李想国家心理咨询师

曾先后创立泡泡网、汽车之家，现任车和家创始人的李想是大家所公认的80后企业家中的代表人物。我们不禁好奇李想是如何成功的实现了连续创业，有着怎样的企业管理经验，又有哪些感悟与心得值得我们学习呢？本文作者通过对李想在个人抉择、工作态度以及家庭等方面的深度访谈，为我们揭晓了这一切的答案。作 者：张辉 车和家组织发展部负责人来 源：辉哥奇谭我在未加入车和家之前，因合作原因，有一年多时间，每两三个月都会和李想吃顿饭。让我觉得比较诧异的是，每次吃饭，他都会带来更新的认知。我会在饭后，快速记录一些给我启发的关键认知，发在朋友圈里。有一次，公司的一个VP在微信中问我：「你和哪位高人吃饭？」毫无疑问，这些认知给我们当时的工作有很大启发。但我好奇的是，为什么他的认知进化速度这么快？今年春节前，当我想换工作时，李想建议我考虑一下车和家，我们谈了两个多月，我最终于五月初加入车和家。吸引我加入的不仅是车和家所在的赛道，更有李想本人的原因，我想近距离向这个「高人」学习。入职两个月，我们几乎每天讨论各种事情，我也在参加公司的各种会议。这些经历部分解答了我当初的疑问：「为何他的认知进化这么快？」为了更加彻底的了解他，我们特意安排了一次内部的「专访」，下面是专访实录：张辉：第一个问题有关你自己。说实话，我来车和家之前，包括进来之后，有段时间都不太理解为什么你所做的一些关键选择与大家不一样；比如说其他人都在做纯电动，而你选择增程式电动车。为什么会做这样的选择？李想：一家企业经营核心是我们要解决最本质的问题，比如我们在做的，通过增程电动解决电动车消费最头疼、甚至是致命的里程焦虑问题。我应该是充电条件最好的那类电动车车主，但是并不妨碍我能看到身边的朋友，买了电动车后在充电桩上遇到巨大的麻烦。我能看到现实中大冬天的早上在那里排队一两个小时充电的同事（硬哥），也能看到汽车之家论坛里的电动车用户在大的节假日外出旅游，在高速休息区上等三四个小时充电，以至于一天都毁掉了。我觉得电驱动的体验非常好，也为真正的智能化、数据化、自动驾驶奠定了基础，这是电动车的车主们都很容易能达成的共识。但是，电池的成本、充电的环境如何解决，这是一个负责任的企业应该想得更长远、更全面的重要问题。特斯拉和蔚来选择通过建立庞大的充电设施（快充、换电、充电车等）来解决这个问题，我们选择在车这个产品本身，用技术来更便捷的解决里程焦虑的问题。电动车目前有三种形式，一种是电池+电机驱动，一种是增程器+电池+电机驱动，还有一种氢燃料电池+电机驱动。这里边并没有什么技术上的谁高谁低（增程电动肯定比纯电动难度更大），而是成本效率的平衡，更重要的是怎么解决消费者的难题：里程焦虑。所以，我觉得没有什么过渡不过渡的，所有的科技都是在不停的往前走，今天的这些只能支持40-80千瓦快充的纯电车型，三五年后连主流快充（200千瓦-350千瓦，配合储能，像加油一样方便）你都用不了，那才是更可怕的过渡产品，二手车都没人买。我们要做的就是用科技来解决现在和未来的问题。至于十年、二十年以后，那会儿还会有新的技术来产生，一定不是我们今天看到这些技术，我们保证自己永远在技术的最前线。张辉：你做这个决定的时候，你会不会觉得你自己的选择是很孤独的？因为只有你在做这个选择，会不会因为别人没有和你做同样的选择，你会担心这种决定的正确性？李想：没有，想想解决了用户真正的问题，就不孤独了。话说回来，我做的所有选择都是挺孤独的。从我上高一的时候，去学电脑，去写文章投稿，我们班里就我一个人这么干；到后来高二的时候，搞惠多网BBS，我的同学都不知道我在干什么；到了高三开始做个人网站，大家也完全不理解我在干什么；然后到了考大学的时候，我要去创业，又是所有人一脸懵逼。我所有的选择其实都不太一样。对了，做增程电动其实不孤独，日产通过增程电动，让NOTE成为了2018年上半年整个日本汽车销量的第一，不仅仅是新能源，是所有车销量的第一，战胜了连续多年的销量王者普锐斯。张辉：到最后这些选择大部分是对了吗？李想：之前选择都对了。与众不同的去解决问题，而不是跟风和模仿。张辉：在创建车和家这件事情上，是你先有了合伙人团队，大家再决定做什么事情；还是说你先想了要做什么方向，然后再找合伙人团队？如果是后者，你怎么说服他们接受你的这个选择？李想：我们一定要做智能电动车，我们的使命是用科技改变出行，让更多人受益。整个智能化和电动化肯定是必然的趋势。