杰优教育心理咨询师

宣传和服务一定要匹配，才能形成好的口碑宣传，企业做强做大。如果有一些纠纷，可以上“消费保”反馈，会得到帮助反馈处理的。

互联网时代的 HR们 主要任务是什么? 如果将人力资源管理活动看作是一种投资行为，那么，人力资源效能(投产比)就是衡量这项工作优劣的标准。HR们存在两种选择，一是提升产出，二是降低投入。现有HR们的工作模式决定了他们更擅长防守(降低投入)，而非进攻(提升产出)。在传统工具中，绩效管理是最直接的进攻工具，最能够将人力资源资本化，但这个工具往往天然羸弱，现实中的考核工具在区分员工业绩上并没有那么理想，大多数无法发挥激励以驱动业绩的作用。由于无法区分人力资源产生的价值，企业难以与员工建立“股权”或“债权”的关系，这个方向上的人力资源资本化实际上是失败的。除此之外，招聘、培训、调配等工具尽管可以固本强基，但对于企业业绩的作用却相对间接。也就是说，这些工作产生了大量的人力资源，甚至产生了大量的人力资产，但却无法将这些成果转化为人力资本。由于HR们无法通过传统工具来更提升企业的产出，剩下的选择自然是防守，即降低人工成本和人数上的投入。于是HR们成为了企业内部最容易被抱怨的一群人，业务部门埋怨他们把持资源、不接地气，用“守财奴”的一样的方式处理业务部门对于人员和人工成本的需求。 如果我们用风投的角度来思考问题，一个风险投资机构居然在几年里没有投出一个项目，表面上是维护了资金安全，实则是碌碌无为。这就好比HR们即使面临老板要求他们推动经营的诉求，仍然固守选用育留。(编注：一直以来，企业内对HR的抱怨很多，“不懂业务”无疑是最大的质疑，而HR如果不能够对于企业产生经营结果层面的影响，也不可能当堂入室，成为主角。如何成为一个优秀的Hr来杰优教育，听专业的老师为大家讲解。) 他们的职能活动产生了大量的人力资源，如果足够精准，还能产生大量的人力资产。但这些人力资产全部趴在公司的账户上，并没有进入项目内实现资本化。在人力资源管理上，真正的进攻模式应该是典型的“风投模式”。HR 成为积极的投资机构，通过盘活人力资源和其他资源，将各类资源注入到经过筛选的优质项目里实现资本化，并通过激励和赋能确保企业的平台收益最大化。具体来说，HR要做好投资评估和投后管理两类工作，前者是筛选项目并给出“激励条款”，而后者则是在前序“激励条款”的框架下进行项目监控和增值服务。再进一步看，互联网时代的HR们主要任务有三类： 第一是搭建有效的平台型组织结构，让足够多的业务能够以项目(也被叫做小微、经营体、模拟公司等)为单位进行经营损益的核算; 第二是设计平台型组织的激励模式，理想状态是“让人人都是自己的CEO”; 第三是设计平台型组织的赋能模式，这需要从一线快速抓取最佳实践，快速编码为知识，并快速地进行传播，让个人与项目实现快速成长。

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