岗位价值英文

COO ：ChiefOperationOfficer 首席运营官 运营总监（Chief Operating Officer缩写COO）称首席运营官该职位要全面负责公司市场运作管理；参与公司整体策划健全公司各项制度完善公司运营管理；推公司销售业务推广公司产品组织完公司整体业务计划；建立公司内部信息系统推进公司财务、行政、力资源管理；负责协调各部门工作建立效团队协作机制；维持并拓各面外部关系；管理并激励所属部门工作业绩效 CFO：(Chief Financial Officer)指公司首席财政官或财务总监现代公司重要、价值顶尖管理职位掌握着企业神经系统（财务信息）血液系统（现金资源）灵魂物 型公司运作CFO穿插金融市场操作公司内部财务管理间角色担CFO才拥金融市场驰骋经验美优秀CFO华尔街做功基金经理 公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核竞争力识别与建立及洞悉信息技术及电商务企业冲击等自都CFO职责范围内事 CTO：(首席技术官、技术)英语Chief Technology Officer(称做 Chief Technical Officer)简写意即企业内负责技术高负责CTO技术资源管理者职责握总体技术向技术选型具体技术问题进行指导关完所赋予各项技术任务/项目通高科技企业、研发单位、产单位等才设立CTO职位名称1980代美始兴起于做研究公司General Electric, AT&T, and ALCOA主要责任科研究营利 CXO：现代公司制度产物所权与经营权相离种制度表现形式。企业各职位英文缩写： GM(General Manager)总经理 VP(Vice President)副总裁 FVP(First Vice President)第副总裁 AVP(Assistant Vice President)副总裁助理 CEO(Chief Executive Officer)首席执行官类似总经理、总裁企业代表 COO(Chief Operations Officer)首席运营官类似务总经理 CFO(Chief Financial Officer)首席财务官类似财务总经理 CIO(Chief Information Officer)首席信息官主管企业信息收集发布 CTO(Chief technology officer)首席技术官 类似总工程师 HRD(Human Resource Director)力资源总监 OD(Operations Director)运营总监 MD(Marketing Director)市场总监 OM(Operations Manager)运作经理 PM(Production Manager)产经理 (Product Manager)产品经理 其： CAO: Art 艺术总监 CBO: Business 商务总监 CCO: Content 内容总监 CDO: Development 发总监 CGO: Gonverment 政府关系 CHO: Human resource 事总监 CJO: Jet 营运指标都加或零使公司市值像火箭般升 CKO: Knowledge 知识总监 CLO: Labour 工主席 CMO: Marketing 市场总监 CNO: Negotiation 首席谈判代表CPO: Public relation 公关总监 CQO: Quality control 质控总监 CRO: Research 研究总监 CSO: Sales 销售总监 CUO: User 客户总监 CVO: Valuation 评估总监 CWO: Women 妇联主席 CXO: 都管管部部 CYO: Yes 都点 CZO: 现排等待接班太。

什么是3P+1M的现代薪酬支付理念 提起薪酬的设计与管理，不得不说薪酬的支付理念，薪酬支付理念是薪酬设计的灵魂，任何薪酬设计都有付酬的理念做支撑。比如在计划经济时代，我们依据行政级别支付薪酬，只要行政级别是一样的，薪酬的结构，水平都一样。但是随着时代的变迁，那种老的薪酬理念已经被时代所淘汰，新的现代付酬理念已经逐步深入人心。新的付酬理念归纳起来就是3P+1M的薪酬支付理念。 何谓3P+1M薪酬支付理念，它是指以职位为主的付酬理念、以能力为主的付酬理念和以绩效为主的付酬理念，再加上一个以市场为主的付酬理念。由于职位、能力、绩效三个词的英文首写字母都为P，而市场的英文首写字母为M，因此合起来称为3P+1M的付酬理念。 一、以职位价值为主的付酬理念 以职位价值为主的付酬理念主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有着明确的工作职责。这些工作职责决定了这个岗位在企业的价值。以职位价值为主的付酬理念有两个特点： 1、职位付酬理念是建立在职位价值评估的基础上的。