要做电动化的时候你要解决里程焦虑的问题，你不能做出来是一辆小众玩具，我希望做出来销量很大的产品。从我自己的角度而言，我开特斯拉其实感觉非常好，但是我每次想去更远地方玩的时候，我还是要开我的奔驰S或者宝马X5，但是在高速上开的时候，我就又开始想念特斯拉的AutoPilot。我就在想，其实我们真正需要的是把一辆燃油车的续航优势和智能电动的优势融合在一起的车。虽然你可以说，买个电动车日常市区开，买个燃油车周末和节假日外出旅游，但是，整个中国停车资源怎么可能支持所有人去这么搞？中国80%的车主连固定停车位都没有，晚上的北京望京主路上都停了两个车道的车，大多数的中国消费者最后一定是希望通过一个车尽可能满足更多的需求。它既可以在城区里纯电行驶，是一辆完美的电动车，也能出去玩，不亚于任何一辆燃油车，更智能更平顺；它能开着去上班，很有面子的接客户，也能周末带着一家老小出去玩。所有的合伙人都赞同我的判断。张辉：所以在说服合伙人加入创业的过程中没有遇到什么困难？李想：没遇到什么困难，直接向我汇报的合伙人以及VP、总监，在沟通的过程中都认同我们的判断，都加入了团队，过去三年这些人也没有一个离开。张辉：然后投资人呢？投资人会不会也有类似的疑问：为什么大部分人都选择做纯电动，而车和家与他们不一样？李想：当然会有投资人认可我们的选择。比如说最早期的投资方利欧股份，他们领投了我们的A轮，他们几个创始人全是自己开特斯拉的，也都是汽车爱好者。当我们说要做增程电动的时候，他们马上就明白怎么回事了，老王（注：利欧的老板）说这个好，立刻拍板投资。越是自己开过电动的人，越知道里程焦虑意味着什么。我们投资人里决策快的，普遍都是特斯拉车主。张辉：也就是说，在你过往的经历中，充满了大胆的但是跟别人不一样的选择？李想：我没有故意在意和别人一样还是不一样，而是更关注到底什么是事实的真相，什么才是需要我们去解决而尚未解决的问题。真相是美国90%的家庭都有安装充电桩的条件，所以有了特斯拉优秀的表现；中国80%的家庭连固定停车位都没有，更不要说固定充电桩了。那你怎么解决这个问题——我觉得这才是一个企业要去认真思考的，把真金白银和团队精力投入的地方。今天大家都能搞一辆电动车，但怎么能够去解决更深层次的问题，这是卓越企业和普通企业最大的差异。特斯拉选择去建超级充电桩，我们选择更适合中国市场的增程电动，因为我们的起点和最大的市场是中国。张辉：你如何做那种比较艰难的选择？比如说在车和家刚成立三周年，有没有哪些对你来说非常难的选择，但你却最终选择了这样？为什么这样做？李想：做智能电动车就是一个很难的选择。张辉：做完这个决定之后，意味着在这个历程中还有更多（艰难的选择）？李想：可能我跟很多人不一样，我并不认为起点一定决定了什么，长期来看一个企业的成长速度决定了一切。没有任何一个新的企业起点会高过传统汽车厂商，天壤之别，特斯拉也一样。但不代表我们的成长速度、迭代速度比他们慢，如果从成长的角度拉开时间周期去看，就没那么焦虑了，你会看到诺曼底登陆迟早会来到。如果拿固定的思维和静态的资源来看，你看到的一切都是焦虑和机会渺茫，那你什么都别做了，就在原地等死好了。张辉：有没有一些比较难，比较堵心的事，真正经历之后你会觉得也「不过如此」？有没有哪件事觉得特别值得一说，如果你回顾过去三年的话？李想：比较难的应该是2017年年底的时候，那个时候我们SEV项目停掉，当时融资也不那么顺利，那是一个比较难的时期。团队为SEV付出了非常多的心血，已经到了可以SOP的阶段。我认为把它研发出来是一个小的挑战，大规模量产再做出行运营才是更大的挑战。首先是中国低速车法规政策的问题，我们不能成为一个运营违法车辆共享出行业务的独角兽，出了人命怎么算？包括欧洲分时租赁的实际市场容量到底有多大？这个不能自己骗自己。在海外分时租赁运营中，我们选择落地的第一站是法国，我们测了几个月还是放弃了。就在不久前，法国最大的分时租赁运营商AutoLib宣告停运了，因为这个市场不足以维持一个规模性的赢利企业。我们在运营实验的过程中遇到了问题，找不到解决的方法，所以我们果断选择停下来。但是，出行业务我们始终没有放弃。在所有的探索中，我们既关注失去的，也关注自己收获的，责任肯定是全部由我来承担。失去的，我们承认，收获的，也不能视而不见。SEV虽然停掉了，但由于我们对于出行方面认知的实实在在的成长，对于出行产品的打造能力不断精进，使得我们去跟滴滴谈合作的时候就非常顺利。