相由心生0129
浅谈外资企业与国内企业文化(论文) 一、企业文化在企业市场竞争中的重要作用 优秀的企业文化,对于企业的存在和发展有着非常重要的作用。 1、有利于企业扩大产品知名度,占据市场份额 企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的,它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力,这种效果,是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例,1989年还是个亏损97万元的小厂,1991年产品质量获得行业第一,1992年无故障销售是3年前的3倍,1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本,而今天的小天鹅无论是知名度还是市场份额20年前是想不到的。小天鹅的崛起,得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。谈“末日”并不是要末日,而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来;从而增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度,最终扩大市场份额。 2、有利于提升良好的企业形象 企业文化决定企业的形象,实施科学的企业形象管理,需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化,融化在员工的思想中,支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司,到今天已成为中国电子信息百强企业,只用了十几年时间。集团总裁任正非认为:是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为:危机迫使我们谋求独立,谋求独立又需要依靠科技,于是,技术成为企业的发展根本。”正是秉承“危机意识”理念,华为才有了今天中国通信行业领头羊地位,也使得欧美一些电讯公司刮目相看。 3、有利于提高企业的绩效 美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明:企业文化对长期经营业绩有着重大的作用,企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言,可以得到较为普遍的结论:企业经营业绩与其企业文化之间,存在着一种正比例关系,企业文化对企业的影响程度越大,企业的经营业绩越好;反之,则企业的经营业绩越差。优秀的文化帮助企业取得高绩效,这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果,能使员工感觉到为公司工作是有益处的,同时,员工对公司更有责任心、更为忠诚,员工会觉得他们的工作更有回报。 二、中国企业如何塑造企业文化建设 面对世界经济一体化,企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化,就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向,要加强企业文化的研究,创建有中国特色的企业文化理论。 1、价值标准的界定 正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。要立足于企业自身的基础,如行业特点,企业成员的构成,以及政治、经济、法律意识等,选择适当的价值观和经营理念,否则,企业不被他人所认可。同时,要把握好价值观与企业精神、企业形象等各要素之间的相互协调关系,使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一。 2、不断创新 只有创新企业才有活力,才能发展,才能增强竞争优势。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。 3、要加强企业文化研究。 二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则,主要侧重于在中国文化背景下, 探讨中国企业文化的基础理论,研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等,提出有中国特色的企业文化理论;同时加强企业文化的应用研究 , 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究,在此过程中,推动企业文化实践的发展; 4、要正确处理好企业文化与社会文化的关系 企业文化作为社会文化的一个组成部分,它既是社会文化变迁的缩影,又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚,改变人们的生活方式,改变人们的观念,从而为社会文化的发展注入新的活力,丰富社会文化的内涵。社会文化通过企业家这个载体,将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中,形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。 5、 注重企业环境变化对企业文化发展的影响 二十一世纪是个快速变化的时代。企业要立于不败之地,就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整,企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力,对企业内部要保持较高的整合度,对外要有较强的适应性,通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变,使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉,从而形成企业文化竞争力。 
