英语泛读教程4答案

英语泛读教程4第三版unit6的翻译（How Pixar Fosters Collective Creativity）我个人对管理这门学问并不特别热衷，不过看到Ed Catmull在哈佛商业评论(Harvard Business Review)上的这篇文章 - How Pixar Fosters Collective Creativity (Pixar如何促进培养团队创意)，感触良多，Pixar的成功并不是偶然，是许多怀有理想的人经过数十年努力的成果，或许是因为地缘上与好莱坞的距离，在管理上面有部份与业界大相迳庭的方式，这些思维背后的逻辑非常值得思考，事实上也是这些独特的管理思维塑造出Pixar特有的文化，这篇文章不但适合业界经理人参考，也非常适合一般artist阅读，如果其他经理人觉得这些资讯值得借用的话，我想重点应该放在这些管理方式背后的思维，而不光只是表面上呈现的样貌而已，除了文章之外，这个连结也可以听到与Catmull访谈的声音档，算是和Catmull在SIGGRAPH上的keynote address互相呼应吧，下面是这篇文章的一些重点摘要，同时也推荐大家阅读整篇文章： Catmull一次在与一家电影公司的经理午餐时听到这样的陈述，这位经理认为要找人并不困难，困难的是找到好的点子或是故事，事实上这位经理的想法反映了许多经理人所犯的错误，那就是在面对原创内容时，过度强调了原始故事的重要性，以Pixar的经验来说，他们从未向外界购买剧本或是点子，所有他们的影片都是公司里的人创造出来的。 创意应该是在制作阶段中从每一个角落展露出来，所谓故事原始的high-concept点子只不过是拢长的制作过程中一个小阶段而已，整个制作过程中，每一个员工都发挥创造力，提供不同的想法，然后再由领导者归纳这些想法，并且将有用的资讯应用在一个整体上，让他们都成为帮助说故事的元素，这是个非常困难的工作。 而身为经理人，应该要抗拒那种避免冒险的天性，在电影圈中，有些人索幸复制别人成功的模式，而不是自己尝试新的东西，这就是为什麼你看到的许多影片故事都一个样，那也难怪这些电影都不怎麼好，如果你真要制作原创影片的话，就必须得接受伴随著它的不确定性，即使这种感觉让人不大舒服，并且也得要有能让公司从失败中恢复的能力，这就是经理人应该要有的能力，他的工作并非预防风险，而是建立一个可以在挫败中恢复的体格，那麼能够快速恢复的关键是什麼呢，那就是人才，我与那位跟与我一同吃饭的经理人意见相反，我认为人才并不好找，我与许多有天份的人工作过，我的经验告诉我，雇用比我更有天份的人是没错的。 Community：另一个同等困难的工作是如何让这些人才聚在一起有效率地工作，这需要信任与尊重，这也不是管理者可以命令的东西，更重要的是这需要时间才能培养出这样的默契，而我们身为经理人能够做的是去培养这样一个信任并且尊重的环境，进而释放每个人的创意，如果我们作对的话，那麼结果就是一个充满生气的社群(community)，每个人都互相信任对方，也对大家一齐创造的影片充满信心，因此大家都会觉得自己是一个伟大案子中的一份子，不光只是说说而已，Pixar真的就像是一个社群(community)一样，怎麼培养这个社群呢，员工间长久的关系非常地重要，我知道自己所说的跟目前电影界习惯的约聘制完全不同，不过这就是重点，我相信社群非常地重要。 一个人才比点子更重要的例子，Toy Story 2在制作的时候，原本打算只在DVD上发行，不过因为制作这部影片时不同的标准造成的问题，它还是变成动画长片，Toy Story 2虽然原始的构想很好，不过起初发展的团队没法将故事弄好，后来是Lasseter他们接手后才解决了故事的问题，这个例子充分说明了人才比点子更重要的这个概念，如果你将一个很好的点子给一个平庸的团队的话，那麼这点子有可能因此被糟蹋，不过如果你将一个平庸的点子给一个很棒的团队的话，那麼他们就是有办法将它弄好，或是想到更好的主意取代它。 Toy Story 2也让我们学习到我们制作的影片都需要有相同的高标准…当然每个管理者都知道需要人才，也知道需要好故事，不过管理的重点是如何去创造出这样一个支持有才华的人，并且鼓励他们互相支持的环境。在Toy Story 2之后，development department(故事发展部门)的运作有所改变，它以前的任务是想出新的影片构想(在大部分的公司也是如此)，不过现在运作的模式变成小组制，故事发展部门会聚集一小挫人，然后让他们帮助导演将他的构想具体化，之后说服Lasseter这些构想有可能变成一部很棒的长片动画，每个小组通常有一个导演，一个剧作家，一些artists，还有一些storyboard artists。 我们强调creative vision(创意)是最重要的东西，这也就是为什麼我们说我们自己是filmmaker led(电影人主导)的公司，所以一部影片只有两个领导者，一个是导演，一个则是制作人，而这两个人需要完美地搭配合作，不但要拍出非常棒的电影，同时也要能够在有限的时间，预算以及有限的人力下达成任务，在制作的阶段，我们将影片主导权交给他们，我们不会干涉他们的决定，也不micromanage(微观式管理/没有办法授权给部下的毛病)这些决策，即使影片出现问题，我们作的是提供支持与鼓励，而不干涉他们的主导权，其中一个方法是提供由creative brain trust来的协助，如果这还不管用的话，有时我们会派人增援这个团队，像是增加另一位导演或是剧作家，来增加影片创意的活水。 