盐田心理咨询师

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我们公司去年美术生产和六西格玛，讲师在美国的总部，请，一个40多岁的小伙说，叫啥名字我忘了。这东西是不容易被发现。 六西格玛管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早的质量管理战略为突破口，在八十年代末在摩托罗拉成型并付诸实践的公司，三年后的六西格玛质量战略取得了空前的成功：本产品的故障率减少到6210百万分之（大约四西格玛）百万分之32（西格玛），在这个过程中节约成本超过两十亿美元。其次是得克萨斯仪器公司和联信公司（后与霍尼韦尔合并），全面推广六西格玛质量策略，在各自的制造工艺。但真正成为这一高度有效的质量战略的管理理念和实践，从而为通用电气公司的杰克·韦尔奇的领导下形成的企业文化。 早在1996年，公司开始了六西格玛作为一种管理战略的三大战略举措（其他两个全球化和服务）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法的第一个。六西格玛也逐渐从一个质量管理方法成为一个非常有效的业务流程设计，改造和优化技术，去上成为追求管理卓越是世界上最重要的企业战略举措，这些公司迅速使用六西格玛管理思想不败在竞争激烈的环境，全球化，信息化对各方面的业务管理，扎实的管理和领导的组织。 6SIGMA管理发展继摩托罗拉，德州仪器，联信/霍尼韦尔，通用电气（General Electric）和其他先驱，几乎所有的“财富”500强的制造企业开始实施六西格玛管理战略。值得一提的是，日本公司也一直在该领域的全球领先企业的质量九十年代末的实施六西格玛已经加入了这一行列，其中包括索尼，东芝，本田。韩国的三星，LG也开始了进军到六西格玛的旅程。毕竟六西格玛战略应用于组织的所有业务流程的优化，不只是在制造过程中，另一个值得注意的现象是从通用电气（General Electric）。更多更多的服务公司，如花旗银行在美国，全球最大的B2C网站公司，如，成功的六西格玛战略来提高服务质量，保持较高的客户忠诚度，六西格玛又是一个简单的，以质量为导向的可制造性业务流程的管理方法，同时也是一种有效的管理方法和策略，以改善服务的业务流程。一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国平均下来从十年前的三西格玛提高到接近五西格玛高于日本的西格玛水平的程度。这是毫不夸张地说，西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力和竞争力的最有效的指标。 [6SIGMA管理含义的】六西格玛 6西格玛的概念最早是由摩托罗拉，实施六西格玛摩托罗拉之后，一个巨大的转变在质量方面超越日本。然而，六西格玛，许多世界级企业争相投资在未来几年内，降低成本，提高竞争力的配方，美国通用的杰克·韦尔奇的最大功臣。 西格玛（中国翻译“西格玛”）是希腊字母σ的中文译音的，标准偏差，即用来表示统计数据的分散程度。 6SIGMA，目的是为“6倍标准差。质量，西格玛每百万缺陷率（PPM）不大于意味着每亿元，同比增长仅不合格品的合格率是％整个业务流程，6西格玛是指不超过每百万机会率或错误率，这些缺陷或失误包括产品本身，以及采购，研究开发，生产过程，包装，库存，缺陷交通运输，交货周期，维护，系统发生故障，服务，市场，财务，人事，不可抗力......等等。长期的过程西格玛值和缺陷率：缺陷率通率（％）西格玛值 620, [例子]给航空公司的例子，如果一个航班，预计到下午五点显然，由于种种原因，真正到达五是最小的。如果我们允许在五点半之前到达的点计算，全年共经营200次的航班，到达时间是个变量。如果55倍以上，五时半到达，从点来看，这是不好的产品的质量管理，使航空公司的飞行合格的产品为％，约西格玛。