人力资源管理师合伙人分配

企业人力资源管理的终极目标 1）尽最大可能降低对员工个体的依赖，员工流动性对工作的冲击减弱。 2）通过一整套完整的体系，实现人力资源投资收益的最大化。 决定人力资源的两大部分： 1）战略---硬性要求 2）公司文化--软性要求 衡量人力资源管理好坏的最终标准是什么？ 人员效率衡量效率的指标： 1）看结果一投入产出比（人均创收/创利、销售收入/人工成本） 2）看过程一运营效率比（前后线比例、人均服务用户数） 3）看外部一同类数据与竞争对手比较 现代人力资源管理体系的三个支柱：职位体系、薪酬体系和绩效体系 人力资源三支柱的含义 HRBP HR的业务伙伴，确保业务导向，人力资源政策与业务高度结合落地的实施者 SSC HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 COE HR的领域专家，确保设计一致性 三支柱与传统人力资源管理的区别 1）支撑手段不同。三支柱的情况下，人力资源也像业务团队一样，分成前台和后台部门 2）着眼点和操作的差异。传统人力资源管理更多从管控和支持的角度出发，而三支柱更强调帮助业务部门提升运营效率 3）职能要求和职业发展方向不同 实施三支柱的基础条件 1）高效的事务性工作处理平台 2）COE有足够强大的专业水准 3）有着很强业务理解能力和协调能力的HR 实施现状：目前国内只有以阿里为代表的极少数公司实现了三支柱的管理模式 职位管理是人力资源管理的基石 六种典型的组织结构形态 1.直线制2.职能制3.直线-职能制4.事业部制 5.超事业部制 6.矩阵制 新的组织结构形态 1）阿米巴经营管理模式：以各阿米巴的领导为核心，自行制定计划，共同完成目标。 2）合弄制：基于工作任务的临时性和随机性组成的，管理层级上是平级的。 3）虚拟合伙制：不是真正的股东，只是模拟出来的合伙人。 组织的去中心化的出现，本质上来自于个体和组织之间的关系改变。 职位体系的价值和意义 1）对职位的价值进行区分 2）职位体系的划分 为员工提供多职业通道，成为用人和留人的手段之一 3）职位体系的设置 必须和组织的业务特征与用人策略相结合职业体系的要点 1）未来很长时间内，职位管理依然是人力资源管理的基础。 2）职位体系是人力资源管理中，解决坑与坑之间的关系的主要手段。 3）职位体系设计得到与否，对于员工的发展和保留有着重要的影响。 企业用人的三重匹配 1.职位匹配2.团队匹配3.企业文化匹配 职位匹配的六个方面 1）职责内容和范围 2）职位价值点 3）对任职者能力素质的要求 4）工作环境分析（软环境、硬环境） 5）与其他岗位之间的关系 6）主要业绩考核标准 团队匹配两个方面 1.一致性2.互补性 员工的“动机线" 1求职动机：短期需求。受职业、成就动机的影响，也与求职者当时的境况有关 2职业动机：决定一个人选择职业的标准的内在的原因 3.成就动机：一个人终身追求的目标。决定职业动机的出发点，会以不同方式呈现于职业动机 职业动机的四大类 1权力动机：获取权力的欲望 2.影响动机：影响他人的欲望 3·亲和动机：追求他人赞美的欲望 4·成就动机：实现自身事业目标的欲望 痕迹识人，一个人什么时候最真实？ 人在安全的环境下独处时，才是最真实的。一个人什么时候会真正表现出骨子里的本质特征？ 人在重大利益冲突面前，才会暴露骨子里最真实的本性。 常用面试方法： 1）行为面试法。典型提问方式：最××的××. 2）情景模拟法。典型提问方式：你如何去做（假如、假设、如果） 3）压力面试法。压力面试法适合隐藏程度高的候选人。 4）结构化面试。采用同样的评价标准和方法去判断不同的候选人能力，可复用性高，候选人提前准备程度高。 行为面试法使用过程中的技巧： 1.问过去，了解对象过去某一工作或生活的经历。 2问细节，了解对方是否讲述真实的事件。 3.设定边界，边界分三类：性质边界、时间边界、程度边界。 情景模拟法使用过程中的技巧： 1问未来，用假如、假设、如果提问。 2.问思路，再加问原因。 3加冲突，典型的是增加人的冲突。 绩效管理的目的： 1·保证企业战略目标的实现 2·成为管理者的有效管理手段 3·有效激励 员工绩效管理的目的： 1·建立合法的企业公共秩序 2·衡量员工的工作 3·对员工的行为起导向作用 4·为分配提供依据 5·贯彻企业文化 目标、指标、指标值： 目标一要达到的结果 指标一衡量目标是否达到的具体标准 指标值一每项标准的具体数字 SMART原则： S明确具体的（Specific）、M可衡量的（Measurable）、A可达到的 （Attainable）、R相关的（Relevant）、T有时限的（Time--Table） 员工绩效管理的内容： 从环节上：计划、过程控制、评价与反馈、不足改进与提升 从内容上：工作业绩、态度、能力 OKR的基本思路： 1本质上依然是目标管理，尽量符合SMART原则（0） 2·先想清楚目标是什么，对实现目标过程中的关键节点进行判断，并建立这些关键节点上的成果要求（KR）. 3.通常目标不要太多，每个目标下的KR也不要太多，否则会影响资源聚焦 4过程中的充分沟通，确保团队内的工作协同。 5·定期总结、评估、回顾、调整。 流程性思考-OKR的实施方式： 目标的两种分解方式：分目标、分工作。 OKR实施成功的五个关键因素： 1定期回顾与调整 2充分的沟通与讨论 3在分解过程中的工作不丢失 4对关键环节的准确把握 5清晰的流程梳理 如何把目标变为行动计划： 1确定需要达到的各项目标 2确定影响目标值实现的关键因素 3确定各项目标的目标值 4确定完成关键因素所需采取的行动 薪酬依据的确定一职位评价 1职位评价是对组织内部各个职位的价值进行评定，确定职位之间相对差距的评估过程 2.职位评价的结果一是用于确定各职位之间的相对价值比较，二是用于和外部市场相似职位的比较与对标 3.职位评价的结果一般都会与薪酬直接挂钩 4职位评价最困难的在于评价的过程都是主观性衡量，因此，评价工具实际上体现的是管理者对于职位价值的内心看法 5，由于职位评价的相对主观性，为避免矛盾，比较好的做法是选择外部机构协助进行 激励目的： 1·留住员工的人，更留住员工的心 留人的三个层次：待遇留人、感情留人、事业留人 2让员工主动创造出更大价值 常用的激励理论： 1·马斯洛的需求层次论 2赫茨伯格的双因素理论 3·麦克利兰的成就激励理论