雨中之苇
中国快递发展至今，民营快递始终都是一种不可忽视的存在，尤其是在2009年获得了正式的法律地位与认可后，更是一路高歌，成为中国快递市场的主力担当。
具体到民营快递近三十年的发展历程，从最初的野蛮生长，到后来的百家争鸣，再到现在的巨头并立，有两股代表性的势力始终存在且对峙至今：
一股是起于华南（深圳）的顺丰；
一股是起于华东（浙江和上海）的四通一达。
快递人都知道，“四通一达”不是一家企业，而是一个圈子。这个圈子包括了五家快递：申通、圆通、中通、汇通（百世）、韵达。人们之所以习惯将其统称为“四通一达”，有两大原因：一是五家快递的创始人均来自浙江桐庐，在创业的起步阶段互相之间有着扯不清的关系；二是这五家快递的业务模式、组网运营以及市场定位和产品设计等非常类似，没有本质区别。
比如一个最为通俗的认知：顺丰主打高端商务件和时效件；四通一达聚焦中低端的电商件。
这种认知在快递发展最为迅猛的时期，确实带来了一定好处，有利于市场分层。但是，随着这几家快递成长为行业巨头，先后登陆资本市场，尤其是快递增量放缓，大家开始进入到存量之争的时候，情况开始变得不一样。
最新数据显示，顺丰+四通一达，6家企业目前共占据了国内快递超80%的市场份额，堪称绝对的第一军团 。对外，第一军团构建起的规模、资本、技术等护城河已经足够强大和抵御外来者入侵；但对内，军团各成员之间却是几家欢乐几家愁。
事实上，从2019年下半年开始，以顺丰和通达为代表的中国快递第一军团，就开始加速分化。
从汇通正式从“百世汇通”这个过渡期名字更改为现在的百世快递，力求淡化桐庐印象开始，老“四通一达”阵营中的五家快递或明或暗都在做着同一个尝试和 探索 ——如何才能让自己从这个圈层中脱颖而出？
这种“脱颖而出”除了摆脱同质化的竞争，更多的是对企业核心竞争力与品牌影响力的锻造。
3月17日，中通快递发布了2019年第四季及全年业绩。看了中通的刚交出的这份年度成绩单，老鬼的朋友安德华说：
中通已经率先“破圈”，与同阵营的几个对手之间的差距也越拉越大，领先优势不但明显，而且趋于稳固。
对于这个评价，安德华从三个方面进行了详细阐述——
1.规模效应下的成本管控和产能储备
财报摘要显示， 中通快递2019年继续保持了稳健的发展态势，全年完成业务量亿件，同比增长，超出行业平均增速个百分点。市场份额增至，较去年扩大个百分点；实现营业收入亿元，同比增长；实现归母净利润亿元，同比增长，超出市场预期。
从“第一军团”各成员的市占率来看，中通的领先优势已经很突出。 极致规模效应的背后，是出色的成本管控和产能建设 。财报显示：
2019全年，中通单票分拨成本为元/票，同比下降4分；单票运输成本下降了6分，为元/票。
分拨成本 持续下降的背后是自动化应用与合理用工。数据显示，截至2019年第四季度，中通全网共计有265套大/小件自动分拣设备投入使用，对比上年同期仅有120套。自动化水平提升了一倍还要多。
同时，分拨中心用工更加合理，人力资源配置规划前置有效地控制了旺季新增临时工的占比。分拨中心平均员工数量较上年同期增加，远低于业务量的增速。
运输成本 优化的手段并不稀奇，主要受益于自有车队规模的持续扩大。数据显示，中通快递的长途货运卡车数量逾7350辆，其中自有车辆数量逾6450辆。6450辆自有车辆中，超过4650辆为车身长约15至17米的高运力牵引车。
正是有了这个多年积累的优势，中通在路由转运方面才得以进行更多有益的尝试。比如，中通快递集团董事长 赖梅松 在解读2019年财报时明确指出：
“我们不断优化自有车队的结构，资源利用最大化；我们继续深化网络结构的扁平，同时不断尝试‘点对点直链’的新模式，提升转运效益。”
如果说是优秀的成本优化和管控能力主要是立足当下，那么中通在产能建设方面的长期投入和战略坚守就是谋划未来。
这些年，中通一直在大手笔建厂、投资设备、布网点…行业内不少人调侃称其为“基建狂魔”。这凸显了中通战略稳、后劲足的特点，也正是在基建方面的超前投入，为中通业务量的持续增长提供可能。
2.资本市场的稳定表现与多方认可
中通成功“破圈”的另一个体现来自资本市场。
受全球疫情以及石油大战的影响，几乎所有国家的股市都处在一种激烈的动荡之中。以中通上市的美股为例，短短一周之内，就出现三次熔断，可以说是前所未有灾难性表现。
然而，就是在这种剧烈的、不可测的全球股市动荡和摇摆下，中通快递的股价从2020年开市以来，一直稳定向好。 即使是在三次熔断发生的惨剧之下，中通快递的市值依然保持在200亿美金上下，最高的时候，中通快递市值以一度达到218亿美金。堪比股灾避风港 。
目前，中通快递的市值已经超过韵达、圆通、申通、百世市值总和，仅次于顺丰。