这意味着每百万飞行小时仅为倍以上，五时半达到，如果飞行运行一次一天，这是相当于到805年才出现一次到达后期如果航班正点率的六西格玛，六西格玛的业务流程几乎是完美的。可制造性业务流程的平均转移 σ的情况下，六西格玛意味着只有百万分之的处理有缺陷的产品。该级别也称为长期的过程的西格玛值。 6SIGMA管理，要求企业在整个6SIGMA管理的过程（但不限于产品质量）每百万机会缺陷率低于，这个企业是一个很高的目标。拥有近20年的应用发展，六西格玛已经从原来的摩托罗拉成型质量管理策略的系统管理，使公司达到世界级的质量和竞争力的策略和技术手段。事实西格玛并不需要深入了解统计技术或背景，事实上，“西格玛什么是”可回答的各种不同的方式。6Sigma管理一般性的回答，可以说是：“寻求经济增长，提高客户满意度和企业经营战略的方法。”：◆工艺创新，提高客户满意度，同时降低经营成本和周期的方法; ◆通过组织的核心流程的操作，提高质量，从而提高企业盈利能力的管理; ◆企业的经营策略，在新的经济环境中的竞争力和可持续发展能力。 >这里的简明，连贯的定义西格玛： 1，来衡量自己的产品质量，整体运作过程中的质量和竞争力的整体水平; 2，提高产品质量，质量的整体运作的过程和方法，以提高核心竞争力; 真正实现卓越的性能和继续保持领先的管理理念和方法。的 6SIGMA管理的核心理念实际上是不唯一的质量标准，它代表了一种新的管理理念，那就是改变过去，我一直在做，而且做得这么好“的思想，因为虽然在过去一直做得很好，但我们的目标，从六西格玛管理仍远。 企业和组织受益于六西格玛管理摩托罗拉在1986年，首先提出了六西格玛的管理模式，在企业中的实施。 6sigma管理以来，该公司的平均每年增加生产力的％，一个84％减少损失造成因质量缺陷，摩托罗拉作出了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并在1998年，美国鲍德里奇国家质量管理奖。美国通用电气公司（GE）已实施自1995年以来，六西格玛管理模式，有利于于1997年，每年呈加速递增：每年可节约成本300元，000 000 亿美元，1998年为十亿在1999年利润率从1995年的％提高到1998年的％。 六西格玛是最大的受益者组织通用汽车公司的前CEO杰克·韦尔奇说：“6SIGMA GE的历史是最重要的，最有价值和最赚钱的职业。我们的目标是成为一个六西格玛的公司之一，这将意味着公司的产品，服务，交易零缺陷。“...... 6西格玛管理工具是最强大的，最突破性的，它适用于样的公司增加市场份额，降低底线成本，提高盈利能力。 “...”包含的中心思想吗？六西格玛你能衡量一个过程的“缺陷”，以及你的能力，以确定如何消除他们的方式，尽可能接近'零缺陷'的六西格玛已经改变了基因通用电气公司 - 现在，它贯穿??我们所做的一切，我们的设计融入每一个产品，我们的运作模式。 “六西格玛管理成功地应用于许多世界著名的大公司和组织，如德州仪器，摩托罗拉-1987，-1988，ABB-1993年-1994年，霍尼韦尔，通用电气-1995柯达-1995，西屋电气-1996，-1999，诺基亚-1997索尼-1997，花旗银行，1999年，东芝-2001，-1997，西门子，三星，LG，国内企业如：联想，盐田国际，海南航空，上海中远，上海宝钢，美的空调的空调，江苏小天鹅，中国移动，咸阳彩虹...... [关于实施6sigma管理的必然性首先，实施六西格玛的目的...... />事实上，企业组织和管理，以实现任何业务改善的目的，必须是：“盈利和持续盈利能力”，以及“成功和持续的成功。 随着中国加入WTO和世界经济的进展放缓，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”，但“继续取得成功。六西格玛管理不仅告诉我们如何获得成功，可以帮助我们保持可持续发展的核心竞争力。