根据职位评估出来的职级确定员工的薪酬，不管你是什么人，只要你担任这个职位，都只能拿这么多的工资。举个例子，一个清洁工我们给这个职位评估出来后，发现它只值2500元，那么我们给到这个职位的薪酬就是2500元，即使你是个博士过来做清洁工，也不好意思，因为这个职位只值2500元，所以博士也最多只能给你2500元。 2、薪酬随着职位的变化而变化。也就是说职位变化了，薪酬随着职位的变化而变化。还是举刚才那个博士的例子，假如博士觉得做清洁工工资低了，不愿意做清洁工，他发现自己适合做资深工程师，资深工程师的薪酬是30000，如果这个博士真做了资深工程师，那么他的薪酬就随着职位的变化而变化。 我们可以发现，其实以职位价值为主的付酬理念特别适合那些职位职责相对比较稳定的企业，这类企业通常是比较传统的企业。 从某种意义上来说，以职位价值为主的薪酬体系是有不少的优点的，主要体现在： 1、能体现职位的真正价值。使得每个职位都明码标价，谁能做这个职位，就给谁这个工资。对于过去以行政级别付酬的理念来说是一个极大的进步，有效的区分了行政级别一刀切的弊端。比如某国有企业将部门经理这级别的员工全部定位9级，薪酬统一定位8800元/月。其实不同的部门经理对公司的价值是不同，经过职位评估会发现，有的部门经理的职位价值更高一些，被评到13级，而有的部门经理的职位价值更低一些则被评估到了11级。那么13级的职位拿的薪酬就会比11级的职位拿的薪酬高。 2、建立了内部公平的标准。通过职位价值评估每个职位都能得到一个职位评估的结果，即职位的级，同样薪级的职位的薪酬是具有可比性的，这样就建立了内部公平的标准。把不同部门的职位进行比较，同一部门不同职位进行比较，以职位的价值为基础的薪酬就能体现内部的公平性，避免员工的攀比，不公平感。 当然，以职位价值为主的薪酬体系也存在一些缺点，归纳起来主要有如下几点： 1、岗位的能力差异在薪酬中得不到体现。以职位价值为主的薪酬体系，只强调职位的价值，忽略了人的能力的差异。比如同样的一个人干人力资源经理，有的人能力强，有的人能力弱，能力强和能力弱的人不应该拿一样的工资，而应该区分开来。 2、岗位的绩效表现好坏在薪酬中得不到体现。员工工作干好还是干坏，在薪酬上没有任何的差异体现，，只要职位价值一样，都是拿一样的工资。 3、岗位是否有市场竞争力得不到体现。员工的薪酬没有与市场上同职位的薪酬进行对标，不能有效的激励员工，也体现不出对一些核心员工的激励性。 二、以能力为主的付酬理念 以能力为主的付酬理念主张支付薪酬依据能力大小而定薪酬。随着知识经济时代的到来，传统的依靠职位定薪的理念难以适应那些知识工作者了。比如有些高科技企业的研发部门，同样岗位都是工程师，职位职责都一样，但是能力却有大小之分，有的工程师能解决疑难杂症，有的工程师却只能解决一般的问题。这个时候如果给他们支付同样的报酬，那么对那些能力较强的任职者来说就是不公平的了。 在21世纪，核心能力已经成为企业的一种核心竞争力了，企业与企业之间的竞争其实是核心能力的竞争，越来越多的企业在设计薪酬时考虑能力的差异。 以能力付酬的理念实际上存在着一种假设：员工的能力决定了其创造的价值，能力越强，其创造的价值越高。 以能力为主的付酬理念主要有以下几个优点： 1、能激发员工不断提升自身的潜能。由于薪酬是与能力挂钩的，员工就会不断的提升能力，以获取更多的薪酬。 2、有利于职位轮换与员工职业生涯发展。由于薪酬与能力挂钩，轮岗后只要能力出色一样可以拿到更高的薪酬，这样更加有利于员工发展全方位的能力。 3、有利于适应公司战略调整的需要。由于以能力为主的付酬理念淡化了职位这个概念，当公司战略调整时，不需要调整职位。 但是以能力为主的薪酬理念也存在一些不足，主要有如下几点： 1、以能力为主的付酬理念对企业的管理管理水平提出了更高的要求。企业需要具备对各种能力明确的界定，并且有相应的工具和标准对这些能力进行细化和评估。否则能力薪酬无法兑现和实施。与能力为主的付酬体系一般都是实行的宽带薪酬，但是并不是所有的企业都适合用宽带薪酬。 举例来说，有家中小型的制造企业，实施能力为主的宽带薪酬体系。HR经理的薪酬从8000-20000之间。 这样的薪酬体系其实对企业并不适用，一个HR经理的薪酬没有必要有如此大的差异，可能从8000-12000之间就可以了。薪酬拉的过宽夸大了能力差异对企业起到的作用。但是在实际定薪的时候，又会产生拍脑袋的情况。请问在什么情况下企业给新招的HR经理定2万的薪酬，什么情况下给HR经理定8000的薪酬，这个其实是没法说清楚的。对于这样的一个规模的制造企业来说，HR经理的职位价值在这家公司最大也就值1万2了。你能力即使再强，我也给不了你20000的月薪，因为我企业对这个HR经理岗位的要求只有这么高，即使能力再强，也就12000封顶了，如果你有拿20000月薪的能力，不好意思，你可以去别的大企业。 