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从预算意识问题方面来理解全面预算 预算是指用数字编制未来某一时期的经营计划，未来某一时期一般指一个会计期间，可以是月、季或年度，简单地说就是把企业的经营计划通过货币化的形式来体现出来。 全面预算就是在企业的经营过程中，把预算的手段纳入到企业日常的生产经营管理过程中，通过围绕行业或企业的发展战略和年度经营管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行预测、控制和管理。 但就是这个全面预算的定义，到目前，有很多企业还不能准确的把握，以至于单纯的认为预算只是财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。 企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。也有很多企业认为预算与公司的战略关系不大，从而缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。有句老话：“三分战略，七分执行”。重战略而疏执行，往往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，甚至会使企业的发展与其设计的战略南辕北辙。相反的，企业制定预算却没明确公司的战略方针，一样也无济于事。因此企业通过全面预算可以使企业的长期战略和年度行动紧密结合起来，使企业的目标和各级单位的具体行动相结合，从而实现“化战略为行动”。 认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。其实通过实施全面预算管理，不单单是给上级或领导看，重要的是它能明确各单位的分工，能够减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，从而提高运作效率。预算能表明企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，有效地避免无序的部门行为，通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。 解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。因此一开始企业就应该对预算的定义来理解透才能完善的进行下一步的操作。 目前，越来越多的企业开始采用全面预算管理模式。假若企业可以清楚地认识到全面预算管理中存在的不足之处并加以改进，那么一定可以达到更好的效果。 
二、企业财务预算管理中存在的问题
(一)部分企业的领导者对财务预算的认识程度不够
目前来看，部分企业的领导者对于财务预算管理的认知不够，对于财务预算管理只是片面的理解，认为财务预算只是制定一个计划，并没有从整个公司的运营来考虑，财务预算与企业现金收支、经营成果和财务状况有关，并反映出各项经营业务和投资的整体计划。财务预算的最终目标就是编制合并财务报表，从而为企业的全面预算管理服务，但是领导层往往将这些层面隔离开来，仅仅当成一个形式，并没有认识到其与企业绩效的关联性，因此，企业领导层应该要更加重视财务预算管理的重要性。
(二)企业财务预算失去其应有的监督与激励作用
财务预算只是企业全面预算的一部分，在进行财务预算的过程中要注意与其他部门进行配合，但是在现实中往往出现各部门缺少协调的情况，这样就缺少了其它部门对整个财务预算的监督，往往只是财务部门单独行事，使预算失去它控制费用的作用。企业编制财务预算的目的就是为了防范风险，更好地实现公司的经营目(续致信网上一页内容)标。可是现实中很多企业编制的预算没有与企业集团的发展目标相一致，使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且企业财务预算过于松弛，公司的经营者为了自己的利益进行会计造假，使公司的发展潜力受到损害，预算的松弛还会影响公司的业绩评价，使得预算反馈不及时，预算不能实现时还不及时做出调整，预算与市场相脱离，整个预算指标体系体系难以被市场所接受，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。
(三)企业资金管理中存在问题
目前虽然很多企业建立了财务预算管理制度，但是预算往往不完整，企业资金流动缺乏统一的筹划和控制，企业目前费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。在考核指标的设置上单纯偏向于一个方面，考核指标不具体，有的指标单纯追求利润，忽视风险，有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明，对预算执行结果的考核缺乏应有的措施，市场是错综复杂，瞬息万变的，企业的资金预算必须充分考虑这种多变性，对其管理的内容做出系统性、全面性的安排。当市场的激烈竞争改变了事先的估计和假设时，企业的应变措施是以调整预算或加大预算执行力度或两者并行等方式来以变应变、以动制动，增强对市场的适应能力，确保预算目标的实现。
三、加强财务预算管理控制的对策
(一)提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度
目前，部分企业对财务预算管理的认识制度不够，因此，下一步就要提升领导者对企业财务预算管理的认识程度，企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度，因此要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理，首先要让领导者重视起来，建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次，要借鉴国外的经验，在企业成立一个专门的预算委员会，由领导者亲自挂帅，让预算在权利方面有一定的保障，使预算顺利推行，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。
(二)建立有效的激励与约束机制，定期检查预算的执行情况
财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。通过建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。这样，就可以避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。在激励机制的设置上，应该将考核的目标定位在对费用以及成本的控制上，因为财务预算最主要的目的就是为企业最有效的节省资金，或者说使企业资金得到效用最大化，要细致分解各项指标，科学确定财务预算管理的责任单元。通过预算管理，强化企业内部管理，发展内部控制。将企业所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中，通过自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次，为了实现目标，企业必须定期对预算执行情况进行监督检查，分析存在的差异，按照经济责任制落实奖罚措施，并把预算指标的完成情况作为考核预算指标责任人工作业绩的硬性指标。做到事前、事中控制，还要做到事后分析，对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。
(三)强化企业的资金管理，建立行之有效的政策
企业财务管理的核心是资金，资金是企业的血液。在进行财务预算时，应处理好资产结构中的盈利型与流动性，资本结构中的成本与风险的关系，合理地规划与控制企业的现金流量，回避由于丧失偿债能力而导致经营失败。现在企业财务预算管理中资金常常会出现问题，领导者往往从自身的利益出发制定有利于自身的政策，这就严重的影响了企业的长远发展，为了避免这种现象的发生，就应该从以下几个方面来控制预算管理中存在的问题，要合理确定应收账款管理制度，保证资金正常流入，降低赊销风险。其次，充分利用商业信用，合理占用应付账款等结算资金，控制采购支出时间，第三，加大清欠力度，减少不必要的资金占用。而且资金管理的监督考核必须以事前计划、事中控制为基础，出现异常情况能及时发现和纠正，有效避免了事后承受巨额亏损的可能。通过强化资金集中管理，加强企业的财务管理，有效地防范财务风险。