人才是企业的核心力量，以适应??变化和竞争。六西格玛提供了必要的管理工具和操作技巧不仅为企业，更多的企业培训与组织能力，激励能力，项目管理技术的领导者，数理统计诊断能力，这将有助于减少质量缺陷和偏差并保持持久的效果，促进快速突破性的性能。 BR /> ◆实施的必然性质量水平，这是什么意思组织接触之前，甚至没有考虑是否实施6西格玛让我们来看看在实际的质量水平是什么意思。3σ质量水平在过去的半个世纪中，广泛不再为人们所接受。其实，我们的企业经营在西格玛水平，这意味着每百万个机会，相应10000-66800缺陷所有的坏的产品合格率为％-96％。从内部效率和成本的角度来看，无论是作为废品或返工或在客户端，以修理，更换，这些都是企业的成本。美国的统计数据显示， 3 Sigma公司的成本，直接关系到质量问题占15％-30％的销售收入，另一方面，六西格玛水平的公司的年销售额仅消耗％至正确的错误。提高公司的整体水平！的质量，为公司的盈利直接的好处，当然，最重要的是高品质，稳定的业务流程，提高客户满意度的基本要素。 3西格玛水平的企业，提高一个西格玛水平，以获得以下收益：利润增长20％输出能力的12％-18％ 12％减少人力资本投资减少10％-30％那么，为什么要追求六西格玛？保持在4或5西格玛好吗？毕竟，这是在99％以上的“好”，随着中国邮政的统计，如果处理达到99％的信（ sigma）的准确投递率，这表明约一个小时的投票错误或丢失的消息数超过9500，六西格玛方法，这一数字将下降至。环境免受可见的六西格玛标准是不现实的。市场的角度来看，世界经济一体化加剧了企业之间的竞争，停留在3，4或5西格玛公司是无法与六西格玛的公司竞争，国家之间的竞争最终体现的整体实力的竞争。显然??，不到3西格玛的国家，有大量其内部的浪费资源，愤怒的消费者，产品在国际市场上的竞争力，等等，在新的世界经济将难以与有4,5或六西格玛王国一较高下。因此，六西格玛是一个追求世界一流水平的质量评价过程，近年来已引起全球质量界的高度重视。◆什么都不做意味着什么我们来解释这个问题：“六西格玛真正值得做的事情吗？”相对应的另一个方面的问题：“如果我们不这样做，六西格玛将支付什么费用？太大的区别在什么都不做的成本吗？ “ ”无关“组织这样的选择是正确的选择，然而，组织需要无关的成本，这决定了比较，并做了一些成本。组织任何现有的竞争者或新的竞争对手，细分市场的行业或组织来实现六西格玛质量水平，这一天可能是盈利的为数不多的组织之一。六西格玛可以带来实质性的行动命令，以改进的质量水平在过去，和一旦企业在行业中成功的实行和坚持六西格玛的经营策略，成为保持行业领先地位，更明智地实施六西格玛的竞争对手相比，从根本上改变市场地位的组织。杰克?韦尔奇（Jack Welch）早就意识到人类的质量越来越高的要求，他认为，企业应充分利用质量的提高，而不是等到面临的困难，寻求改善成本的投注仍然赚钱。因此，在1996年，促进六西格玛转型的过程中，强调“开始”，六西格玛，通用全年利润增加亿美元，并显着降低成本，并因此全球的关注。重要的问题不在于是否组织已实施，但时，以何种方式实施六西格玛的经营策略。 [盈余管理??对实施六西格玛 组织可以得到收入，事实上，我们所有的人能达成共识，这是毫无疑问的：“任何一个的管理模式，无论多少的理论和价值理论的创新，如果它不能带来实际利益的企业，它也将是毫无意义的。 “六西格玛管理正是为了保持业务成功的经营和管理模式，以最大限度地提高经营业绩的企业，它可能会导致更快的增长和可观的收益。在一般情况下，经营业绩的改善包括以下几个部分：◆投资利润率提高; ◆提高市场占有率; ◆顾客满意率的提升; ◆降低运营成本; ◆产品和资金的周转时间缩短; BR />◆缺陷率降低; ◆产品开发加快; ◆企业文化的变革。促进6sigma活动，你可以这样做：◆节省成本，增加利润; BR />◆提高生产力; ◆扩大市场份额; ◆留住客户; ◆缩短生产周期; ◆减少错误; ◆改变文化; ◆开发新产品和服务的其他利益。