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中小企业财务控制 中小企业在国民经济中起着举足轻重的作用 ， 但中小企业由于经营规模较小、资本实力较差、发展时间一般不长、受自身体制和外部环境影响大 ， 财务控制方面往往存在一些薄弱环节 ， 如财务控制制度不健全、现金管理不当等。加强财务控制对于保证其健康发展、充分发挥潜力、增强竞争力、抵御风险具有重要的意义 ， 直接决定企业能否做大做强。 一、中小型企业财务控制的主要内容 中小型企业财务控制 ， 从控制主体上分为管理控制和会计控制两大部分；从内容上分为成本控制、资金控制、利润控制三大部分。 成本控制 在企业成本形成的整个过程中 ， 通过经常监督和及时改正发生的偏差 ， 使企业发生的各种费用和物耗 ， 被控制在预定的计划内 ， 以达到节省费用和消耗的目的。 资金控制 通过对资金进行流进、流出数额的适时限制和调整 ， 使企业生产经营能够正常进行 ， 从而达到保证供应、合理使用、加速周转、效率最优的目的。 控制内容分为固定资金控制和流动资金控制。在固定资金控制上 ， 一要对固定资产建账、设卡 ， 及时正确地反映固定资产的购进、出租、出借、转让、大修以及报废的情况；二要对固定资产的实物状况和市场情况进行定期分析 ，以及时进行更新改造 ， 或购置先进的 ， 淘汰落后的 ， 不断提高产品质量和生产效率 ， 增强企业竞争力；三要建立固定资产利用率的考核制度 ， 确保固定资产始终保持适当的负荷率 ， 将不需用的固定资产及时出租、出让 ， 不断提高固定资产利用率。 在流动资金控制上 ， 一是对筹集的资金进行控制 ， 一方面要使筹集资金的成本尽可能最小；另一方面要控制筹集资金的数额 ， 使负债率处于促进企业发展、增加经济效益的最佳状态。二是对企业的现金进行控制。这是资金控制的重点 ， 控制不好 ， 不仅直接影响企业的生产经营 ， 而且有时还会被个别人钻空子 ， 贪污挪用 ， 甚至侵占巨额资金外逃。三是对应收款项进行控制 ， 以防止抵占流动资金 ， 产生呆账、坏账。 利润控制 通过建立按产品或按各自经济责任内容分设的利润责任主体 ， 如对车间 ( 班组 )、科室实行的利润进行全过程监督 ， 既使企业的利润水平最大化 ， 又使企业能适应市场变化 ，从而实现企业良性发展的目的。 控制内容包括：一是对企业内部转移价格进行控制。严格按照工艺文件、工时定额、国家规定的废次品率等公认的依据 ， 确定各车间之间产品的转移价格 ， 并根据实际情况及时调整 ， 防止各利润责任主体所花费的人力、费用与其应产生的利润不配比、不合实际 ， 影响相关方面的积极性 ， 造成整个企业利润情况的恶化。二是对企业行政管理人员的经济责任指标进行控制 ， 尽可能细化、量化 ， 防止分配不公 ， 相互攀比，产生矛盾 ， 影响企业的正常运转。三是对各利润责任主体的利润实现数额严格控制 ， 切实做到增收节支 ， 促进整个企业实现利润最大化。 二、中小企业财务控制的组织体系 为适应上述财务控制内容的要求 ，应建立健全以下内部组织控制体系： 建立健全以成本控制为中心的成本控制体系 ， 由成本会计牵头负责 ， 职能部门负责人及各车间核算员共同参加。 成本控制为中心的成本控制体系运行程序分三步： 第一步 ， 每月中旬前 ， 成本会计要根据生产工艺文件、月度生产、销售计划测算出下月各部门、车间的成本控制指标 ， 报企业经理 ( 厂长 ) 办公会批准后 ， 以成本控制中心的名义于当月下旬以文件下达。 第二步 ， 各部门负责人及各车间核算员 ， 根据下达的指标 ， 进行再分解 ， 并落实到每一个岗位。 第三步 ， 每旬成本控制中心召开一次分析会 ， 通报根据日报表统计结果得出的成本消耗情况 ， 从而提出相应对策 ， 以达到成本控制指标的实现。 建立健全以财务部负责人为中心的资金控制体系。 在现金管理上 ， 一方面财务部负责人必须督查出纳会计将当日超过国家规定库存现金限额以上的现金送缴银行，确保现金安全；另一方面 ， 每一笔支出原始凭证 ( 含借款凭证 ) 都须经财务部负责人审核后 ， 报企业分管负责人批准 ， 方可支付现金。 在银行存款管理上 ， 除实行印鉴分开管理外 ， 每月下旬财务部负责人要根据企业年、月度经营计划和市场变化情况 ， 首先制定出次月银行存款的收支指标 ， 然后 ， 再根据各部门的用款申请额 ， 制定出银行存款支付的先后顺序方案 ， 报企业经理 ( 厂长 ) 办公会议批准后 ， 发至银行会计及相关用款部门 ， 由财务部负责人负责实施。 建立健全以企业总经理 ( 厂长 ) 为中心的利润控制体系。 其运行程序：一是自下而上将整个企业合理划分成若干个利润责任主体。二是在各利润责任主体之间 ， 建立一套完整的结算制度 ， 相互之间按财务部门制定的内部转移价格和印制的代币券进行结算。三是各利润责任主体月中向财务部门领取工资与奖金时 ， 既要按上月利润完成情况 ， 又要凭代币券兑换。四是在企业内部建立利润管理的定期分析制度。在每月的 8 日、18 日、28 日 ， 由企业总经理 ( 厂长 ) 召集分析会 ， 通报整个企业以及各利润责任主体的利润完成情况以及相关生产经营指标完成情况 ， 并针对存在的问题 ， 研究出具体对策 ， 从而达到利润控制的目的。 