文化与以人为本的管理知识经济正在越来越多的为理论界所探讨,虽然对知识经济的定义和形成存在着诸多争议,但是也存在着所达成的共识,即知识在社会经济的发展中贡献度越来越大。知识的存在有着不同的形态,一是存在于各类文献之中,二是存在于人的头脑之中,三是通过人的劳动凝结于产品之中。就其作用而言,只有凝结于产品之中的知识对人类社会和经济发展的贡献最大。第一种存在形式的知识代表着一种潜在的经济价值,它要通过第二种存在形式才能物化于产品之中。因此,人力资源成为了知识实现其经济价值的中介和依托。 随着知识经济的极大发展,企业的经营管理在发生着深刻的变化,企业中“人”的地位不断提高,企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作,并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高,来达到企业繁荣和发展的目标。这种知识经济所倡导的管理模式,也可以称之为“人本主义”的管理模式,这种模式正在为越来越多国家的企业所采纳。 但是同样的模式在互不相同的国家当中实施,是否都能发挥其作用,从而实现企业的经营目标呢?据国际调查显示,国际间经济合作的失败,只有30%是由于技术、财务或战略方面的原因造成的.与之相对,倒有70%的失败在于人员之间的跨文化沟通。正如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的,在过去的研究中,理论家和企业家都忽视了文化与管理的关系,这是管理学发展的一大弱点。而事实上,管理不是处理具体的东西,而是处理对于“人”有意义的信号,这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下形成的,因而文化必然渗透于管理和组织的全过程。(Hofstede,1980) 一、企业当中的人本主义管理模式 知识经济之下为各国企业所大力倡导的人本主义管理,我们这里将其内容概括如下: 1、员工借助于工作小组,任务团队或质量圈等活动,广泛地融入和参与管理。 2、通过工作流程设计,使员工的工作更富有灵活性,并体现出责任感。 3、为员工提供更大的职业稳定性。 4、为员工在工作当中提供学习的机会,使他们不断进步。 5、员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能,更强调员工的自我发展和完善。 6、构建员工和管理者之间和谐的关系。 7、构建基于员工工作业绩的奖励制度。 就我们所知,上述人本主义管理模式正在各国企业中广泛被采纳和实施。但是由于民族文化差异性的存在,这些政策的实施效果在各国又是各不相同的。 知识经济所倡导的人本主义管理,其政策的出发点和目标都在于“人”,即如何使企业中的人充分发挥其才能。而人又是生在文化中,长在文化中的,作为企业的管理者,由于文化的差异性,他们首先在管理理念上便存在着不同,这种理念被带入管理行为当中,反过来又对最初的理念起着强化作用。作为企业当中的员工,内心深处都有民族文化的烙印,这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式,以及对不同的管理措施做出什么样的反映。因而人本主义管理在诸多管理形式中对文化的差异性表现得最为敏感。 因而很多专家都告诫那些跨文化管理者,在本国被认为是非常有效的人本主义政策,比如在美国,到了其他国家则未必是起作用的,比如到了日本和欧洲。因此他们认为挑选一种适合的人本主义政策是非常必要的,必须要使之适合于本民族和本国企业的文化氛围。 二、文化的差异性及其指标 文化一词定义很多,霍夫斯坦特从管理心理学的角度所下之定义是被管理学界广为接受的一种,他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征,这种特征使之与其他组织或人群区别开来。因而在这一群体之中总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所特有的,人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化,人们往往在有意或者无意之中坚持着自己所在共同体的价值与信念,但又往往意识不到自己所在共同体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响,通常是在与来自其他文化的人们打交道时才真正感知自己所在的文化。 基于上述定义,霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员,进行了遍及四十个国家,长达七年,资料总数包括116000张问卷的大规模调查,然后提出了四项描述民族文化差异的指标,即民族文化四维度,其内容包括: 1、权力距离(powerdistance)。即在一个组织当中,权力的集中程度和领导的独裁程度,以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等,在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离,必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来,如果领导上的集权和专断是深植在员工的头脑中的,成为一种理所当然的现象,那么权力分配的不公平是不会影响到组织的稳定的。 2、不确定性避免(uncertaintyavoidanceindex)。在任何一个社会中,人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境,都会感到面对的是一种威胁,从而总是试图加以防止。防止的方法很多,例如提供更大的职业稳定性,订立更多的正规条令,不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化,防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言,在不确定性避免程度低的社会当中,人们普遍有一种安全感,倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中,人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心,因而易形成一种努力工作的内心冲动。 3、个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构,其中每个人重视自身的价值与需要,依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织,其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分,他们期望得到“群体之内”的人员的照顾,但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。 4、男性度与女性度(masculinity versus femininity)。即社会上居于统治地位的价值标准,对于男性社会而言,居于统治地位的是男性气概,如自信武断,进取好胜,对于金钱的索取,执着而担然,而女性社会则完全与之相反。 通过对上述文化四维度调查数据的分析,霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性,而且这种差异性是根植在人们的头脑中的,很难轻易被改变。 