这就得益于我们过去两年对于出行的实实在在的积累，包括真正在硬件能力、成本核算方式上的综合积累。这件事情的过程很痛苦，我们可以选择换一种好听的方式跟团队讲，也可以选择把我们遇到的问题和判断一五一十来跟团队讲，我们选择后者。我相信这个团队每一个人都是足够成熟的。所以，我就把遇到哪些问题，为什么作出这样的选择和判断，跟团队的每一个人都讲了。比较意外的是，团队都非常好的接受了这个现实，并且继续集中所有精力去把我们的SUV项目以及滴滴合作项目做好。没有人因为这件事情产生什么怠慢，团队的心理素质让人欣慰。我们后边也持续的跟进，承担项目停止的全部责任，并解决供应商的问题。我们的原则是：我们绝不欠供应商一分钱，并严格按照这个原则去执行。张辉：我也听说SEV其后通过与新石器在无人物流车方面的深入合作，获得了重生，你怎么看这个事情？李想：我觉得这是我们梦想的延续。因为SEV主要是为了出行服务而打造的，出行服务的目标就是降低成本，提升体验，包含那套非常棒的换电技术，都是为了完整的运营思路而存在的。我们看整个交通出行的领域，有太多可以改造的空间了。当我的好朋友余恩源2017年初来找我的时候，他说自己想做无人驾驶物流车的时候，我们SEV产品的确是一个无人驾驶物流车最好的硬件底子：满足自动驾驶的线控，车辆的体积和重量，以及提升运营效率极为重要的换电系统，（在此基础上）将会做出一辆非常好的无人驾驶低速物流车，所以我们在这件事上一拍即合。通过这样一个合作，我们发现可以有效的把终端的物流成本降低。我们测算下来，可以从每公里块钱降到1块钱以内，安全高效，目前已经以上百辆的规模跑在河北雄安新区和常州武进开发区。这就是我们认为科技对于整个交通出行的改变，只不过物流这一块不是我们擅长的，我们把过去积攒的能力和资源与一个能把这块做的更好的合作伙伴一起来分享。张辉：相当于从当时的结果来说，最初做了一次并不是100%正确的选择，但最后结果总体来说还是不错的。李想：是的，我们永远都会有犯错的可能，认识到了，第一时间停止。出现的问题以后避免，学到的经验延续使用。我们把SEV的知识产权、成熟的供应链、还有生产线，都授权给了新石器，孵化这家无人驾驶物流车企业。这让新石器在大规模量产能力上领先了两年以上。灰袍巫师甘道夫走了，更强大的白袍巫师甘道夫回归，这是《指环王》里我最喜欢的一幕。张辉：我看你在微博以及很多内外部讲的时候，经常会提到心智的提升，我觉得你非常在意这个事情。车和家创业三年以来，或者回顾整个创业经历，你心智最大提升体现在什么方面——依你自己的感觉看？李想：第一次创业那五年，我觉得泡泡网做的并不好，虽然也有不少收入，但是我认为并不好。我认为「好」一定是行业第一，第二都不算好。所以泡泡网我们知道了我们做的并不好，但是我们也知道了什么才是好，这是极为关键的。在汽车之家上面，我们做到了什么是好（没有泡泡网的积累，绝对没有汽车之家遥遥领先的行业第一），但是我们也没有很清晰的总结成「为什么好」的系统和方法论。车和家则是另一个阶段，我们要有系统和方法论去支撑我们做得更好。我认为一个人有四个阶段的成长。第一个阶段，有些事情可以做好，有些事情做不好，我们是员工；第二个阶段，我们可以把事情做好，也可以帮助别人把事情做好，但是并不知道为什么，我们聚焦的都是事，这个阶段我们是管理者；第三个阶段，我们可以把事情做好，也知道为什么能做好，并把这样的方法论赋能于团队，聚焦于人，通过帮助大家的成长，让团队把业务做好，这个阶段我们是领导；第四个阶段，这个人走到哪里，他身边所有的人都在变好，这是领袖。我之所以喜欢乔布斯，不是喜欢那个聪明无比的个人英雄时代的乔布斯，我喜欢的是回归后的那个乔布斯，他成长为了一个智慧的领袖，他身边的每一个人都变得强大无比，他成就了苹果的每一个人，还有消费者。皮克斯的每一部电影都充满了智慧，玩具总动员里的牛仔警长胡迪就是乔布斯，从个人英雄成长为智慧领袖。张辉：相当于逐渐知道怎样才能把这件事做好，有成熟的方法论？李想：对。因为怎么做好在汽车之家也能印证，只是从来没有认真总结过。张辉：那如何来概括这个方法论？李想：我觉得有两个层面。从企业的角度而言，即怎么有效制定使命，价值观和竞争战略，这是极为重要的；另外一方面在个人成长上，总结我自己过去这一段的转变，并把这个转变形成一个简单有效的系统，然后用这个系统来帮助团队。在做车和家的时候，也经历过一段比较难受的周期，同样也出现在2017年下半年时候。