三、中小企业财务控制方法 财务控制方法是与上文中财务控制内容、组织体系紧密联系在一起的 ， 常见的方法有以下三种： 定额控制法 具体确定定额的方法有三种：一是技术确定法。根据技术工艺、生产图纸、所用设备性能进行分析计算 ， 确定产品生产定额、材料消耗定额 ， 这种方法适用于工业生产企业。二是统计分析法。就是根据企业以前年度 ， 一般是前三年的成品消耗、原始统计资料或企业会计凭证资料 ， 并结合确定期生产技术条件、市场营销行情变化的情况 ， 进行综合分析 ， 确定各种定额 ， 这种方法适用于各类企业。三是经验估计法。由具有一定代表性的专业技术人员、管理人员与直接人员一起 ， 根据各自多年的实践经验 ， 综合研究确定定额 ， 这种方法使用率低 ， 主要适用于不能使用前两种方法的情况。 程序控制法 通过制定一系列内部牵制手续来实施财务控制 ， 主要从四方面设定牵制程序：一是设定职责恰当的分离程序 ， 对企业交易活动的批准、主办、记录、监督以及交易活动中形成资产的保管等 ， 指定不同人员分别负责 ， 保证每项交易活动不能由一个人包揽。二是设定审批手续程序 ， 每项交易业务都应经过申报、授权、核实、审批等程序 ， 以避免交易活动无序进行。三是设定适当的凭证和记录程序 ， 对企业发生的每一项生产经营行为 ， 不仅要实行书面原始记录程序 ， 而且要尽可能纳入会计控制程序 ， 以保证全部资产得到有效控制。四是设定监督检查程序 ， 对于企业设定的上述牵制程序进行全面、经常的检查 ， 包括各种原始凭证的审查、资产实物与会计记录的核对 ， 以及管理部门对于各方面明细汇总报告的复核等 ， 从而使设定的牵制程序能够真正实施到位。 预算控制法 通过层层编制财务预算 ， 严格按照财务部门审核下达的预算执行。财务预算执行考核是防止预算控制法流于形式的关键程序 ， 企业财务部门应当按月认真组织考核 ， 并将其考核结果与各预算单位负责人及其人员的经济责任挂钩 ， 该奖则奖，该赔则赔，并作为企业内部人力资源管理的重要参考依据。 
随着市场经济的不断发展，特别是我国加入WTO以后，我国企业得到空前的发展，上市中小企业财务管理
中小企业财务管理的弊端：（1）家财务，任用亲戚做会计；（2）无制度，老板的话就是制度；（3）一言堂，企业决策老板一人说了算；（4）偷漏税，挖空心思骗税务；（5）两套账，目的还是偷漏税。这些问题看似严重，其实根源就在老板一人身上。等到企业利润增加，老板希望企业规范的时候，一切都能解决。“中小”两字是针对企业的规模而言的，中小企业的财务管理同样具有企业财务管理的属性。本质上，中小企业的财务管理与大型企业的财务管理基本是相通的，有其共性。但中小企业老板个人地位更显要，这一特色决定了中小企业在管理上有它的特殊性，这些特殊性也会影响企业的财务管理，让财务管理衍生弊端。一、家财务，任用亲戚做会计家财务是中小企业常见的弊端，老板的钱就是公司的钱，公司的钱也是老板的钱，混淆了法人与个人。这种公私不分的做法，会让老板个人面临法律风险、债务风险与税务风险，因此是非常不可取的。另外，有些小企业老板爱用自己的亲戚做会计，主要原因有三点：（1）控制风险，防止被举报；（2）搭建利益共同体，遮掩违法违规的举动；（3）内控不健全，利用亲戚的责任心弥补。二、无制度，老板的话就是制度中小企业不像大企业那样有完善的制度流程，一切有章可循。很多中小企业都缺乏财务管理制度，或者有制度也形同虚设。经办事情时真正管用的是老板说的话。老板怎么说，财务就要怎么做。今天这么说，就这么做；明天那么说，就那么做。这些企业在规则遵循上表现出极大的随意性。三、一言堂，企业决策老板一人说了算在许多老板的眼里，企业就像自己的孩子一样，只有自己对它才是最尽心的。因为有创业之功，所以老板在企业里的个人权威性很高。这种权威性甚至是企业创立的必备条件。在经营决策时，大家畏惧老板的权威或者过度依赖老板的权威，会导致一言堂。如果老板的眼光犀利，决定明智，企业的效率会有保证；但要是老板想法错了，企业就危险了。四、偷漏税，挖空心思骗税务中小企业偷漏税的原因主要有两点：一是中小企业对税负的承受能力不够；二是纳税意愿较弱，企业老板法律意识淡漠。如果是后者，企业等于在挖空心思欺骗税务。财务人员处身其间，是要承担一定法律风险的。五、两套账，目的还是偷漏税一套账对外，一套账对内。两套账的主要差别在企业一部分收入不入外账，回款直接进到了老板个人的兜里。两套账既逃了增值税，又逃了所得税。中小企业两套账的手法一般比较拙劣，说白了是一种自欺欺人的掩饰。一旦税务严查，基本上无可遁形。上述这些问题看似严重，其实根源就在老板一人身上。等到老板意识转变了，自己希望企业规范的时候，这五个弊端都能解决。老板在什么时候会转变意识，主动提出规范财务管理呢？一般有三个契机：（1）企业利润增加，规模做大了，老板不愿意再承担那么大的风险时；（2）企业打算引入新的股东，出现了利益制衡时；（3）企业准备走入资本市场，需要更开放地面对投资人时。中小企业财务管理的弊端解决并不难，关键在于老板是不是真心情愿去解决它。