三、人本主义政策的文化模型。 文化会从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法。首先,在内心深处,每个员工都有自身的文化背景,这会使他们形成一种思维定势,从而影响他们在工作中希望被上司怎样对待,以及对于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这必定会影响到管理者对政策的选择和执行。其次,在外部,文化会影响组织价值观念的选择和组织规范的构架,进而影响人本主义管理政策的选择。而所有这些政策选择反过来又会强化组织原有的文化。 下面我们结合上述通行的人本主义管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四维度理论,来构建不同文化之下企业人本主义管理政策选择的模型: 1、依据文化四维度理论,较大的权力距离,在企业当中表现为等级顺序比较严格,不同等级之间存在着事实上的不平等。所以我们认为大的权力距离容易造成拥有权力者与没有权力者之间潜在的矛盾和冲突,所以也就不利于创造员工与管理者之间的和谐关系(人本政策6)。此外,大的权力距离还会造成下属对上级有一种强烈的依附需要,下属对上级惟命是从。因此我们认为大的权力距离使组织缺乏活力,不利于激励员工在工作当中学习和不断进步(人本政策4)。 例如,美国是权力距离相对较小的国家,美国员工倾向于不接受管理特权的观念,下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国,员工与管理者之间更平等,关系也更融洽,员工也更善于学习、进步和超越自我,实现个人价值。中国相对而言,是权力距离较大的国家,在这里地位象征非常重要,上级所拥有的特权被认为是理所应当的,这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断的学习和进步。因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会,使他们不断进步”这两项人本主义政策,管理者有必要在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离,才会更好地实现管理目标。 2、依据文化四维度理论,不确定性避免程度高的社会,人们通常认为离经叛道的人和思想是危险的,因此强烈要求一致性,相比较带有冒险意味的个人决策,他们更喜欢群体做出决策。所以我们认为不确定性避免程度高的社会更容易动员员工参与到管理当中(人本政策1),也更愿意提供更大的职业稳定性(人本政策3)。 例如,日本是不确定性避免程度较高的社会,因而在日本,“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功,“终身雇佣制”也得到了很好的推行。与此相反,美国是不确定性避免程度低的社会,同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通,比如在日本推行良好的“全面质量管理”,在美国却几乎取不得成效。中国与日本相似,也属于不确定性避免程度较高的社会,因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策,应该是适合的并且是有效的。 3、不确定性避免程度低的社会,人们较容易的接受生活中固有的不确定性,能够接受更多的异见,上级对下属的授权被执行的更为彻底,员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会,上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。所以我们认为不确定性避免程度低的社会更适合于构建灵活的工作制度(人本政策2)。此外,在不确定性避免程度低的社会当中,基于员工工作绩效而开展的职业竞争被认为是公平的和合理的(人本政策7),而在不确定性避免程度高的社会,员工会强烈地排斥这种竞争。 例如,美国是不确定性避免程度低的社会,因而灵活的工时制度、弹性工作制等都是发源自美国,员工之间的个人竞争也是美国企业取胜的法宝。中国是不确定性避免程度较高的社会,同样的人本主义政策则未必能激发起员工的工作热情。 4、个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集体主义的社会当中,员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理,工作中倾向于群体的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反,倾向于个人的至高无上的权力。所以我们认为崇尚个人主义的社会更适合于采纳基于员工表现的奖励制度(人本政策7)。 美国是崇尚个人主义的社会,强调个性自由及个人的成就,因而开展员工之间个人竞争,并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相反,这种激励手段未必会取得同样的成效,这也与我们的上述论点达到了不谋而合。 5、在崇尚集体主义的社会当中,认为归属于组织,取得成员身份是一种美德。所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关系(人本政策6)。 中国和日本都是崇尚集体主义的社会,员工对组织有一种感情依赖,应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。但是就我们上述模型1的论述,中国和日本又属于权力距离相对较大的国家,有权者与无权者之间存在着潜在的冲突,这又不利于形成员工与管理者之间融洽的关系。由于这两种指标逆向性的存在,我们该如何来判断中日两国文化是否适合于采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”这一人本主义政策呢?这里就要取决于管理者的操作技巧,即如何扬长避短,来实现管理目标。在这一点上,日本企业的做法值得借鉴。日本社会等级制度森严,但同时又崇尚国家、集体至上,其企业就很好地利用了这两个特点,他们在企业当中大力倡导集体主义,使之在员工和管理者的价值观当中居于主导地位,对于依然存在的等级观念,他们把其消极影响降到了最小,即采取把权力和等级在员工之间进行平等分配的方式,实行根据员工的资历缓慢进行升级的“年功序列制”。这样,大的权力距离所形成的负面影响被包容于集体主义精神所带来的正面影响之中,没有影响到员工与管理者之间和谐关系的构建,这也是日本企业成功的原因之一。中国企业由于与日本企业有着相似的东方文化背景,因而也面临着相似的人本主义政策问题,这就需要管理者因地制宜、相机抉择,来实现以人为本的管理目标。 6、在男性度较高的社会当中,人们倾向于强烈地追求成就感,认为个人决策的质量高于群体决策,决策者之间通常不愿采取合作的态度。所以我们认为男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理(人本政策1)。 美国是男性度程度较强的国家,企业当中重大决策通常由高层做出,员工由于频繁地变换工作,对企业缺乏认同感,因而员工通常不会积极地参与管理。中国是一个女性度的社会,注重和谐和道德伦理,崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述,让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。 上面就民族文化对知识经济下企业的人本主义政策选择的影响进行了分析。这里必须指明的是,民族文化是一种普遍性的特征,对于解释一些跨文化人本主义管理当中出现的问题具有一定的指导意义。但是具体到不同的企业及其人本主义政策的实施,还应该依据本企业自身文化特点,进行相机抉择。