支持收入为什么6Sigma管理给组织带来如此明显的利益的收获，为什么6Sigma管理表现出强劲的发展势头，成为一个重要的手段企业组织在新的经济环境中获得竞争优势？有三个原因可以概括如下：第一，关注底线的结果。底线是净入息或利润的企业在一段时间。六西格玛管理，实现提高客户满意度和工艺性能。六西格玛项目和核心业务流程，以达到预期的目标，这是一个核心的一部分，六西格玛管理方法六西格玛项目的目标是增加底线，所有六西格玛项目必须是增加的底线，而底线的结果，最关心的是企业的最高管理者，从而将更多的把它六西格玛管理的综合。技术手段和人为因素，如业务流程改进的所有元素的质量改进方法，虽然有些元素被强调，但没有像六西格玛管理，因为这些因素系统地整合。这些元素的发电效率是非常重要的。链接的培养人力资源，授权和专门的过程改进方法，管理职责和团队合作精神和专业的过程改进与提高专业水平的过程，成为改善的工具，方法和专业完善的过程相联系。的经营活动中不可或缺的一部分。组织收入的增长趋势根据麦肯锡公司的调查和研究表明，3sigma业务，只要该组织的现有资源，提高核心业务流程，一年就可以增加一年西格玛水平得到以下好处：利润率增加了20％; 12-18％的增长能力;减少12％的员工;减少10％-30％的资本投资，但直到你升级到西格玛企业没有大量的资金投入，当达到六西格玛需要增加投资，但已经大幅提高竞争力的产品，市场占有率高，盈利的企业将远远大于输入这段时间是最好的证明，GE，摩托罗拉，杜邦，??福特，美国运通，Comerica公司，联想集团和其他公司实施六西格玛管理的巨大成功。 关于中国企业的6sigma管理] BR />国内企业目前所面临的现状“，经过近二十年的改革开放，特别是在市场经济的逐步完善，中国企业开始向不同的管理思想和方法的实践，有许多成功的例子，有效的。然而，中国企业由于宏观经济政策，制度和人的关系的原因，而不是管理，特别是在企业经营效益和突破。在内部管理上仍然主要是作为一种艺术的阶段，尽管有先进的质量管理方法和流程的本地应用程序，但质量检查的主要内容是在制造业的质量管理。在整个服务行业的企业的经验法则，没有科学的态度或阶段的信息系统，以保障服务质量，和系统的方法，以确保服务质量，产品。 中国企业需要形成的企业文化的一种追求卓越的管理，实现了完美的过程。不用说，下面的列表概括了大多数的“几乎”的企业和先进的企业管理功能比较表，可以给我们提供一些更多的国内企业描述现状。 六西格玛管理的中国企业六西格玛在这片土地播种文明的中国，一个世界级的通用电气公司，摩托罗拉，联合信号公司在引进外资和柯达在中国的合资企业，六西格玛已成为企业文化。例如，从事软件生产的希捷技术公司，在过去三年已在中国六西格玛模式，其大加赞赏。人们普遍认为，六西格玛模式将有利于中国参与国际市场竞争中，以使他们能够获得更多的市场份额，并降低生产成本。然而，由于成功作为一个企业，六西格玛企业不愿意太多的公司宣传或在这方面的经验交流和具体的实施细则，使六西格玛在中国的竞争优势之一，被包裹在一层神秘的面纱。 在这种情况下，国内企业而言，唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展研究和实施六西格玛，争取在新一轮的竞争中立于不败之地，增长。 意识的中国企业，六西格玛是非常低的。只有一个非常小的一部分，管理人员和学术界有一定的了解更深入的研究。业内只有少数几家公司提供有限的和有意义的培训，六西格玛可以提供全面的培训和实施咨询的更是凤毛麟角。这主要是因为最大的区别是，六西格玛咨询服务和咨询服务，心理咨询师必须有实际经验的实施，至少超过黑带大师。样的服务依赖于新鲜的MBA咨询公司是无法满足的要求。除了跨国公司，国内企业真正全面实施六西格玛管理战略也很小。