因为团队规模越来越大了，那个时候从四五百人往一千人扩，团队来自各行各业，不同背景，不同文化，大家往一起来融合。有时候我会不自觉的想更多的去兼顾，让更多人更能容易接受一些，但效果并不好。2018年春节过后，我选择更加回归一些自我，而不是兼顾。我认为我原来更本质坚持的那些东西，对于这个企业和每个人其实更好，而不是从众。因为关于使命、价值观还有个人成长的真正解读，没有什么对错，就是一种选择。只不过我用行动和成绩印证过，然后我用这种选择让自己受益了，让之前的企业成功了，成为行业第一了。那我就坚信这些原则去往前走，对于团队而言就是一种选择，选择了这个价值观，选择愿意改变这个行业，就加入车和家。选择了只是找一份工作，就去找更适合自己的企业。大家选择了愿意不断成长、掌握主动权、结果导向这样的价值观，就留下来；不喜欢这样的价值观，你逼着他也留不下来，他还会痛苦的不得了。张辉：我自己其实有很强烈的对比。因为我过去十几年在多家不同的公司工作过，有大公司和小公司，有外企和民营，从来没有一家企业像车和家一样，公司一把手从每一个细节亲自去抓价值观、使命、方法论这些东西。你自己为什么选择这样做？李想：（一方面）我的直觉会引导我往这个方面去走。另一方面，我看过很多顶尖企业家的书，我会发现最顶尖的企业也都这么做，可能印证了我这个直觉是对的。张辉：比如哪些人或者哪些公司是这样做的？李想：我喜欢的一些成功企业，苹果、谷歌、亚马逊、阿里都是在这么做的。张辉：创业二十年来，你自己最大的收获是什么？因为什么事成长？你如何利用这种成长去帮助团队？李想：我觉得影响最大的就是2008年金融危机那次。我们团队里有3个小股东，从2001年我们就在一起创业。2008年汽车之家发展的挺好，但是现金流很差，曾经一度都断掉了，因为金融危机的时候汽车厂商不结帐，广告公司也都不给我们结帐的。那时候很痛苦，我们再对外融资不顺利，之前A股搞过什么创业板，股市暴跌创业板就延后了，所有的问题和责任就都聚焦到我这里来了。他们就认为我融资不利，要承担责任。认为我把秦致（注：原汽车之家CEO）、李铁（注：原汽车之家财务VP）招进来以后，公司经营不善，因为原来一直是赚钱的，现金流也很好，我要为此承担责任。认为上市这块搞不定，要承担责任。当时是很痛苦的过程，而且三个小股东要把我、樊铮（注：汽车之家联合创始人）、秦致清除出公司，我们三个人当时占了公司70-80%股份。我当时银行卡上总共只有100多万，我自己留下几万，剩下全借给其中一个小股东去买房子，他不但没有感谢我，而且还要把我踢出公司，我比窦娥还冤呀。但是他们的行为没有得逞，最后的结局他们离开了公司。很多年后，我们又都成为了很好的朋友，因为大家都成长后，也就都相互理解了。但是那件事过后，我再复盘，很痛苦是因为我做的很努力了，但是他们还是这么来判断。这让我彻底想明白，一切源于自己能力不够强，能力面太狭窄。如果（我）能力强的话就不会出现现金流的问题，如果我能力强的话就不会出现融资融不到的问题，也不会卡在那个时间点去融资。那一刻，我从一个不断前进，有时候主动，有时候被动的人，变成了一个彻底主动的人。我认为所有和我有关的一切，都是我的责任；无论是个好结果还是个坏结果，都是我要承担的责任。无论多么糟糕的事情，我首先要接受它，为这个事负责，然后再去改变它，通过自己的成长去改变。我觉得这是我创业以来最大的改变。汽车之家从那个时候开始越变越好，那是2008年。而从那个时候我也重新认知了一个现实，和跟芒格的结论是一样的，我认为世界是公平的。只不过过去我们把自己局限的太小了，就出现了我后来的认知：我说一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识 x 智慧 x 信任。以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富，世界是公平的。如果你只有一个纬度，你再努力也是远远不够的。这三个纬度都有非常有效的方法论。在2008年之前，我只关心知识，完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候，你发现你的责任范围是完全不一样的，你的成长的空间可以扩大一万倍。2008年之前的时候但凡跟我不一样的东西，我都认为是错的；我认为公司产品做好，公司经营效率高就行了，什么资本运作之类的都是胡来的，但是后来我发现资本是一个企业另外的50%，经营只是其中的50%，它们同样重要。

