lp0000
不同行业的主观所需要做的事情是不一样的，而且如果你是空降兵的话，你需要数的事情就更加的棘手。 
随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取? 无数经典的案例表明：人力资源作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中，激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。 一、企业管理中为何要引入激励机制 （一）激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段当前，我国企业普遍存在以下现象：一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。由此看来，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得尤为重要。 (二)激励机制有利于提高企业的绩效企业最关心的恰恰是绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平并不一定和员工的个人能力成正比。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点并不是十分科学。从“绩效函数”(如下)可以看出，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。p_-f(M×AbX E)P-——个人工作绩效；M——激励水平(积极性)；Ab_——个人能力；E——工作环境。 (三)激励可挖掘人的潜力。提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。根据困外学者研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％，如果受到充分激励，他们的能力发挥可上升至80％一90％。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源 二、目前企业激励机制存在的问题 1．激励意识落后。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，缺乏激励意识，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。 2．未能建立科学的薪酬体系。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。 3．考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段。良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，有些企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。 4．激励方式单一，缺乏文化、精神激励。中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。 三、企业激励机制的选择路径 （一）改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。首先，要建立一整套规范的职位管理体系。包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价。即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。 (二)建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效一考核一激励淘汰—绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。完善绩效考核制度，科学的考核是奖惩的主要依据。企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。 总之，发展新经济对企业提出了更高的要求，现代企业管理中，管理者必须采用合理而有效的激励方式，只有这样，企业才能在激烈的竞争中经久不衰，才能够走出去，获得更大更好的发展。
主管要参与企业重大决策方案的讨论，公司所需的任何一笔资金，无论大小，都要从自己所主管的财务部门中支出；公司所取得的每一笔收入，都无一例外地交到自己所主管的财务部门。如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏，由此可见财务主管肩负的担子有多重。他们决不能辜负公司领导和全体员工的重托，尽职尽责，做好本职工作。但也应该清醒地认识到，财务管理作为企业内部管理的核心，其管理活动涉及企业内部的各个方面，财务主管管的是“钱”，是各方利益的根本所在，利益各方都希望多得到一部分，都希望随时需要，随时得到。因而也必然成为企业管理中矛盾的聚合点，财务主管处于矛盾的交织中，工作环境并不轻松。稍不注意就会两头受“夹板气”。这就要求财务主管不仅需要按照《会计法》的规定，恰当地行使自己应有的财务监督权，同时，还要善于组织、善于沟通、善于处理各方利益冲突。努力钻研，具备深厚的专业知识。现代企业的财务主管不再仅是管账、编表的“账房先生”，而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。这样的财务主管光有工作热情不行，而应该具有一定的专业知识。有了较宽的知识面和深厚的专业知识，工作起来就会得心应手，制订的工作方案，写出的分析报告才能科学、先进，符合企业及各方利益，财务主管的工作才容易被有关人员和有关部门接受，矛盾自然减少。即使产生矛盾，也能把矛盾解决在冲突之前。这里所说的专业知识是一个广义的概念，除了财务会计知识外，还应包括经济学、管理学、心理学等方面的知识。要熟练地掌握财政、财务、会计、金融、税收、审计等方面的法律、法规。只有这样，才能有效地履行自己的职责，才能保护企业各方面的利益。永远以履行自己的职责为第一原则。财务主管的主要职责是对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。前已述及，如果说财务部门是企业矛盾的汇集地，财务主管就是各方矛盾激化时的“出气筒”。财务主管在处理各方矛盾时，需要灵活，但不能没有原则。如果财务主管一味迁就某些人或某些意见，很有可能使企业冒较大风险，甚至蒙受巨大损失。不要只讲“人情”不讲“法则”，只行使权力不履行职责。当然，财务主管也应具有风险意识、竞争意识。对于市场前景看好的项目，要积极筹集资金，争取最大收益。要有宽阔的胸怀和容人容事的气度。由于财务问题多涉及经济利益，对矛盾的处理很棘手。尤其是在处理与管理者之间的矛盾时，更是难上加难。作为财务主管首先要了解管理者的个性，要体谅管理者的难处，在不违反法律、法规的前提下，尽量按管理者的个性调整工作思路和工作方案，避免同管理者发生直接冲突。对个性强、骄横专断、不喜欢受财会法规制约的管理者，应瞄准时机，做好宣传解释工作，而且在宣传解释时，不要直来直去硬性说教，以免激化矛盾，要从管理者的角度分析利弊。在自己受到委屈时，要沉得住气，不要斤斤计较，从大局着想，维持正常的工作关系，让管理者自己去认识自己的行为，用真诚和时间去化解矛盾。
用百度找吧，大哥。凡是想在网络上找人帮自己找资料和写论文的，都是不现实的。你想想看，如果人家叫你去找资料或者是定论文，你会无条件去帮他吗？毕竟找资料和写论文都是若差事啊。没有什么必要，一般人都是不会干的。所以劝楼主你还是自己动手吧。
回答
1、在第一时间把事情做对。有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。2、如果你没有亲眼看见结果，就不要装样子不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做。3、永远不要假设不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担心……”。不要等到出现问题之后才采取行动，或认为问题不可能发生在你身上。要想办法去预防问题的可能发生。
4、盯关键质量管理特征：通过质量信息统计和工艺过程分析确定影响产品质量的关键工序和过程；通过设立“质量控制点”，加强对关键工序和过程的控制；积极开展QC活动，并按照PDCA循环进行质量改进；有独立的品质保证部门，由品质保证部门和生产部门共同负责产品质量。5、创建一个稳定的、合理的工作环境，来管理你的员工及减少人为操作错误不要指望工人来控制环境，也不要指望工人会听从。采取合适的方法使工人的工作更加简便容易，从而可以提高产品的品质，增强产品的工艺稳定性，减少错误的发生，给所有的工作台面，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。
建议你可以去看看（现代管理）和（服务科学和管理）这本刊物