可以预见，在相当长的时间，知识和技能的缺乏是中国企业的六西格玛管理战略的实施的最大障碍。 除了传统的企业管理系统和市场的原因，实施了六西格玛在中国的战略也面临着一个非常大的挑战，即缺乏人才和知识准备。因此，专家认为，中国企业的六西格玛管理战略的成功实施，关键是组织的最高决策不懈。 专家同时警告，防止六西格玛管理的实施需要其他质量认证。实施六西格玛的过程能力，突破??性的改进，产品质量或客户忠诚度。任何企图实施六西格玛管理，品牌推广或认证意味着资源的浪费，并没有取得实质性的管理变化。许多失败的例子已经证明了这一点。 关于如何实施6sigma管理】的行业六西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。一般的可以，摩托罗拉和作为参考的成功七步法“（七StepMethod）。”七步“的内容如下： 1，找到的问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）改进的问题找到出来，将召开时，针对员工，成为改善的主要力量，并选出一个领导者的责任，以提高，其次它的发展的时间表跟进。 2，研究现有的生产方法（ StudythePresentSystem）收集数据，现有的生产方法和整理。 3，识别各种的原因（IdentifyPossiblecauses）的集合经验丰??富的工作人员，利用头脑风暴法（头脑风暴）控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandeffectdiagram）确定每个问题的原因可能是 4，计划和解决方案的开发经验丰富的工作人员和技术人员的的方法（Planandimplementasolution）重用，通过各种测试方法来识别解决方案，方法设计，我们立即执行。 5，检查的效果（Evaluateeffects）通过数据收集，分析，检查是否是有效的解决方案，以什么样的影响。 6，有效的方法，系统（Standardizeanyeffectivesolutions）当方法被证明是有效的，他们开发的工作守则，员工都必须遵守。 7，检讨其成效，解决上述问题的一个新的的目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）的发展，总结其成效，并发展解决其他问题的解决方案。经验教训的实施6SIGMA] 学习和促进六西格玛的繁荣景象是在中国还是在部分国有大中型外商投资企业中小型企业。越来越多的企业开始关注六西格玛，一些公司都在等待和看到的。在任何情况下，这是好事，提高产品质量和竞争力的企业，应该指出的是，的高层领导在决定推进六西格玛六西格玛和必要的心理准备，必须有一定的了解。任何改进活动的开展将是不容易的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，全面实施六Sigma公司的高层领导的决心，是成功的关键。已实施六西格玛企业的成功或失败的经验教训？ 企业文化的激励机制，缺乏合格的黑带高成本，如果你充分利用他们的知识和人才，可以为企业带来可观的效益。在我国，特别是在当前形势下，六西格玛专业人才严重短缺，人力资源部门对企业的发展前景，其合理的规划和发展合理的激励机制。然而，他们并没有得到足够的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失将成为一个严??重的问题，如果企业培养了很多黑带。 2，资格认证和许可不足实施六西格玛不是喊口号或搞体育的，你需要的实际效果，只有经过培训的人员，选择的项目是远远不够的。在项目执行期间，BB，GB遇到了很多问题，如缺少时间，缺乏资金，缺乏其他部门的合作，以及缺乏工具和方法的指导，并没有得到行政领导的全力支持和改进措施抵制的过程中，用户无法实现。因此需要足够的授权，监督，跟踪和指导，否则虎头蛇尾甚至什么都没有的现象是不可避免的。