专访车和家CEO李想：优越感、价值、安全感是衡量产品的三个标准

李想，车和家创始人及CEO。他认为，一家企业是由产品和商业组成的。产品关乎用户的获取，决定了企业的竞争力和屋顶，而商业则决定着企业的效率，关乎企业如何跳到屋顶的最高点。

5月27日，车和家创始人及CEO李想在混沌研习社做了题为《产品与新商业》的分享。李想认为，一家企业是由产品和商业组成的。产品关乎用户的获取，决定了企业的竞争力和屋顶，而商业则决定着企业的效率，关乎企业如何跳到屋顶的最高点。

今天这篇文章，总结了李想十多年来在互联网产品领域积累的经验。

今天，我在这里开场讲的第一个主题，是产品篇。进行这个话题的讨论很有必要，为什么呢?

主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面，出现了一个非常不好的现象，有一大堆完全不懂产品的人，到处去跟大家讲要如何创业，如何做产品。

但是过去这两年里呢，创业的失败率应该是有史以来最高的，真正做出来的企业寥寥无几。这对于整个社会的效率产生了很大的影响。

所以，我今天首先来讲讲产品。

到底什么是产品呢?

那么，我们今天首先来思考一个问题：到底什么是产品?我觉得这是每个人都应该去思考的问题。

但是，很多人在回答这个问题上面，会面临这些问题：产品到底讲的是功能呢?还是体验?产品到底体现了什么能力?

以我过去创业的经验，我是这么理解产品的：当我们打造一个公司，打造一个服务，打造一个App，打造一个功能，甚至写一篇文章，我们都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求，其实都是相同的。

从更大的范围来讲，其实产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。

当我们把产品当做一种专业技能去做的时候，我们会接二连三地做低效率的事情，进行各种各样的体验，刷各种各样的存在感，把原本只要一个步骤就能完成的事情，分成六七个步骤去完成。

这就是为什么我会说产品力是一项非常重要的管理能力。这个可能和大家平时对产品的理解存在本质上的不同。

做产品的第一步：设定一个清晰、可衡量的目标

定义完了产品，我们需要解决的一个很关键的问题，就是弄清楚产品的第一步是什么。

我看到大部分的创业者，还有在做产品的人，往往会缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。

我们要进行的产品的第一步，就是针对我们要解决的问题设定一个目标，这个目标必须清晰、可衡量。

为什么要这么做呢?因为当我们做一个事情、做一个产品的时候，如果没有在最初就设定一个目标，由于因为每个人看到的世界都是不一样的，所以后续所有的参与者就都会在不同的世界里思考问题。

我经常看到各种各样失败的创业公司，团队里几十号人，每个人都在各自的世界里面想事情，每个人觉得自己在为这个企业好。但是实际上，在公司到死为止，这些人都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。