如此表现，也得到多方认可。瑞银此前将对中通的评级从“中性”上调至“买入”，并于2019年11月21日重申“买入”评级，给出了美元/股的目标价。
另外，有统计数据显示，在接受调查的19位投资分析师中，有16位分析师给予中通“买入”评级，另外三位分析师则分别给予了“跑赢大市”、“持有”以及“卖出”评级。
中通2019年财报发布后，花旗也表示，预计中通快递的表现将继续强于同行业，并且相对竞争对手的优势将增强。尽管业内价格竞争激烈，但中通快递的成本效率将帮助其脱颖而出并保持增长。市场竞争实际上可能有助于中通快递进一步扩大其领先优势，并很快成为明显的胜出者。
3.对抗风险的快速反应与修复能力
在这场全民战疫的大考中，中通无疑给交出了一份“高分答卷”——全面开工22天后，全网产能就恢复8成，日票量超3200万。
此次财报发布会后， 赖梅松 明确表示：
“尽管疫情在短期内给公司经营带来了一定影响，但中国经济长期向好的趋势没有改变，内需依旧旺盛，行业还会继续保持中高速的增长。我们有信心完成超出行业平均增速15个点的业务量增长目标，并保持市场份额的扩大在2个点以上。”
这份底气绝非盲目，而是对中通组织体系、网络运营以及产能调配的高度自信。正是基于这种自信，在面对疫情这只“黑天鹅”的时候，中通才能够在最短的时间内做出战略调整，并快速给出一系列应对举措。
四通一达都是加盟制，但彼此之间也各有不同。中通采取的是加盟商持股模式，捆绑了员工、加盟商与总部的利益，形成利益共同体。对此，老鬼的机构好友量子咨询曾有过一个形象的描述：
中通的联邦制类似于动车，每一个网点类似于动车的每一节车厢都在发力；其他品牌快递的加盟模式更像绿皮火车，需要总公司的火车头带动，一但总公司决策失误，加盟模式就会失去自主动能。
正是这种交叉持股的联邦式商业模式直接提高了中通全网的竞争力和凝聚力。特别是突发事件发生的时候，这种短时间内的自我应对和修复能力带来的优势更为明显。
中通率先“破圈”的同时，第一军团中的另一个重量级玩家——顺丰，也在加快突围的步伐。
顺丰突围的关键，是逐年被压缩的市场份额。
早在中通发布2019全年业绩之前，2月24日晚间，顺丰同时发布未经审计的2019年度业绩快报和2020年1月快递服务业务经营简报。数据显示：
顺丰在2019年以亿元率先突破千亿营收，尽管受到春节和新冠肺炎疫情影响顺丰在2020年1月依然保持稳定增速，实现营收（含供应链业务）亿元，同比增长；业务量达到亿票，同比增加。
一个可对比的结果是，在全行业1月份业务量和业务收入双双同比下降的情况下，顺丰显示了极大韧性。 这种“韧性”的背后，是顺丰在电商件市场的再次突袭和成功突围。
2019年5月，顺丰正式上线特惠专配，以此来匹配电商件的需求。自此之后，顺丰的单月业务件量就持续攀升——
6月份业务量同比增长超过15%，7月超过20%，8月超过30%，10月同比增长接近50%，从11月至2020年1月，单月业务件量均达到5亿票以上。其中1月份在全国快递市场的市占率更是达到了。
顺丰强攻电商市场的下沉策略收效明显。
基于2019年的表现，2020年的顺丰势必会争取更大市场份额——双产品体系，双网运行，时效件和电商件并行推进。
问题 来了：顺丰如何落地“双产品”？
一是稳定分网 。在国内快递企业中，顺丰是产品分层做得最好的。不过，这些分层产品此前都是在同一张网内单网运行。
2020年，顺丰“双产品”将在时效网和特惠网双网运行。只要顺丰能依托自身强大的 科技 力量，稳定分网，“双产品”落地就成功了一大半。
二是稳定分层 。双网运行后，顺丰依然要继续巩固此前在产品分层上的优势，明确什么层次的产品归到哪一个网络，为市场营销人员和快递小哥开拓市场提供充足的弹药。
无论客户提出什么需求，他们都能拿出对应的产品。要时效，就选时效网；要性价比，就选特惠网。总有一款适合你。
三是稳定分区 。双网运行后，顺丰要对不同区域做出市场判断，做到有的放矢。商务件区域侧重时效网，电商件区域侧重特惠网，业务量“粮仓”区域“双网齐下”。
不难看出，顺丰双网运行既是产品的分层，也可以视为网络垂直层面的改革，必须要与水平层面的分区有效结合，才能发挥最大效能。
2020年春节后的第一个工作日，老鬼按照惯例与相关分析机构进行了一次闭门交流。在谈及今年的市场格局走势时，虽然正值疫情肆虐，但老鬼依然认为：
2020年将是快递行业价格战的“拐点”之年。在这个过程中，行业的“马太效应”会越发明显，集中度越来越高。一方面，中小快递加速出清或者被收购；另一方面，快递行业也将从龙头向寡头进行演变。
过去两年的市场表现已经印证，龙头企业的领先优势已经很明显且趋于稳固，在这种情况下，不管是决策层，还是执行层，其中也包括基层和一线网点的人，气势都上来了，有条件继续拉大领先优势，市占率超20%的寡头很有可能就在今年出现。