这些经验教训，评估应该完成的冠军。不成功的BB，GB，只有不成功的冠军。 3，促进和拉动根据现代科学管理方法，要求相反，各项性能指标符合要求每个公司的整体业务目标分解到各个部门，因此，具体到每个人，作为业绩评定和晋升的基础，目标管理。每一个部门，该公司的整体业务目标是能够完成的。为了完成这些指标，往往需要科技创新，合理化的过程中，提高效率，降低成本。被动地执行这方面的需求实施六西格玛成为积极主动的行为，否则依靠传统方法的推广活动或运动，在过去的只能是肤浅金融支持，六西格玛活动都需要金融部门的大力支持下，无论是在项目的选择或结束的过程中需要财务方面的项目经济效果进行客观评估，效益评估容易产生两种类型的错误：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是提高效果不承认，打击BB，GB的改善活动的热情，使他们没有成就感，失去持续改善的势头。太松夸大六西格玛的效果，失去的真实性。此外，财务评估的及时性也很关键的。在早期阶段，项目的选择，如果你没有得到确认的经济效应，以提高后期可能会发现，几乎没有经济效果，BB，GB已经通过努力改善项目浪费了大量的人力，物力和财力资源。 5，形式主义，或只是使用六西格玛工具很多企业的CEO们认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法，发挥出色，并使用在GE的和到是成功的，它可以帮助公司实现了突破性的成果，从而再一次质量运动，跟随潮流似地对六西格玛的。然而，由于的缺少的必要了解的六个西格玛理念和方法推进六西格玛活动的质量部门，六西格玛工具，以改善当地的问题。发现，其效果是远低于原本以为，这么好，使六西格玛不适合自己的公司，但在追求的另一种方式。 BR /> 6，部门与部门之间的障碍或人体抵抗力大家都知道，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是一个自上而下推动的活动在整个企业中的任何变化

（一）社区化发展义工工作立足社区，走社区化发展道路，组织动员社区内的力量，充分整合社区资源，服务社区需要，补充社区职能缺位，推动社区发展。一是加强组织建设，建立社区服务网络。市义工联在团市委的领导下，依托市、区、街道、社区四级共青团组织，形成了在市、区两级建立义工联、街道建立义工服务站、社区建立义工服务队（站、中心、基地）的四级义工服务网络。在服务网络的保障下，实现了社区资源的联动。平时，社区义工站组织本社区义工服务所在社区；在其他社区需要支援或有大型活动时，上级义工组织又能进行跨社区调配和集中力量统一组织，资源得到了整合和充分利用。二是立足社区，发掘社区义工资源。深圳市义工联充分调动社区内广大居民的积极性，发掘社区内深厚的潜在资源，使义工来源于社区、服务于社区，实现了义工服务与社区发展的良性循环。福田区莲花北社区义工站，组织社区内退休在家的老人参加义工，开展联防联治、看家护院、照料社区内残疾人等服务，既丰富了老人生活，使之发挥了余热，又使社区得益，并促使社区加大力度开展义工工作，使社区义工资源得到进一步的挖掘。三是服务社区，提升社区自治能力。市义工联通过组织社区内的居民参与义工，服务所在社区，增强社区居民对本社区的归属感，提升其参与社区管理和自治的主动性和能力。罗湖区翠竹建立了四个各具特色的义工服务基地，组织社区居民和青少年参与义工，为本社区服务，使社区居民在互帮互助中提升了自己对社区的主人翁意识，提升了为自己服务、为他人服务、为社区服务的能力。（二）项目化发展当前，政府大力推动由民间力量参与政府公共服务职能的工作思路，各类民间组织已逐渐成为在政府和企业之外，服务公共职能的第三支重要力量。市义工联在服务政府公共职能方面，在国内率先探索了“政府委托”、“政府购买服务”的方式，通过为社会提供义工服务的形式，实现对政府公共职能的有效补充，而政府则通过拨款予以支持，形成良性发展。