要么就是大家开产品会，吵得一塌糊涂：你的体验不好，我的体验好，你的功能不好，我的功能好等等。但是对于这个产品要达到一个怎样的目标，他们从来没有沟通过。

在这里我举一个例子。就是2008年的时候，我当时还是汽车之家的CEO，我们合并了另外一家企业，也是汽车网站，叫车168。我们当时的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我们发现，虽然两家汽车网站的员工人数差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。

合并完以后我们讨论第一个问题，就是大家要有一个共同的目标，一个共同的愿景。当时是我负责这两个公司的合并，我就问车168的高层和同事们：“车168的目标是什么?”他们的统一回答是，我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。

我接着问：“你们所指的最有影响力具体是什么?”我得到的回答五花八门，有的人说我们要变得更专业，有的人说我们要在厂商那里最有号召力，还有的人说我们要让用户感觉好，对我们评价好。

我说你们每一个人对目标的理解是完全不一样的，那在日常工作中，你们要怎么去执行这个目标?

很多时候，我们之所以在对目标的设定上面出问题，最大的原因在于贪心。我们其实只要解决一个问题就好了，但是我们却经常会希望通过一个过程，去解决四、五个问题，照顾到更多的人。但是最后的结果就是什么做不好，整个组织效率极为低下。

在做产品上面，你问这个产品要解决什么问题，得到回答是我们既要解决A，又要解决B，还要解决C。我说这简直就是胡扯。

在汽车之家，我们当时的目标就很明确，只有一个目标，就是要做访问量最大的汽车网站，衡量访问量的'标准就是PV。每一天，我们都在为这同一个目标工作。

衡量产品的标准：优越感、价值、安全感

当我们设定好了共同目标，让团队的所有人都能在一个世界里思考问题，这个时候，我们就需要给产品定义一个标准。

什么是产品的标准呢?我进行了一个比较简单的定义，就是三个关健词：优越感、价值、安全感。安全感决定了用户是不是用你和买你，优越感会变成你的品牌向外传播的口碑，还有就是要有价值。

我相信，我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个特质。在这里我举几个例子，来解释一下这些产品是如何体现这些特质的。

1.苹果

我们先来看看苹果。苹果的价值是什么?设计好、易用。这是它典型的价值。

苹果的安全感是什么?有苹果用户在意前两天出现的病毒吗?没有。苹果会给你弹出来一堆没用的弹窗吗?不会。你用苹果会非常的省心，这就是它的安全感。

最后，苹果的优越感是什么?一帮朋友在一起吃饭，大家的苹果手机一定是可以放在桌子上的，不用塞在兜里。

2.顺丰

我最喜欢用的快递公司是顺丰。那么顺丰符不符合这几个特质呢?

顺丰的价值，是用最快的速度帮你把货物送到。我们喜欢用顺丰的隔日送达，顺丰有自己专门的空运公司来保证运输的效率。

顺丰的安全感是什么?它100%是丢客率最低的快递公司。

顺丰的优越感又是什么呢?淘宝上所有贵一点的产品，商家都会告诉你顺丰包邮。企业也会用快递公司去衡量另一家企业。如果一个企业给你发一份文件的时候，是用顺丰寄过来的，你会觉得这个企业很不错。

3.微信

微信的价值是什么呢?帮我们最快捷地做沟通。

微信的安全感是什么呢?微信上面不会出现乱七八糟的东西，没有什么垃圾广告。

微信的优越感是什么?很多人会在朋友圈里面秀孩子，秀自己出去旅游，在朋友面前展示优越感，这里面体现的人性心理其实非常有意思。

用户价值的衡量：时间和钱

那么，在衡量产品标准的三个关健词里面，最核心的一个词是哪个呢?我认为是价值。

大概在2008年的时候，我们招来了一个大学刚毕业的产品经理(他后来变成了我们的产品总监)，当时他提出了一个非常反人类的理论。他说，我们做产品的时候只谈价值，不谈体验，我们后来也一直是按照这个方法去做产品。

什么是价值呢?你要帮助客户解决什么问题，这件事情就是你要实现的一个价值。汽车之家的价值是什么?就是帮助你们购买和使用汽车，就是这么简单，没有其他的。

当我们有了一个基本的标准以后呢，我们面临的一个挑战，就是用户的价值到底要如何进行衡量?我的回答是：在这个世界上，对于用户而言的价值衡量只有两个，一个是用户愿不愿意为你真正付出时间，另外一个是用户是否愿意为你真正付出钱。