实际上，中通率先破圈、顺丰加速突围已经释放出了足够多的信号。你觉得呢？
竹林听雨57
01 激发善意：尽力来自于本份，尽心来自于善意 现代管理学之父，彼得.德鲁克认为， 管理的本质，是激发善意。我们雇佣的 不是人的双手，而是整个人，包括他的脑， 和他的心。 激发善意， 就是为了'“雇佣整个人” 。 你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由， 让他激发自己。 尽力来自于本份，尽心则来自于善意。 02 设计系统：分钱，花钱，赚钱 系统管理，就是通过设计系统，来构建 人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。 作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚 钱。 让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。 要标准化核心流程。 03 知人善用：把合适的人，放在合适的位置上激发善意，设计系统，还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。 04 反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸己 反求诸己，就是从所有的问题中，找到 自身的原因。 你永远无法改变别人，你只能改变你自己。 你通过改变自己的方式， 改变别人。 05 面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效 管理， 不永远都是大团圆结局，管理，还要时常做出真正艰难的决定。 公司里的第一层关系，是以董事会为代表的所有的股东， 和以CEO为代表的管 理层之间的关系。 另一层关系，是以CEO为代表的管理层， 和员工之间的关系。 对绩效负责要懂得平衡三件事: 第一，功劳与苦劳。第二，梦想与现实。 第三，理论与实践。 01 激发善意：尽力来自于本份，尽心来自于善意 在商业模块，我们探讨的问题是，企业如何处理与外部的关系；在管理模块，我们探讨的问题是，企业如何处理与内部的关系。外部的世界很精彩，内部的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：人。 所以，我们要和一群“不标准化的，复杂程度堪比宇宙的”人一起，共同去完成一件，任何单独个人都无法完成的使命。 这听上去很吓人。那么，管理有没有被验证的方法呢？这些方法下面，有没有本质规律呢？当然有，“现代管理学”之父彼得·德鲁克说：管理的本质，就是激发善意。 你有没有遇到过这样的情况，你的员工，你看到他的时候，他似乎都在努力工作，你稍微一转身，他就上网看小说，淘宝购物，微信聊天。或者，你有没有这样的员工，不上网看小说，也不购物，还不聊天，一直在干活，看上去兢兢业业，但就是不出业绩？ 第一种情况，叫：出工不出力；第二种，叫：出力不出活。 怎么解决这个问题？让IT部门封掉淘宝和微信？这么多APP，你能全部封掉？流程化管理，比如每天必须给客户打30个电话？你可以衡量个数，你如何衡量语气，语调，语速？ 德鲁克老先生清了清嗓子，说：方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们“想干”，就要“激发善意”。 概念：激发善意 案例 有一家公司，人类都已经无法阻止了。这家公司就叫做：海底捞。江湖上，流传着很多关于海底捞的传说。比如有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，海底捞员工给他包了一整个西瓜。真是：我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天。 这样的服务，是任何标准流程无法具体规定的。之所以员工能这样想尽方法打动顾客，是因为公司这样想尽方法打动了员工。 海底捞如何打动员工、激发善意？农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们也感受这份荣耀。店长离职，就算去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店，等等等等，据说数不胜数。 这样对待员工，稍微有点感恩之心的员工，能没有“善意”吗？大家绞尽脑汁，出工、出力、出活。海底捞有近万名员工，流动率保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为。 