一是服务大型活动，营造城市文明氛围。在高交会、文博会、省运会等各类深圳市大型活动中，市义工联都会以“政府购买项目”的形式组织义工参与服务，使义工的“红马甲”成为大型活动中的亮丽风景线。以义工的形式服务大型活动，既节约了行政开支，又宣传了城市的文明形象，提升了城市的文明氛围。二是服务党政中心工作，以义工服务的形式协助完成部分管理职能。围绕净畅宁工程、梳理行动、文明城市创建等党政中心工作，市义工联在市交警局、市公安局、市城管局等相关职能部门的经费支持下，组织了交通义工、治安义工、城管义工等服务项目，在交通指挥、治安宣传、城管工作等领域，政府职能管理以温馨的义工服务的形式出现，更容易被广大市民接受，使相关职能部门的管理工作在“润物细无声”的过程中就得到了顺利的完成。三是设立服务项目，为政府公共职能作补充。市义工联积极为政府的公共职能服务，设立了“松柏之爱”项目服务孤寡老人、设立了“与你同行”项目服务残疾人、设立了“一起成长”项目服务孤儿，成为了党政为弱势人群服务的代表，成为了党政联系群众的桥梁和纽带。义工服务政府职能，党政和相关职能部门则为义工工作提供了政策和财政等各方面支持，实现了良性发展，最终收益的是广大人民群众。四是探索企业购买义工服务项目的形式。通过企业购买服务项目的形式，为企业回馈社会的公益活动提供义工服务。比如，市义工联为爱心企业清洁莲花山公园的活动提供义工服务支持，龙岗义工为企业向市民赠送免费饮水的活动提供人力支持。通过以项目服务的形式为企业的善举提供义工服务的同时，市义工联也充分整合了企业资源，并使社会得益。（三）专业化发展当前，市委市政府大力推进自主创新。成立以来，市义工联不断探索专业化发展的道路，就是一段不断创新、发展的历程。一是拓宽专业服务范围。深圳义工的服务范围从最初的热线电话服务，拓宽到20大项30多类服务，服务项目非常广泛，服务分工非常细致，服务专业化水平不断提高。同时，市义工联还通过大力发展团队义工服务，发挥团体会员在自身工作领域的优势，服务特定领域，培养了高校、口岸、机场等先进团队，为学生和广大游客服务。二是提升服务专业化水平。深圳市义工联狠抓特色，加强义工服务项目的专业水平，力求使义工服务达到专业服务的水准。市义工联依托公安局、医院和心理咨询机构，实施了“春风行动”，为被强暴女性提供法律、医学、心理等方面的服务；建立了由专业讲师组成的，为青少年和外来青工讲授性生理知识和艾滋病知识的“青春红丝带”服务项目。三是扩大专业服务地域。在专业化发展的过程中，深圳义工服务的足迹从深圳走向了其他省市，甚至走向了国际。98年以来的“扶贫支教计划”中，深圳义工派出3批74名义工赴贵州、山西、广西等地支教；派出医疗义工前往梅州山区开展“健康直通车”服务；为山区修建了青年志愿者路；派出了全国第一位国际义工李泓霖赴老挝支教。通过扩大服务地域，深圳义工的影响不断扩大。四是重视理论研究和探索。通过加强义工工作理论研究和探索，结合我市的实际，深入挖掘义工精神内涵，探索义工服务发展的基本规律，以专业的理论指导义工工作的发展，建立了科学完善的义工服务理论体系。2004年，联合广东青年管理干部学院和深圳市团校，对深圳义工的发展做了深入的调研和理论分析，出版了《中国深圳义务工作发展报告》。此外，组织义工开展社会调研服务，研究社会热点焦点问题，以不同的视角为市委市政府提供数据参考和决策依据。五是积极探索“社工+义工”建设。在义工发展中，引入“社工”队伍建设，作为全职、带薪的组织、管理力量，借鉴发达国家的经验，按照职业化和专业化的发展道路推动社会服务力量的发展，围绕预防青少年犯罪、亲子关系、外来青工性与生殖健康、小学生校外教育和弱势人群扶助的试点工作已经取得了成效，获得了社会的好评，下一步将全面铺开“社工+义工”建设。（四）法制化发展市义工联按照建设法治社会的要求，推动义工工作沿着法制化、规范化、制度化方向发展，引导广大市民在法律的层面上提升对义工的认识，有利于加强义工工作的管理，促进义工工作的健康发展。