那么我们该怎么去进行用户价值的事前衡量呢?就是我们要去问消费者的需求，去听市场的声音，这为我们做产品需求和功能提供了可选项。但这绝对不等于最后的决策，你还得在这些可选项里面，选出真正变成能变成产品的需求。

有一个挺简单的办法，就是我们找五到十个企业不同部门的人，让他们坐在一起，把这些可选项都列上去，让他们自己去选。大家在客户真正愿意花钱购买的功能里面做一个排名，最后排在最前面的一到三个变成产品的功能，剩下的全部砍掉。

这里我举一个我们在汽车之家做产品的例子。在有新员工加入汽车行业以后，我会带他们做一个很简单的训练，就是到底汽车应该怎么做产品。我会先问他们，你们认为自己会做产品吗?他们都认为自己很会做。

接下来，我给他们出了一个题：如果我们给这辆车增加一万块钱的材料物料成本，你会把这个成本加在哪里?

我问的都是开放性问题，不是封闭性问题，所以这个讨论会写满一面墙，这也是我们原来做产品的一个方式。有人会说我需要一个空气悬架，有些人说我希望把这个做成可变色的全景天窗，还有人说希望增加按摩座椅，要增加22寸的轮毂。

接下来我会问他们下一个问题，这个问题的答案才是真正做产品的方式。我问，当你们在座的各位变成了消费者，你会多花一万块钱在这一堆配置里买哪一个?答案很快瞬间集中，90%以上的员工会做出同一个选项，就是希望把钱全花在内饰上。

我接下来问他们的另外一个问题，就是让他们去看一看这个市面上同价位、同级别的车里面，内饰最好的车是不是销量第一。因为大家要在外形上做出本质的差异已经很难了，但是在内饰上可以做出非常大的差异。

所以这个例子告诉我们要怎么做好产品呢?只有当我们团队里所有的人都在同一个世界里，有同样的标准和同样的尺子，你会发现下面的人价值和效率会发挥得无限的大。

昨天晚上十点的时候，我们负责技术的VP还跟我聊到，他说用时间和钱去衡量用户价值很容易，他也很认同，但他想加一个新的衡量标准。这个新的衡量标准是什么呢?他说是情感。

什么是情感呢?其实就是口碑。当用户真正对你的产品付出情感的时候，他会发自内心帮你去传播。

用优越感和价值塑造品牌

还有一个非常重要的问题，就是大家老是问我们要怎么去做品牌。在衡量产品的三个标准里面，由于安全感是一个基础需求，所以它不太适用于塑造品牌。

但是，优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致，所以我们在传递品牌方面最有效的方式，就是利用产品的优越感和价值。

这里我也举几个例子。

1.茅台

茅台的优越感是什么呢?就是国家领导人在喝，每个人都希望能够跟国家领导人喝到一样的东西。

那它的价值是什么呢?一般最优秀的广告都是这么传递的，说它的酿造使用了怎样高端的技术，所以人们喝起来会觉得非常好。

2.爱马仕

女士们最喜欢的一个品牌，叫爱马仕。几乎所有爱马仕的广告，都是让包出现在了一个你非常向往的场景里面，要么就是你看到了一个像维多利亚·贝克汉姆这样的明星，他提着爱马仕。这就是爱马仕的优越感。

那爱马仕的价值是什么呢?它会跟你说我用的鳄鱼皮，是用法国最好的手工缝制的，从而体现出它是你所有的包里面最好的一个。

3.苹果

我们来看看苹果的广告。苹果早年的广告是有严重的问题的，就是它的广告并不传递价值，也不会传递什么优越感。

可能你看到乔布斯最早在苹果做的广告，看完只会觉得这个广告太酷了，但你找不到这产品跟你有任何的关联。

自从苹果改成Apple以后，它的广告发生了巨大的变化，广告里面永远在讲一种你向往的场景。在苹果的广告里面，产品永远是年轻人和小孩在用。而且，苹果现在的广告要么讲产品的设计，要么讲非常有价值的功能，简单到拍照、音乐等等，这都是产品带给你真正的价值。

这个时候，你会感觉这一群人是我向往的。无论是拍照，音乐，还是优秀的设计，这都是我想购买的，这件事跟我是相关的。

说到最后，我觉得我们做产品，最重要的提炼价值本身。这是每个人都能做到的。至于怎么做出优越感来，就得靠人本身的素质了。

我的这个理论能帮助大家做出合格的产品，但要做出顶级的产品，得看每个人自己的天赋。

互动问答

提问1：李想老师，您在提到产品的优越感、价值和安全感的时候，举的例子都是行业老大，这是否意味着其他品牌没有存在的理由了?它们的价值要怎么体现?