同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。 激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。 运用：案例 案例1：京东刘强东 比如刘强东。身价300亿的他，每年都要选个日子，与库管、配送人员一起吃果冻，再用果冻杯喝白酒。甚至，他还要找一天，亲自送货。据说有次视察员工宿舍，他怒了：我们的员工怎么能住这种地方。 案例2：顺丰王卫 比如顺丰的王卫。他的快递员不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂，在网上引起众怒。王卫公开说：我王卫向着所有的朋友声明，如果这事我不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 案例3：美国西南航空 美国911事件后，航空业面临前所未有的灾难。虽然管理者们口头上喊“员工是企业的最大资产”，但他们迅速裁员，砍掉近10万的“最大资产”。可是，西南航空公司决定，虽然每天亏损三四百万美元，但坚持避免裁员。西南航空的决定，感动了员工，激发了善意。他们更努力地工作，提出很多降低成本的建议。甚至，有的员工将自己的红利和部分工资捐给公司，还有的员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。 尽力来自于本份，尽心则来自于善意。 小结：管理的本质是什么？ 这一讲是管理模块的第一课。我们从一个基本的问题开始：管理的本质到底是什么？是更科学的流程，还是更团结的心？ 现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。 关于如何激发善意，很多管理学者有很多的研究，比如马斯洛的需求理论，赫兹伯格的双因素理论等等，我们将用一单元的篇幅，详细讲述。 你觉得，你雇佣了你员工整个人，还是只雇佣了半个他，或者八分之一个他呢？你在用什么办法，提高他的使用率呢，通过加班，还是别的办法呢？ 来和我一起过过招吧。02 设计系统：分钱，花钱，赚钱 你开了一家拉面馆，生意时好时坏，但这不是最头疼的事情，最头疼的事情是，你开始不知道怎么处理和拉面师傅的关系了。 为了提高拉面师傅的积极性，你决定按拉面的销量，每卖一碗，给他5毛钱提成。你欣喜地发现，拉面馆的生意确实越来越好了，但同时，牛肉用量也在急剧增加。原来，拉面师傅为了更多销量和更多提成，在每碗面里，放了超量牛肉，客人们很喜欢，销量提升了，拉面师傅也拿了不少提成，但拉面馆反而亏了。 你想这样不行啊，改为固定工资吧，大不了我发高一点，激发善意嘛。你焦虑地发现，拉面店生意越来越差，因为拉面师傅在每碗面里放很少的牛肉，客人抱怨越来越大，所以都不来了。而他反正拿固定高工资，更乐得清闲。 一家非常小的拉面馆，居然也有让人头疼的管理困境。那怎么办呢？解雇这个拉面师傅吗？但如果下一个拉面师傅也这样呢？或者把女儿嫁给他，激发善意？那采购师傅怎么办？你有几个女儿可以嫁呢？ 概念：系统管理 美国管理学家弗理蒙特·卡斯特和罗森茨威克认为，公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。差别是，人这个要素是主动的，而其他要素是被动的。我们当然要激发善意，这有助于提升“人”这个要素的“主动性”，但同时，也要理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。这派观点，被称为：系统管理学派。 系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。 案例 七个和尚住一起，每天共喝一桶粥，但每天都觉得不够。一开始，他们抓阄决定谁分粥，结果，只有在轮到自己分粥的那一天，才能吃饱。后来，他们推举七人中道德最高尚的和尚分粥。结果，大家想尽办法讨好他，贿赂他，各种腐败。再后来，他们组成一个三人分粥委员会，四人评选委员会，结果，大家互相攻击，相互扯皮，粥都凉了还没结果。 最后，他们想出一个办法：轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己的最少，分粥的人必须想尽办法平均。从此，大家和和气气，日子越过越好。 这七个和尚，先后使用了四种不同的“管理系统”，结果证明，只有第四套系统，才是最高效的。错误的系统，甚至会把道德高尚的人，变得腐败。 运用：如何设计周密的好系统呢？ 如何分钱，就是如果赚了钱，你拿多少，我拿多少。比如那个拉面馆，可以先设定一个目标销售额，销售额之内拿工资，销售额之上，拿利润的50%作为奖金。