一是推动立法工作。团市委、市义工联于2000年开始启动深圳义工服务的立法工作。经十易其稿，《深圳市义工服务条例》于2005年7月1日正式实施。这是全国第一部全方位的规范义工服务的地方性法规，标志着深圳义工服务事业步入了法制化轨道，为全国志愿服务立法提供了宝贵的经验。二是健全和规范义工服务管理体制。市义工联在发展过程中，建立了一整套从公开招募、入会登记、入会培训，到年度注册、档案管理、服务时间记录的管理制度，《深圳市义工服务条例》正式实施之后，市义工联又对这些制度进行了进一步的健全，使之更加人性化，更具有实际操作性。2005年7月底召开的第三届义工代表大会，对义工联的章程也进行了全面的修改完善。三是健全义工的培训机制。义工队伍的建设、义工的专业化法制化水平的提高，义工组织管理的规范化，关键在于培训。市义工联高度重视培训工作，建立了完善的培训机制，成立了培训服务组，建立了新义工培训、专业服务项目培训、骨干的领导能力培训、特殊服务项目的高端培训等培训体制，以优质的培训，打造高素质的义工队伍；同时，还形成了骨干选拔、骨干培训、骨干考核与奖励等一系列机制，在市义工联中形成了市、区、街道、社区四级树型管理架构，实现了从义工中培养骨干、由义工骨干管理义工、培养义工的良性循环。四是完善义工的激励机制。深圳义工首创“五星级义工”评选机制。2005年又联合市劳动和社保局开展“首届深圳市百优义工”评选，为获奖的非深圳户籍义工调户入深。2007年，深圳将首次评选“义工服务市长奖”，将邀请深圳市长为获奖义工颁奖。（五）国际化发展在深圳全面建设国际化城市的背景下，市义工联也坚持走国际化发展的道路。深圳义工的诞生，建立在深圳向香港和其他发达地区学习的基础上，是国际化和本土化结合的过程，是国际交流的结果，而深圳义工的发展，也是一个不断国际化的进程。一是加强国际交流。通过加强国际交流，在发展的过程中不断吸收和学习国际先进义工工作经验。在首届“中国青年文化周”期间，深圳市义工联组织了3000名义工与近万名港澳青年、义工开展汇聚活动与交流活动。2004年，市义工联与澳门义工联签署了框架合作协议，开始了深澳义工的全面交流与合作。通过与国际义工的交流和学习，共同发展进步，建立了深厚的友谊，实现了与国际全面接轨。二是参与国际性义工活动。12月5日是国际义工日，市义工联每年都举行隆重的庆祝和表彰仪式，表彰每年涌现出来的优秀义工和义工组织，与全世界义工一起欢度义工自己的节日，其中，2001年是国际志愿者年，名为“四海同心”的我国庆祝活动也在深圳举行。2004年，深圳义工还注册成为国际组织“全球青年服务日”组织当年的唯一在华代理机构。市义工联积极参与各类国际性义工活动，与全世界义工同步开展义工服务，不断扩大深圳义工从国内到国际的影响力。三是加强义工队伍的国际化建设。市义工联积极打造国际化义工队伍，积极参与国际义工服务。2002年，市义工联派遣了全国第一位国际义工李泓霖赴老挝服务，2002年底组织了六名国际义工赴缅甸支教，还将组织国际义工支援非洲。深圳义工走出了国门，将中国的志愿工作在全世界作了宣传。同时，深圳义工联还积极吸纳在深的外籍人士加入深圳义工，涌现出了盐田外国语学校的斯科特老师等优秀外籍义工。 服务宗旨 服务社会，传播文明义工精神 参与、互助、奉献、进步互助理念 助人自助送人玫瑰、手有余香我不认识你，我要谢谢你有时间做义工，有困难找义工 截至2013年，深圳市义工联直属的服务组有20个，以成立先后时间分别是：（01）热线服务组（02）快乐成长组（03）学生服务组（04）松柏之爱组（05）秘书后勤组（06）义工艺术团（07）义工杂志组（08）社会调研组（09）生命之光组（10）与你同行组（11）培训服务组（12）环保生态组（13）网络服务组（14）文化服务组（15）关爱探访组（16）拥抱阳光组（17）消防安全组（18）捐血献髓组（19）赛会展会组（20）慈善公益组