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一． 考核的起点 1． 所有的要求和变革都是从上至下的，约定考核也一定要从上至下，我欣喜地看到公司走到了这一步； 2． 公司约定考核的指标也要从上至下，也就是说公司的要求全部要下到总经理处，总经理再与其他主管总监约定各项指标，如果公司觉得总经理单独做这项工作目前还不是很成熟，公司可以与总经理一起约定其他主管总监的指标，要以总经理为主，公司起辅助作用，公司直接约定市场/生产/生产辅助系统是不合适的。因为约定的顺序要与架构的顺序是一致的，老板只约定直接向你负责的这个岗位。这样压力的传导比较直接，而且会一级一级传递下去。 3． 从上至下，这是考核的起点和基础，整个考核能否做好关键就在这里，这里做不好，下面是没有意义的。 二． 公司要啥老板非常清楚，结合自己的管理习惯，清楚地向直接下级传递要求，可以依靠人力资源部或咨询公司来完善考核体系。 三． 公司要求的事项一定要事先制定出绩效关联图，这样才能知道公司要的结果与哪些环节相关，才能便于目标分解和相互的支撑，避免互相推诿或锁定不到责任部门。 四． 公司下达了明确的要求，总经理一定要起草如何达成目标的计划，作用如下： 1． 总经理在起草的过程中可以检验目标是否能达成，是否合理？ 2． 计划是公司检查和管控的依据，目标是没法检查的，只有过程才能检查。计划可以保证一个周期之内行为的稳定性，不会左右摇摆，大家会自主工作，而不是仅等着公司的指令。 3． 要想发挥下属的积极性，就要公司提要求，责任人报计划，公司检查。如果公司今天这样要求，明天那样要求，谁跟的快，谁就好，这对公司是不利的。 4． 公司一直提倡“提出目标/关注过程/优化目标”三段论管理思想，以上这点就正好符合其中的第二点。 五． 光要结果肯定是不行的。 1． 过程和计划是我们的薄弱项，公司提出《关注过程》的这个指导思想，无论在公司的管理习惯上还是片材的管理上，要落到实处还有很长的路要走。 2． 公司希望事情简单，能简单的当然可以简单，但是不能简单的一定不能简单。要不我们就不提倡三段论，提倡了就要从上至下落实。这反映出我们说的东西缺乏可落实的行为，说的多，落实的少，时间一长公司说的大家就都不当回事儿了。 3． 过程指标包括：一是对完成结果的关键环节的约定，二是配合其他部门环节的约定。过程实际上是方法，方法改变了，结果才能改变。 六． 对高层一定要做评价，评价包括两种方式： 1． 周期性的述职； 2． 通过异常分析会，检查日常工作的运作质量。异常分析会的目的是检查正常的运作系统是否及时处理异常以及处理的质量，而不是在会上布置要处理，怎么处理。 3． 评价是公司的弱项，一说评价，就头疼，不知道怎么评价，问题的关键在于我们只评价人而不评价事。评价其实很简单，只要按约定事项，进行检查，用结果与标准的差别来评价即可。 4． 只用结果和钱挂勾，是不够的，评价的力量远远超过钱的作用。如果只考量结果，当结果不理想总会有很多理由，而一些理由是现实存在的，我们没办法不认。当我们不考量过程，结果又不如意时，看到大家付出了很多辛苦，我们很难下得去手，所以只考量结果的作用也被弱化了。 5． 掌握了过程就掌握了结果，只要检查约定的计划是否正常进行，结果就出来了，除非当初约定的计划达不成这样的结果。 七． 考核不等于管理的全部，管理的习惯不发生改变，而寄希望于考核来解决管理问题，是不可能的。 1． 考核是管理的工具，是将管理精细化的过程，前提是基础的管理习惯要有，即：约定目标，制定计划，收集信息，进行检查，进行评价，实施改善。 2． 如果公司对总经理要进行考量，公司收集信息或检查的方式没进行规划，实际上对总经理的评价就不可能客观细致，他也不会养成对下属用数据说话的这个习惯。 3． 项目完成率的考核如果应用的不好，那么改善根本没办法保证。 考核是管理提升的一个过程，如果我们不知道要提升啥，也不想去提升，还是用原来的思路，那公司提倡的东西就没办法向下落实。一旦要求高了一些，下属就不愿意学不愿意用，公司也就认了这种现状，提升也就无从谈起。 沟通在绩效考核中也同样重要 
一．将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？ 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。 对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。 二．关键绩效指标体系 关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则: 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
绩效考核成功落地，需要掌握以下几个关键点：1、绩效管理制度。绩效考核的本质是设计员工的赢利模式，找到企业和员工共赢的价值点，达成共识。如何设计这种共赢模式，绩效制度是本质，是实现企业与员工共赢的基础和保障。绩效制度定的好，就会实现对员工工作价值的牵引，否则员工找不到目标，制度也就失去了应有的作用。2、科学的绩效考核指标。不同企业、不同发展阶段、不同管理情况，指标是完全不同，最好设计对应“活“的指标来适应企业发展的需要。指标的数量适合3-5个，最好不超过5个。对于核心的指标，一定要量化，不能量化，就不要考核，考了也白考。3、考核数据来源。实施绩效数据的统一采集、集中审核流程，避免各部门交叉提供数据的混乱和遗漏；通过分管领导对数据的审核，确保数据的准确和高层信息的及时补充。4、绩效结果反馈。考核结果不能单纯作为员工工作发放的依据，还需要将考核结果对员工进行反馈，让员工明确自身的优势与不足，明确后续改进与提升的方向。
人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 （3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 软指标型绩效考核方法 由优到差，从高到低进行排列；建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：战略目标设定；组织规划目标；实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 情感效应 人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。