奖金发放的前提，是每月牛肉的耗损量，在正常值20%内波动。这个分钱的方法，能把拉面师傅的利益，和拉面馆绑定起来。作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚钱。 如何花钱，就是该花多少，怎么花，谁决定该不该花。比如那个拉面馆，放牛肉是关键的花钱环节，怎么花，谁决定该不该花？最简单的方法，就是最后那一把牛肉，让老板娘来放，让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。 如何赚钱，就是什么样的目标、战略、流程、任务，被证明是能赚钱的？能提炼吗？能标准化吗？比如那个拉面馆，老板熟知自己的业务后，确定最佳做法后，可以制定SOP（流程规范），面条的量，水的量，肉的量，下锅出水的时间等，具体都可以规定。这样就把赚钱的核心能力，拉面的品质，从依赖拉面师傅，变成依赖流程。 小结：认识系统管理 系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。人的主动性重要，好的管理系统也重要，因为好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。 作为管理者，你觉得激发善意更重要呢，还是好的管理系统更重要？作为员工呢？你有什么有效的“分钱、花钱、赚钱”的管理系统可以与大家分享吗？ 来和我一起过过招吧。03 知人善用：把合适的人，放在合适的位置上你从创业开始，你的亲姐姐就一直在帮你管理公司的财务。创业之初，那也不能叫什么财务，就是一些进账和出账，看着公司账面上那么点钱，谁都不准乱花。然后，公司做大了，员工越来越多了，开始各地开分公司了，总部也开始有事业部了，公司不仅仅需要会计和出纳了，需要懂公司财务规划的专业人士了。你姐姐已经明显吃力了。再后来，你的公司准备上市了，事务所进驻，开始做审计，各种专业的会计准则，公司财务预算，坏账计提原则、确认收入的准则等等。你姐姐这时候已经完全无法应对了。 这时候，你应该怎么办呢？激发善意吗？她是你姐姐，那真是全身心的为公司管好每一分钱，120%的善意；那设计一套系统吗？设计好一套分钱、花钱、赚钱的机制，然后交给她来管？可是她也不会啊。或者，干脆给她配一个学财务管理的博士做副手，让她继续做CFO？ 有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人财物之间的关系，也不一定能提高管理效率。因为，这个“人”就不适合做这件事情。作为管理者，我们要有一项重要的能力，就是：知人善用。 概念：知人善用 案例 有某公司营销部门的负责人A，手下有上百位员工。你知道，销售团队，年龄不同，性格各异，但个个都是人精。直到有一次，他面试了一位下属B。 这个B同志，从简历上看，真是很平庸，乏善可陈的几段经历，看上去也不是很顺利。很多面试者都自信心爆棚，滔滔不绝，但他总给人的感觉不自信。本来都要否掉了，但突然看到他的简历中有一处很特别：高中复读了四年，最终考取大学。 A决定录用了B，并对他说：“你一定能成功！”B很惊讶，A说，“你复读了四年，终于考上大学，说明你非常有毅力，非常执着，凭这种精神，做什么都能成。”于是，A把最难啃、最难伺候的大客户都交给了B。后来，他几乎搞定了全部这些客户，还开发了几个很有价值的新客户。B的工作方法很简单，就是坚持不懈地去与客户沟通。甚至有客户说，每天他接到的第一个电话，都是B打的，被他的诚意和坚持打动，开始信赖公司。现在，这个B，已经是某分公司的副总经理了。 A所做的，就叫做：知人善用。 知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。 运用：洞察差异性 第一，因人不同。 人生来平等，但又生而不同。了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。比如MBTI。我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了200多道关于判断和取向的题。拿到报告，我非常惊讶。我一直以为自己是个外向的人，但其实不是，我的外向，是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为，但我的能量，其实来自于安静地思考。 第二，因时不同。 不但人与人之间是不一样的，同一个人随着时间的发展，也会变得不一样。刚进公司的时候，通常热情高涨，但能力不行。这时，不要急着对这个人下定论。随着时间的推移，他的能力可能会越来越强，但是热情会削弱。这时也不要急着对这个人下定论。