2、以能力为主的付酬理念容易造成企业薪酬成本的增加。以能力为主的付酬理念存在一种假设就是能力越强的人，在企业能带来的作用就越大，投资回报越高。还是以刚才这家制造企业为例，如果HR经理是从中国人大请的人力资源教授来做，这个教授的能力值年薪100万，请问这家企业会请吗?如果这家企业是以能力为导向，请了这样的专家教授来企业做HR经理。支付出去的薪酬成本是100万，而以这家企业的发展来看，可能只需要花20万请一个人力资源经理就能解决这家企业的人力资源问题了。那这80万的成本就是企业多于支付的，这就无疑浪费了企业的薪酬成本。 3、以能力为主的付酬理念容易造成晋升的困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。但是以能力为主的付酬理念在职位的设计方面偏向扁平化，使得职位晋升的机会很少，员工很难获得晋升的机会，甚至一辈子都在同一个岗位上工作。这样会造成员工缺少职位晋升带来的那种成就感。 三、以绩效为主的付酬理念 以绩效为主的付酬理念主张支付薪酬依据绩效的大小而支付薪酬。这种依据绩效支付薪酬的理念通常适合于类似营销类的岗位。 以绩效为主的付酬理念有其优点，主要体现在： 1、体现了干好干坏不一样，起到了鼓励优秀，鞭挞落后的积极作用。以绩效为主的付酬理念其激励效果最强，能极大的激励员工付出努力，从而获得好的回报。 2、以绩效为主的付酬理念对企业的薪酬成本最为节省。以绩效为主的付酬理念是基于员工的绩效好坏付酬的，员工如果绩效表现很差，可能只能拿到较少的工资标准，这就大大降低了企业的'薪酬成本，为企业节省了不少的开支。 但是以绩效为主的付酬理念，往往也存在一定的局限性，主要表现在： 1、忽略了员工作为从事一份工作的基本的生活保障。在以往以绩效为主的付酬理念下，很多企业甚至给员工零底薪，随着国家劳动法规的完善，企业变相的改为，员工只拿最低工资标准的薪酬。其余部分完全靠业绩来拿薪酬。这样对员工来说，是没有安全感的。一旦干的不好，可能一个月就只能勉强维持生活，甚至有可能拿到手的工资还不足以交一个月的房租。这会对员工造成很大的不稳定因素，会认为公司没有基本的保障而离开公司。 2、不是所有的岗位都能用绩效来体现。比如一些职能类的岗位，干好干坏的标准本身就不太好衡量。其价值不是很容易用量化的绩效来衡量。另外有些企业的绩效体系并不是很成熟，这样会造成员工对薪酬的不公平感。 四、以市场为主的付酬理念 以市场为主的付酬理念主张薪酬依据市场的水平而定， 并根据企业的承受能力采取不同的薪酬策略。 以市场为主的付酬理念主要有以下几个优点： 1、薪酬的数据跟市场进行了对比，便于企业采取相应的薪酬策略。比如我们要给一个策划经理定薪酬，我们先收集市场上策划经理的薪酬水平，10分位的是多少?25分位的是多少?50分位的是多少?75分位的是多少?90分位的是多少?我们企业自己又应该定位为多少分位的?是采取跟随策略?还是竞争策略，还是滞后策略。这样我们就能准确的结合企业的实际情况采取与企业战略目标相一致的薪酬策略。 2、以市场为主的付酬理念便于招聘员工。由于以市场为主的付酬理念是根据市场的薪酬而设计薪酬，因此在招聘员工时，就能有有针对性，对于核心人才能根据市场薪酬的变化给出有竞争力的薪酬水平。 当然，以市场为主的付酬理念也存在一些缺点，主要表现在： 1、以市场为主的付酬理念不能脱离职位价值而单独使用。还是举前面策划经理的例子，尽管我们企业的策划经理的薪酬可以参照市场来定，但是整个公司如果职位有几百甚至上千个，那企业的薪酬就需要对标几百上千次，会非常复杂。如果能够把职位价值的概念引入进来，薪酬设计就会十分方便，就可以把企业上千个职位全部放入一张职位等级矩阵表中，只需要参照市场上各个职位的职级薪酬的市场水平即可。 2、以市场为主的付酬理念没有考虑员工能力的个体差异性。以市场为主的付酬理念仅仅只是得到了这个岗位市场的薪酬数据，员工能力的个体差异性如何去平衡呢?比如我们知道策划经理在市场上各分位的薪酬水平，我们也选择了相应的薪酬水平，假如最终选择的是15万的年收入。那么是不是所有的人来担任策划经理这个职位都是15的年收入呢?很明显是不合理，有的能力强的可以给到比15万高，有的能力弱的，可能比15万要低。这需要企业结合员工能力的个体差异进行设置薪酬区间。 3、以市场为主的付酬理念没有考虑员工绩效的差异性。员工绩效表现的好坏应该在薪酬中有所体现。以市场为主的付酬理念忽略了员工绩效表现好坏的差异，不管干好干坏都是拿一样的薪酬，这样会打击员工工作的积极性。 五、打造3P+1M为一体的薪酬体系 在介绍完了3P+1M的薪酬体系之后，我们会发现，其实每种付酬理念都有其优势和局限性，为了更好的取长补短，我们通常将3P+1M打造成一个合体，形成你中有我，我中有你的方式。这种融为一体的薪酬体系，充分考虑了职位价值、能力、绩效与市场等综合因素。这样的薪酬体系更加科学合理。;