马斯洛
如何引导青年树立正确的价值观，提高青年对实现自身价值的正确取向？ 确立正确价值观的认识基础 世界观决定价值观，价值观是世界观的体现，它们都受着荣辱观的检验资产阶级之所以崇尚个人主义的价值观，是与他们错误的世界观有着直接联系的比如屡屡发生的无视党纪国法，千方百计营私谋利，不惜损害国家和人民利益的腐败事件，就源于思想上追求本位化、爱好个人化、崇尚自由化、向往西方化、贪图享乐化的价值取向而无产阶级之所以弘扬集体主义价值观，则是由马克思主义世界观决定的只有人民群众才是历史的创造者和推动者，只有依靠人民群众的集体力量才能完成社会主义和共产主义的伟大事业所以，在处理个人利益和集体利益的关系时，理所当然把与人民群众息息相关的集体和国家的利益视为最重要、最值得奋斗与追求的利益，同时也视为最有意义的价值因此，青年要认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和"三个代表"重要思想，注重改造世界观，树立正确的人生观，才能真正确立知荣辱、明是非的价值观 人生观，是指一个人对人生、生命、生活的基本认识和看法。也许在许多同学看来有没有正确人生观的指引是个无所谓的问题，说来说去也只是空话一堆。而且它也不决定考试的成败，考试只看分数，只要考得高，谁又会问你有没有人生观。 我认为上面的话不无道理，但是我更想强调一句，没有正确人生观的人也许会成功一时，却难以成功一世。许多事业有成，学业有成的人他们的人生观只是缺少高度凝炼的理性概括，并不缺少准确灵活的感情把握，这正是所谓“有感于心而难以言之于意”的意思，究其实在内心深处还是有着自己的人生观。 对于面临人生一搏的莘莘学子来说，树立正确的人生观的重要意义体现于以下几点： 首先，读大学前十七八年的人生之旅算不得长远，也算不得短暂。也许这十几年中，走的多是校门家门两点一线，对于现实生活体验较少。然而学习上的成功失败，家庭生活中的喜怒哀乐，朋友交往中的酸甜苦辣，虽不是什么大风大浪，却也真实可靠的记录了自己的人生历程，是一种切身的人生体验。初中生正以日渐成熟的思维体验生活，感悟人生，平时学习、生活、交友中的点点滴滴都潜藏在自己的心底，使得我们在朦朦胧胧中对人生、对生命作出自己感性而又模糊的注释，这正是人生观形成的初期。它渐渐摆脱课本、权威的影响，而萌芽于自己体悟的真实感受中。因此，在这萌芽时期就打好人生观的根基，对自己的人生实是具有深远的影响。 其次，就我们所生长的社会大环境来说，在今天这变革的年代里，挑战与机遇并存，风险与成功同在。今天的社会再也不需要只会啃书本的“书呆子”式青年，而需要具有综合素质的优秀青年。当代的青年，应该品德、能力和知识三位一体，缺一不可。认识到这一点，才会正确处理学习和学习以外其它事情的关系，而不以学习为唯一目的，从多方，多角度去培养自己的能力。而清晰认识到这一点，正是青少年人生观的关键之处。 认识到正确人生观的意义，并非万事大吉了。最重要的还是树立正确的人生观，并用其指导实践。精神与实践合一，所产生的鼓舞和促进作用会远远超过一本参考书，几道练习题给你带来的益处。 
提高企业执行力三部曲 2004-4-29 当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。但遗憾的是，并没有什么具体的方法可以普遍适用于所有公司执行力问题的解决。 正如在《IT时代周刊》第49-50期中《解构公司DNA的4个要素》一文所指出的，组织的执行力与其DNA类型紧密相关，一个企业的执行力强弱建立在4个有效运作的DNA——结构、权力、信息、激励之上。事实上，企业想要获得持久、良性的 执行力，需要通过这几个深层次因素的协调去实现。因此，要提高企业的执行力，首先要从认识自身的组织类型开始，发掘问题所在。 组织执行力的7种体现 经过多年的研究，我们发现从组织类型和表现出的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类。 有活力的企业 这类机构能够灵活地适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司状态。 及时应对的企业 这类机构虽然并不能总是主动地准备即将来临的变化，却能够在需要的时候有效地应对，不偏离其发展方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀和卓越之间的差距，并可能和机会擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功却又总是略带缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定隐患。 集权式的企业 通常是由一个高层的小团队对机构进行细致的管理，凭借管理层的意志力取得成功。公司往往能制定优秀的战略，但是中层管理团队则处在长期被压抑的状态，有潜力的人才更多只是通过观察、而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层领导人发生变化，公司的执行力便存在很大的威胁。 尽管后2类存在一定的隐患，以上3类公司仍可归入具有较好执行力一类。