作为管理者，你应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。我们把这叫做：情境管理。 第三，因地不同。 这个地，指的是环境。他与直属老板是否相处和睦，直属老板是一个人工作状态的几乎决定性因素；他与周围的同事是否能力互补，这件事情的愿景、目标，以及对应的流程和管理方法，是否能释放他的能力。这种人和地的匹配性，可以通过有效的1:1沟通，来不断了解和磨合。 我们回到开始的案例上来。也许你可以给你姐姐足够的股票激励、创始人身份的同时，把她放在出纳的位置上，让专业的CFO来管理财务。自己姐姐、创始人做出纳，说明：任人不唯亲，同时，也有震慑和监督作用。 小结：认识知人善用 激发善意，设计系统，还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。 作为管理者，你有把合适的人，放在合适的位置上的经验与大家分享吗？作为一名员工，你有觉得老板的做法很好，可以讲讲的嘛？ 来和我一起过过招吧。 04 反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸己 创业者A结合自己的线下资源，比如一个皮鞋品牌，觉得可以考虑在互联网上开一个专门卖鞋的B2C网站。于是他和那个品牌合股，雇人开发一个独立的B2C网站，开始网上卖鞋。这时候，A觉得应该招一个销售总监，来完成大家对销售的预期了。但是，招了几个，业绩改善都不明显。于是A开始感慨：21世纪，最缺的是人才啊。 A的问题，真的是缺人才吗？也许不是。也许A真正的问题，是他自己。 概念：反求诸己 反求诸己，就是从所有的问题中，找到自身的原因。管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。从来没有什么叫“这一届员工不行”，只有自己不行。如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。 案例 孟子曰：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬 —— 行有不得者，皆反求诸己。”意思是说，别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。 化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。怎样才是好的管理？我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。这是不现实的。作为管理者，我们懂得如何化繁为简。我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等。再把工序分为一二三四五。然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直地砌起来，3米高、2米宽。就这样。 工程师只应接受简单的指令。我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。 对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。我们要懂得“反求诸己”。 我在中国最大的私人董事会机构“领教工坊”带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。这些企业家平时在企业里面也许都是永远的伟大光荣正确。但是当十几个都永远“伟大光荣正确”的人坐在一起的时候，就开始互相照镜子，看到很多公司的问题，其实都是自己的问题，一身冷汗，甚至痛哭流涕。 正如领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”意思就是，摆好姿势射击。没有射中目标，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。 运用：两个传闻故事 故事1： 周鸿祎早期是做3721，卖中文域名的。这玩意难卖，看不见、摸不着。开发出这玩意，招一个销售总监，给他定指标是最容易做的事情，这似乎就叫：管理。但是，有用吗？如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么要开发它呢？ 周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：1）到二线城市去，2）引：中文域名就是网上门牌号码，3）诱：你不买，别人可能就买了。据说就靠这样简单的销售策略，3721中文域名销售战绩颇丰。 