李想：我其实不希望举这种负面的案例，解答它们为什么不存在，因为负面的案例对于我们做好一个事情没有本质上的帮助。可能我有一个比较好的习惯，就是任何一个新鲜的东西出来的时候，我的优先选择是看它好的地方。

就拿共享单车这件事来说好了，大家最开始不太明白为什么有那么多投资人和VC去赌共享单车，不关心它背后的原因，只关心它不靠谱。但是投资人和VC在共享单车上花钱，一定有他的需求，我们要去弄明白他们花钱背后的目的到底是什么。

在这里我想跟大家分享一下我跟很多投了共享单车的VC聊天的时候，得到的他们的思维方式，和他们对整个商业的理解。

我们今天可以发现一个有意思的现象，就是线上流量在开始产生垄断，线上的获客成本在大幅提升，高到你已经无利可图。这时候，大家忽然发现在线下获取用户的成本反而是低的。

而且很多人也想不到VC们的逻辑，其实是摩拜和ofo获取的是有支付能力的用户，获得这些支付用户的成本也很低。从本质上而言，投资人和VC之所以盯着单车、充电宝和接下来会火起来的便利店，都是把它当作线下的入口来算的。

提问2：李想老师，您刚刚说到产品的优越感、价值、安全感，这三者之间是不是有重合的地方呢?

李想：我觉得这三个标准里面，产品的价值是很容易衡量的。就像我刚才讲的，价值是一个标准，是衡量产品时一个可量化的方式。

而安全感和优越感，在我看来它们其实属于人性的范畴。优越感的实质是我们心理感受的好坏，或者我们所向往的东西。

实际上，在不同的年龄层里面，优越感其实发生了巨大的断层。由于过去的生活经历和背景，还有所生时代所造成的差异，导致了60后、70后、80后、90后对优越感的基础需求有本质上的差别。这种断层导致很多企业瞬间就消失掉了。用马化腾的话说，他很难理解不同年龄层的人对优越感的要求。

60后、70后最主流的人群，对于优越感评定是性价比，我买的东西要超值，超值就证明我精明。这个年龄层的企业家做产品的时候，最喜欢讲的也是性价比。

到了80后以后，包括70年代末的人，这一个独生子女的群体非常在意别人的看法。为什么呢?因为我们需要在别人面前证明一些东西。

对于这个群体而言，一个产品在身边的人眼中是不是足够好，是不是足够牛，决定了我的优越感。

到了90后，甚至80年代末，他们的生活条件非常好，这让他们具备了一个特别好的素质，叫自我。他们只要喜欢一个产品，所有的一切我都不在乎。我喜欢就是我的优越感，根本不需要在乎别人的看法。

所以不同层次的人，对于优越感的理解是完全不同的。这对于我们在座的各位不同年龄层的人，大家做企业的时候可能会遇到一个很大的挑战，就是马化腾当年说的，你什么错都没有，只是因为你变老了。

5KW低速电动汽车增程器

选电动汽车主要对比下其主要性能，电池容量，续航里程，最大时速，硬件设施以及安全性等等，不同品牌也是需要看具体是哪个型号的才有对比性，直接品牌对品牌就看哪家企业做的大了。还有就是根据自己的经济实力和实际使用需求来综合考虑，总体来说还是大品牌的性价比会更高。

由于低速电动四轮车的续航里程还是比较有限的，不能完全满足大众的日常出行需求，如果想要增加其续航里程，可以装上一台增程器，以此来增加其续航里程，增加其活动范围，满足大众日常出行需求，实现出行往返自如，不再因半途没电而举步维艰。

增程器可以直接找厂家购买，厂家直接发货，这样会便宜一些。需选择大厂家大品牌出品的增程器才会有质量、性能、工艺、售后等全方位的保障，不然如果是小作坊式的厂家就容易坏也没有各方面的保障了。

增程器使用建议：

增程器在电量是满格的时候不推荐启动，一般建议在电量只有30%-40%的时候启动是最佳的。满电量的时候启动是没有什么特别好的效果的，为了环境友好，建议在需要的时候启动增程器，电池污染比废气污染更严重，保护电池就是保护环境。不建议在电池没有一点电的情况下使用，增程器启动的时候是电启动，在电池一点电都没有的时候启动可能会打不着火。