而以下几类，则分别代表了几种典型的执行力障碍： 消极应对的企业 这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革的时候也很容易取得共识，但是一旦到执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必要的权力来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过是昙花一现。这类企业的执行力问题比较综合。< BR> 各行其是的企业 这种机构汇聚了很多精明能干的人才，但是他们并不能同时向着统一方向努力。也许他们各自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。 过度膨胀的机构 公司的规模超出其组织模型，公司结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力却无法得到发掘，决策缓慢迟钝。 管理过度的企业 公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。经理们只见树木不见森林，各自忙于互相审核工作，而不是寻求新的发展机会和发现潜在危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人才得不到发挥空间。 影响执行力的3个因素 企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素，只是以不同的方式体现出来： 权力配置不明朗，企业将表现出消极应对型机构的特点； 激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违； 如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，无法进行有效的决策和管理。因此，那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。 提高企业执行力，需要从这些方面有针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。管理层需要为不同的人划定权责边界、给他们充分的共享信息、并通过恰当的激励机制来促成行动的一致性。 解决之道 权力配置 首先必须理解权力是如何在组织内部配置的。这将使管理层迅速越过复杂的业务流程和部门层级，发现各种决定在何处作出、以及如何作出。如果存在决策点不清晰，或是配置方式出了问题，那么当一项战略需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。接下来，企业应考虑怎样更加合理地配置这些权力，以确保相关信息的传递和配置效率，把决策权放在拥有最多有效信息的地方。 案例1 IBM信用公司曾经要平均花费7天时间、通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门，远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。 解决：在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。 信息 它是大型现代企业的生命线，每一层决策人周围总能有合适的信息是经营成功的关键。信息的沟通对于下级理解上层决策，也有着特别重要的意义，因为正确的执行，毫无疑问是建立在正确理解的基础之上。企业常常有这样的情况：公司经理们都有最强的意愿和明确的动力，可是却缺乏明确的信息来做出可靠的决定。在权力配置的时候，企业要充分考虑信息的有效性。因此确定了权力的配置后，保证决策人有充分的信息，就是一个重要的原则。 案例2 美国一家全球性电力集团AES公司，在内部采取了授权管理方式，并在授权管理中，通过开放平等的方式来推动信息流动。该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人，负责一个大的投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及原因，并发送给公司大约300名员工。他收到了包括电厂领导和董事会成员们在内的大量回复，其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。最后在正式投标中，他以比报价最低的对手低2%的价格险胜夺标。 激励机制 一套成功的运作模式必须保证激励机制能给决策人清晰的方向，并促使他们的行动和公司的目标保持一致。公司不能调动员工的工作积极性，自然毫无希望；但是员工积极性被调动起来后，缺乏统一目标引导，比前者更加糟糕。 管理层必须明白一点：激励机制的重点并不在奖励的多少，而在于如何实现组织的协调性。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现‘职业偏好病’——即做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工”。 案例3 诺基亚是电信业一个令人折服的传奇，而激励体系就是其成功的一个重要因素。诺基亚（中国）公司，把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。 作者：颜如画