这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。 故事2： 另一个故事有关史玉柱的《征途》。这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？ 传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：1）找到其他玩家，2）聊天，3）说：《征途》挺好玩的，去玩吧。 这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。 这两个故事都未经验证。但听闻后，深感这两个“策略”的简单、高明。 小结：认识反求诸己 你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人。我们会用三周，来教大家如何：从员工到经理，从经理到总监，从总监到CEO，不断提升，反求诸己。 你作为管理者，遇到问题，经常从员工身上找原因，还是从自己身上找原因呢？作为员工，你老板做得怎么样呢？ 来和我一起过过招吧。 05 面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效 2001年的911，航空业遭遇黑天鹅式危机，纷纷裁员，但西南航空坚持不裁，结果激发了大家的善意，想尽一切办法帮公司省钱，甚至捐钱，最终大家同心协力，渡过了难关。 但你可能会想，万一呢？万一大家怎么省钱都没用，最后现金流快断裂了，西南航空还会坚持不裁员吗？裁1000人，剩下的9000人能活，不裁，1万人都死，你会做出什么选择呢？ 管理，不永远都是大团圆结局，管理，还要时常做出真正艰难的决定。 概念：面向业绩 案例 西南航空的坚持不裁员，和这家IT公司连“家人”都裁掉，哪一个，才是正确的管理决定？ 为了绩效，这家IT公司认为，必须立即止血，否则连长期长什么样都看不见了。 后来，那家IT公司的董事长出面道歉：裁员，是因为公司犯了重大战略决策失误。但同时，这家公司也开始在“亲情文化”中，加入“绩效文化”。这家公司后来发展得不错。30年庆的时候，写《公司不是家》的这位员工，给董事长写信，说自己买了房买了车，感谢公司。 绩效，就是达成公司的经营目标。 管理，也许从来就不曾性感过。要理解这件事，就要理解公司里的两层关系。 公司里的第一层关系，是以董事会为代表的所有的股东，和以CEO为代表的管理层之间的关系。这一层关系，就是所谓的“委托-代理”关系。CEO，就是首席执行官，只是管理层的最高代表，负责执行董事会对绩效的要求。这一层的关系，叫：治理。 另一层关系，是以CEO为代表的管理层，和员工之间的关系。管理层和员工之间的关系交错复杂，层层汇报，互相包含，很难区隔。如果你一定要划一道界限，能参与CEO月度会议的那一层，叫管理层，或者叫核心管理层。管理层和员工之间的关系，叫：管理。 董事会负责把公司的愿景，改变世界的梦想，翻译成经营的绩效目标，管理层负责达成这个目标。梦想的归梦想，绩效的归绩效。管理层，或者说，本质是执行层，最重要的工作，就是使命必达，对绩效负责。 运用：对绩效负责要懂得平衡三件事 第一，功劳与苦劳。我们常听说，“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”大部分人，可能只关注自己的付出，但并不关心付出的效果。但作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。 第二，梦想与现实。活着，是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。企业也一样。赚钱，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。 第三，理论与实践。每过一段时间，管理界就会流行一些新鲜有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样，钻到牛角尖里。德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。 小结：为什么要面向业绩？ 企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，我们要平衡功劳与苦劳，梦想与现实，理论与实践。 说来容易，但是平衡功劳与苦劳，梦想与现实，理论与实践是如此之难。作为管理者，你怎么做的呢？作为员工，你觉得你的老板们做得怎么样呢？ 来和我一起过过招吧。
绿萝丝藤
第一，是春节期间，由于往年其他快递公司员工返乡，快递行业是顺丰的主场，除了京东基本没对手。但今年提倡就地过年，都照常营业，结果顺丰没优势了。而顺丰为了应对春节高峰，提前准备了很多临时性资源，导致成本大幅上升，最终带来亏损。
