何管理人员个人的行为和风格是造成这个问题（参见附文“如何管理Demotivates”）和他们能做什么来扭转这个局面。 三个关键目标的人在工作 为了保持员工的热情带给他们最初的工作，管理人员必须了解目标的三组认为，绝大多数工人寻求他们的工作，然后满足这些目标： •股票：要得到尊重和公平对待的领域，如工资，福利和工作保障。 •成就：成为一个人的工作，取得的成就感到自豪，和雇主。 •同志友爱：要具有良好的，与同员工的工作效率的关系。 要保持一个积极的劳动力，管理人员必须满足所有三个目标。事实上，员工对公司里谁只是其中的因素之一是缺少工作的3倍不到工人在公司的热情，所有的元素都存在。 一个目标不能代替另一个。改进承认不能代替更佳的薪酬，金钱不能代替参加出色地完成了工作感到自豪和骄傲本身不会支付抵押贷款。 个别管理人员可以做什么 满足这三个目标，这取决于双方对组织的政策和个别管理人员的日常行为。如果公司有一个人才管理，坏的经理坚实的做法会破坏它在他的单位。在另一面，聪明，善解人意的经理能够克服一个管理不善的企业，同时创造大量的在其单位的积极性和承诺。虽然个别管理人员无法控制所有的领导决策时，他们仍然可以有一个对员工动机产生深远的影响。 最重要的是要提供一个安全意识的员工，在这个他们不担心他们的工作将受到威胁，如果他们的表现并不完美，在其中裁员被认为是一个极端的最后手段，而不是另一种选择为应对艰难时期。 但安全只是一个开始。当妥善处理，在以下八个做法，每个员工在支持'目标的实现，公平和友爱的重要作用，并将使他们能够保留他们的热情带到摆在首位的作用。 相关成果 1。灌输一个鼓舞人心的目的。员工积极性的一个关键条件是明确的，可信的，鼓劲的组织的目的：实际上，一个是“，对工人被转换成一个有”的资金已经远远超出“理性”的理由。 每一个经理应该能够清楚说明了他的单位强烈的目的。以下是声明一个目的，我们特别欣赏。它是由一个三人小组在一个中型的好处坚定。 优点是对人。这不是你是否有表格填写，也无论是书面检查。它是否为人民当他们生病照顾，帮助他们的时候就麻烦了。 这项声明是特别令人印象深刻，因为它是在一家小公司组成，缺乏高功率行政关注和专业wordsmiths。它是建立在部门通常对官僚的规则和程序固定已知类型。这是一个真正发自内心的声明与集中在正确的地方：在结束全民，而不是手段，填写表格。 要保持一个积极的劳动力，管理人员必须满足所有三个目标。 说明一个任务是一个功能强大的工具。但同样重要的是管理者的能力，向下属解释和沟通使命背后的原因。能否在仓库工人经理做得比她的工作人员告诉他们的任务是要保持房间放养？她能传达的工作，谁的人都在依靠正在仓库妥善保养，无论在公司内外的重要性？对于可能被认为是平凡的，他们需要时，他们需要在那里甚至商品的重要性？这位经理将走向提供了使命感很长的路要走。 2。提供认可。经理应该肯定，全体员工捐款，无论大小，都是公认的。在许多管理者的座右铭似乎是：“为什么我要感谢他做事情的支付做有人吗？”工人一再告诉我们，以极大的感情，他们很高兴称赞。他们还报告说，他们是多么痛心当经理不花时间来感谢做得好但很快会批评犯错误他们就业。 接收的成就的认可是最根本的人的需要之一。而非员工自满，承认加强他们的成绩，帮助确保他们将有更多。 阿背部拍了一下，只是说“好去”，一为二，关于做好各项工作，高级管理人员注意晚餐，有些工作灵活性，有薪休息一天，甚至一花就同一个感谢信办公桌是一个经理人的方式可以显示其良好的工作表示赞赏数以十万计。它的工作原理不知是否是真诚的，敏感做，由公平和竞争力的薪酬和不被认为是其替代品undergirded。 3。为你的员工一个促进者。纳入指挥和控制的风格是肯定火路径失去动力。相反，像你的员工重新定义'促进者服务您的主要角色：它是你的工作，以便让他们的工作要做。您的报告，在这个意义上说，您的“客户”。你作为一个促进者的角色包括了一系列活动，包括作为对其他业务部门和管理水平的关键服务，代表他们的利益，并确保你的人，得到他们需要的成功。 你怎么知道以后什么明显的，什么是最重要的工作让他们做你的员工吗？问问他们！ “午餐和谈天说地”与员工的会议是有益的，特别是这样做的。如果出于某种原因，你不能立即解决一个特定的需要或要求，应公开地，然后让你的员工知道你是如何解决他们的问题上取得进展。这是一个伟大的方式来建立信任。 4。教练为改善您的员工。这么多的一个主要原因经理无助于改善其下属的表现是，简单地说，他们不知道或没有刺激性劝阻他们如何做到这一点。有几个基本原则，这大大提高。 首先，雇员的整体表现是令人满意的应该意识到这一点。这是比较容易让员工接受和欢迎，为改进管理的意见，如果他们知道他们基本上是做什么高兴，并帮助他们做到这一点甚至更好。 