当然，我们的导演需要知道怎麼用电影这个媒介来说故事，这意谓他需要有一个从一而终的想法，一个可以统合所以概念，都加诸到一部影片的能力，他们也必须要能将他们想要的东西转变为其他人可以依循的清楚指示，他们必须要提供其他人工作所需的资讯，让她们知道要作什麼，而非怎麼去作，即使工作再小，制作之中的每个人都应该被赋予可以发挥创意的角色，在Pixar里面最可贵的是大家不管是在哪个阶层，我们都互相扶持，互相鼓励，每个人也都尽自己所能帮助别人作到最好。 Pixar的brain trust从Toy Story时开始成形，制作时期所发生的危机让John Lasseter，Andrew Stanton，Lee Unkrich和Joe Ranft培养出一份特别的关系，也因为这份关系，即使大家面红耳赤地讨论事情时，大家也都知道这是针对故事，而非针对个人，一段时间之后，外面的人加入Pixar的团队，brain trust因此愈来愈扩充，最后变成现在这样，一个当导演需要帮助的时候就会出现的小组。 brain trust的运作上，他们的意见没有主导性，仍然要靠导演以及他的团队去决定要不要采纳这些建议，这点非常重要，因为brain trust没有主导性的话，那麼这些人就可以真正给予专业的建议，对导演来说，他们也因此可以没有顾虑地随时寻求协助，我们曾经尝试将这套模式应用在别的部门，不过一开始没有成功，后来我们发现那是因为担任brain trust的角色有著权威的主导性，后来我们告诉大家，这些意见只是同事给的建议，只当作参考，结果整个气氛就因此改变，也因此达到它的效果。 The dailies：Disney的dailies通常由一小群资深的artists来看大家的动画， ILM的Dennis Muren则将它扩大到由所有特效人员参与的评论会议，而在1990年我们开始制作Toy Story时，Lasseter将这两种dailies的模式合并起来，应用在Pixar自己的dailies上头，虽然放映正在制作中的动画段落后，最后还是由导演决定取舍，不过每个人在dailies中都有权利批评，这有许多好处，第一，一旦人们克服了放映制作阶段的粗糙影片所带来的困窘后，他们会因为这些建议变得更有创造性，其次，导演或是部门领导者主导的会议能够同时让所有员工都知道导演在影片中所要表达的重点，第三，看到别人的作品可以刺激其他员工作出更好的作品，最后的好处是，确保制程最后没有让人惊讶的意外发生，避免作品都完成了才拿给导演看后，才发觉辛苦的东西都不是导演要的这种状况，dailies避免了这样的时间浪费。 Technology + Art = Magic，科技让艺术获得灵感，艺术则让科技获得进步的挑战，这些对我们来说不是只是口号而已，这是我们生活的方式。 在公司里，每个人应该都要有随时跟其他任何人沟通的自由，这意谓管理之中决策的阶层结构跟沟通的阶层结构是不一样的，如果有问题产生的话，每个部门的成员都要能够被允许随时到另一个部门中去找人来解决这个问题，而不需要经过“适当”的管道，这也意谓管理者需要明了，他们不见得一定要是第一个知道发生什麼状况的人，如果走进会议室才知道一些惊人的消息也是可以接受的，因为解决问题最有效率的方式是“信任员工”，让他们可以自己合作解决问题，而不需要获得多余的批准。每个人应该都要可以“安全地”对公司或是影片作出批评，而没有后顾之忧。 我们非常鼓励员工发表他们研发的成果，并且参与业界里面的各种研讨会，将成果发表或许因此让我们自己的研究外流，不过这让我们可以藉此跟相关社群(community)一直保持关系，而这关系比公开这些成果要重要得多，它帮助我们吸引难找的人才，并且再一次地，它验证了我们坚持“人才比点子更重要”的这个信念。 我们Pixar University提供员工的教育训练包含各式各样的课程，不同种类的课程不但让员工可以接触自己领域之外的东西，让大家更了解彼此的专业，进而更能体会别人的辛苦，另外这些课程也让大家的想法趋於一致。 我们公司这栋楼的设计鼓励不同部门的人可以有更多互动机会，许多建筑设计是为了特定功能，而我们的建筑则是增加互相见面的机会。 Postmortems：我所知道一些失败的公司大部分都缺乏自省的能力，当Pixar变成独立的公司时，我就发誓我们要不一样，我发现公司要自我分析反省是件非常困难的事情，因为这让人感觉不舒服，也常常难以保持客观，因此我发现管理上最富挑战性的两件事分别是一，有系统地对抗自我满足，二，能够在公司运作顺利时发现潜在问题。 针对自我反省，我发现一件有趣的事，虽然大家都能从事后检讨会上学到东西，不过员工一般来说不喜欢作这件事，人们宁愿谈论好的事情，而不喜欢讨论犯了什麼错误，而且花了几年在同一部影片上，大部分的人都只想赶快换到新的案子，有几个方式能够对抗这些毛病，第一，试著改变检讨会的方式，另外一个方式是请他们列出五个会再继续做的事，还有五个不该再犯的事，好的和坏的平衡能让整个检讨会的环境“安全”许多。 新血：一个成功的公司当有新进人员或是新想法进入时常面临两个挑战，其中一个大家都晓得，就是“不在这里发明的”病症，另一个则是“畏惧体制”病症(常发生在年轻人身上)，我们努力地让年轻人或新进人员敢於发表他们自己的想法，我们会问这些人，为什麼我们的做法对他们来说不怎麼有道理呢，重点是，我们不希望人们想说因为我们成功，所以我们所作的任何事都是对的。