第二，毛利极低的经济件占比增加。随着极兔等新兴势力的介入，顺丰的质优价高体系受到严重冲击，其他快递的配送速度越来越快，顺丰的优势越来越小，迫不得已进行降价。
中新经纬客户端4月23日电 22日晚，顺丰控股发布一季报，一季度净利润亏损亿元，同比下降209%。同时，顺丰控股还公告称，因个人原因，财务负责人伍玮婷申请4月24日起，辞去公司董事会审计委员会委员、财务负责人、副总经理职务。
针对业绩变动，顺丰控股解释称，公司正处于新业务拓展关键期，为扩大市场份额，打造长期核心竞争力，公司继续加大新业务的前置投入，包括快运、丰网、同城急送、仓网的网络建设。公司为应对快递业务量高增长，从去年四季度开始加大中转场自动化建设，提升产能处理规模，场地及设备等固定资产的投入导致本报告期摊销/折旧成本增加；同时为应对春节节前业务高峰，公司投入临时资源(包括外包人力、运力和临时场地等)，也带来了一定的成本增加。公司去年第四季度重新审视各业务线网络资源，旨在充分融合场站和线路，并提升陆运服务时效。在网络融合调整的初期存在资源重叠投放导致成本提升；
工作过于繁忙，一天六次到件车次都必须及时派送，人撑着没事，电动车都跑不动，顺丰员工最喜欢说的一句话：风里来雨里去，热到爆冻到伤，各种天气因素影响工作，但顺丰要求的是时效，公司只要你第一时间把快递送到客户手上，可不管你什么天气影响，雨天要保护好快递不能淋湿，很多时候都是自己湿了，因为雨衣遮快件了。
幸福顺延
顺丰财务负责人离职？公司回复CFO伍玮婷卸任职位缘故讲了哪些？如今早针对顺丰CFO辞职上热搜榜一事，今日的你是不是也在不断关心着呢？实际什么原因？下边跟一起来掌握下事情前因后果。
一季度巨亏近十亿，顺丰财务经理辞去，上年薪资445万顺丰控投两个星期前公布一季度会计预告片，预估亏损9亿-11亿人民币，最后亏损大概10亿人民币。
顺丰(002352)最新发布的一季度财务报表表明，2021年第一季度完成主营业务收入约426亿人民币，同期相比增涨27%;属于发售公司公司股东的纯利润亏损约亿人民币，同期相比下降209%。亏损近10亿人民币，在先前预告片的平均值区段。
由于一季度高额亏损，顺丰曾在4月9日、10日二天持续遭受股票跌停，在接着近两个星期内股票价格一直在低谷躺着，无法修复至暴跌前的水平。
尽管顺丰控制人、董事长王卫在股东会上就一季度亏损向公司股东致歉，人事变动或是难以避免发生了，而财务经理第一个。
依据顺丰公示，伍玮婷以本人缘故递交了工作中调任通知，申请办理自4月24日起辞掉公司董事会审计委员会委员会、财务负责人、总经理职位，可是再次出任公司董事职位，并被聘用为公司货运物流产业基地消费投资咨询顾问。
顺丰控投表明，公司将依照有关相关法律法规和公司规章等相关要求，尽早聘用新财务负责人。在这段时间，公司董事陈飞细则公司财务负责人岗位职责。
公布材料表明，伍玮婷，1971年出世，毕业于加拿大伦敦新南威尔士高校，财务会计及信息管理系统学学土，加拿大注册会计。1994年至2013年任毕马威会计公司(中国香港)主管，2013年至2016年任泰森控投董事，2013年至2015年任深圳市顺丰泰森控投(集团公司)会计总部首席总裁，2015年至2016年任深圳市顺丰泰森控投(集团公司)财务经理。
自2016年12月28日起，伍玮婷任顺丰控投董事，总经理兼财务负责人，至卸任财务经理时大概四年半时间。
而对这名杰出管理层，顺丰给予了较高的工资待遇。年度报告表明，伍玮婷上年薪资为445万余元，比2019年降低91万余元，在全部高层总排名在第二位。顺丰第一高薪职位是总经理李胜，其薪资为453万余元。
而作为公司董事长兼经理，王卫的薪资却很“不张扬”，仅有112万余元。自然。作为身家数十亿的富商，这一薪资对他而言仅仅九牛一毛了。
此外，顺丰单独董事在A股中算作高薪职位了，上年早已做到68万余元，和2019年对比，提升三十万元。事实上许多发售公司经理年收入都小于68万余元。
截止4月23日新房开盘前，顺丰全新股票价格63元，和今年初时的大概125元高些对比，类似腰折；顺丰全新总市值为2800亿人民币，或也要再次调节一段时间。公司市净率为39倍，不一定是最有效公司估值。
顺丰在财务报表中表明，公司期待根据互联网结合、整合资源、生产能力在线升级等业务流程对策，提升 生产量和网站运营高效率。伴随着业务流程经营规模的提高，预估今年下半年将逐渐释放出来规模效益。
之上便是顺丰财务负责人离职的相关内容，对于此事，你们怎么看呢？
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