空间的限制，防止给予有意义的反馈，其中核心部分是一个认识主体充分治疗，但这些关键点应该是任何反馈计划的基础： •绩效反馈是不一样的年度考核相同。为及时给尽可能接近实际发生的绩效反馈。使用正式的年度考核总结这一年里，与过去的错误不会感到奇怪的工人。 •认识到，工人想知道当他们做得不好。不要屈从于恐惧给予适当的批评，你的员工需要知道他们何时能效果不理想。同时，不要忘记给予积极的反馈。这毕竟是，你的目标是建立一个团队，值得赞扬。 •评论关于理想的改善应该是具体的，真实，冷静，并在性能，而不是针对员工个人。避免总体评价，如言论（“这项工作是粗制滥造的”），或对员工的个性和动机（如评论说：“你已经不小心”）。相反，提供具体的，你觉得需要什么具体的细节，以及如何改善。 •保持反馈有关雇员的作用。不要让您的意见徘徊不直接依赖于手头的任务任何东西。 •倾听员工的问题发表意见。员工的经验和意见往往有助于确定如何最好的性能问题都可以处理，包括如何可以更有帮助。 •请记住你给的理由反馈，你想提高性能，并不能证明你的优势。因此，保持真实的，并着重对什么是不可能的，其实没有要求是可行的。 •跟进和加强。赞美在课程进行改善或更正，同时赞扬的努力，尽快。 •不要提供你对某事一无所知的反馈。找人谁知道的情况看它。 股票相关 5。充分沟通。在企业中最适得其反规则之一是分配上的“需要知道的基础资料。”它通常是一个严重，不必要的和破坏性的限制信息组织中的流动方式。 一个指挥和控制的风格是肯定火路径失去动力。 工人与缺乏足够的沟通挫折是最消极的，我们看到对员工态度的调查发表的一项结论。员工需要做什么工作，什么使他们感到被尊重，包括命令的限制，很少有管理人员放置在信息流。不遮遮掩掩感兴趣的员工，除了极少数项目，这些都是绝对保密的。 良好的沟通，需要管理者必须密切配合，以了解员工想要和需要知道，最好的办法做到这一点是要求他们！大多数经理必须自律，定期沟通。通常它不是一个自然的本能。定期安排员工会议，有比没有任何意义的双向沟通等。其中管理会议结束时，应为传达会议的结果对员工的具体计划。并告诉它喜欢它。许多员工都十分关心管理的动机表示怀疑，可以很快地看到通过“炒作”。以及你们如何获取和公司的不断沟通反馈。沟通的最大问题之一是，一条消息被理解的假设。后续常常认为，信息不明确或误解。 公司和管理者，在我们沟通的方式描述收割员工士气大的收益。全面和公开的沟通，不仅可以帮助员工做好本职工作，而且是一种尊重强大的标志。 6。面对表现不佳。确定并果断地处理您的员工谁不想要工作百分之五。大多数人希望工作和自豪，他们做什么（成果）的必要性。但也有员工实际上是谁，“过敏”的工作，它们就会做任何事情来避免它。他们无心向学，和一个学科的方法，包括解雇，是他们的唯一方式可以管理。这将提高士气和其他团队成员的表现，看看他们的表现的障碍消除。 友情相关 7。促进团队合作。大部分工作需要一个团队的努力，才能有效地进行。研究表明多次指出，一个地区小组的努力，如解决问题的质量通常优于自己个人的工作。此外，大多数工人在团队中得到一个从工作动机的推动。 只要有可能，管理者应该组织起来，自我管理团队的员工，与拥有超过事项，如质量控制，调度的权威团队，以及许多工作方法。这种团队通常需要较少的管理和结果在一个健康的管理层次和成本降低。 创建团队已经成为许多工作要做作为核心竞争力同志情谊。一位经理需要仔细评估谁的作品最好的是谁。同时，重要的是创造了相互学习和思想，方法的多样性，和方法的机会。与有关其作用的新团队明确，将如何运作，以及它的输出您的期望。 所有这三个因素有关 8。听取和涉及。员工是关于如何做工作，怎么做，信息来源更丰富。这一原则已被证实与各种形式的一次又一次的员工，做日常任务的最高级专业人才小时工。经理谁与参与式运作获得巨大回报的效率和工作质量。 参与式管理不断宣布他们在员工的想法表示了兴趣。他们不会等待这些建议通过正式实现向上沟通或建议方案。他们发现机会与个人和什么可以做，以提高效率群体直接对话。他们开发出了一种氛围，“过去是不够好”，并承认他们的创新精神的员工。 参与式管理，一旦他们确定的任务界限，让员工自由运作，并就改变自己用自己的知识和经验相称。事实上，可能没有比单一的激励手段解放主管人做他们的工作的强大，因为他们认为合适的。 转载自“停止允许您的员工士气低落！”哈佛管理更新，卷。 11，第1期，2006年1月。 见哈佛管理更新的最新问题。 大卫希洛塔是名誉董事长，路易斯A. Mischkind是高级副总裁，迈克尔欧文梅尔策是首席运营官希洛塔调查情报人员。他们是热情的员工作者：如何给予工人利润由公司自己想要什么（沃顿商学院出版社，2005）。它们可以达到。