浅谈企业文化与社会变革的融合 摘要: 随着改革开放的深入发展,科学技术的进步以及各种社会的变革,企业文化对企业的发展的影响愈加深刻。当今时代的企业文化建设随着经济的发展取得重大进步的同时,也存在着一定的误区。本文从企业文化的概念特点要素作用以及与社会变革的现状结合进行分析,指明企业文化的发展趋势,找出企业文化建设中存在的问题,并提出了相应对策。 关键词: 文化 企业文化 社会变革 融合 一、企业文化解析 (一)企业文化基本概念 文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”,从字面意思上理解,文化应是一个动词,无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。它是一个社会的核心价值观、信仰、规范、知识、道德、法律和行为标准,具体表现为一个社会群体的行为模式和生活方式,是一切社会群体可观察的特色。而企业文化是社会文化与组织管理实践相结合的产物,特指在一定的社会经济条件下,一个企业通过其长期的经营实践所形成的,并为全体企业员工所公认和遵循的价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。换句话说,企业文化是特定企业组织在应对其外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发现、发明的或形成的关于企业使命、责任和员工行为的基本假说和规范。这些基本假说和规范常常被视为员工观察、思考和感受有关问题的正确方式。著名经济学家魏杰概括说:“企业文化,就其形式来讲,它是属于人的思想范畴,是指人的价值理念;但就其内容而言,则是企业制度与企业经营战略在人的理念上的反映,是从内在上约束和激励人的价值理念。”企业文化是社会文化的一个独特子集,它内在地体现着一个企业独有的经营风格和精神气质,常常从根本上决定着一个企业战略变革和制度设计的可能性空间。是企业员工共同分享的核心价值观和行为规范等,包括成员共同的价值观、信仰、态度、习惯等,对企业的经营决策和战略变革具有重要的作用。它是企业经营管理活动的重要杠杆之一,也是优秀企业基业长青的重要动力源。(二)企业文化特征独特性:每个企业都有自己的独特的特点,在同一社会找不到两个完全相同的企业文化。优秀的企业文化虽然可以学习和借鉴,但却无法简单的仿效和克隆。时代性:任何一个企业都是在一定的时代中创办和发展的,因此总会反映这一时代的精神。继承性:现有的企业文化总是建立在企业过去成功与失败的经验之上,因此其具有相对的继承性。共享性:企业是人的集合体,企业文化是一种团体文化,是获得大多数员工认同的、共享的文化,具有共享性。隐蔽性:从存在形式上看,价值观、信念、经营哲学等都是隐性的,它存在于员工和经营者内心,存在于员工的无意识领域,其形成方式和影响也是潜移默化的,具有隐蔽性。强制性:即是针对企业文化的“软约束”而言的,它所形成的企业环境氛围、风俗、习惯等,对不融入这种氛围、风俗习惯的任何员工和行为的软约束往往会比硬性的强制力更有力。系统性:企业文化是由精神文化、物质文化、制度文化和行为文化等多方面构成的一个系统,由多种要素所构成的一个整体,具有系统性。人文性:强调人是管理的主体与归宿,强调在对企业员工进行管理的过程中,注重人文关怀和以符合人性规律的方式来对员工进行管理,而不是单纯的用物质刺激和制度关卡来管理。民族性:任何一个企业文化都深深地打上了本民族文化的烙印,都是以本民族传统文化为基础的,离开了本民族文化,企业文化就成了无源之水、无本之木。因此,民族性特征是企业文化的重要特征之一。管理性:即具有管理学特征或管理学属性,使之区别于政治文化与艺术文化。(三)企业文化基本功能 企业文化作为一种新的管理方式,不仅强化了管理方式的一些功能,而且还具有很多传统管理方式不能完全替代的功能。凝聚功能:企业文化体现着强烈的“群体意识”,可以改变原来那种从个人角度建立价值观念的一盘散沙状态,使每个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。导向功能:主要表现在企业价值观对企业主体行为,即企业领导者对和广大员工行为的引导上。使他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查,纠正偏差,发扬优点,改正缺点,力求使自己的行为符合企业目标的要求。激励功能:能够最大限度的激发员工的积极性和首创精神,使他们以主人翁的姿态关注企业的发展,贡献自己的聪明才智。约束功能:对员工行为具有无形的约束力,把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机融合在一起,实现外部约束和自我约束的统一。协调功能:有利于增加交流和沟通,减少各种摩擦和矛盾,使企业上下左右的关系较为密切和谐。维系功能:它具有维系企业内部力量统一、企业与社会良好关系的功能,是保持企业持久繁荣的最重要的精神力量。优化功能:优秀的企业文化一旦形成,就会产生一种无形力量,对企业经营管理起到一种优化作用。辐射作用:它比较集中地体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则,是一项巨大的无形资产,为企业带来高美誉度和高生产力。(四)企业文化影响因素 企业文化的发展受到多种因素的影响,主要有以下几个方面:民族文化:企业管理的核心是对人的管理,作为企业文化主体的企业员工在创办或进入企业之前,已经长期受到社会民族文化的熏陶,并在这种文化氛围中成长,建设有本民族特色的企业文化,不仅是个理论问题,更是企业管理所面临的实际问题。制度文化:包括政治制度和经济制度,所有企业都必须充分重视制度因素的影响,建设有自己国家制度特色的企业文化。外来文化:从其他国家、其他民族、其他地区、其他行业、其他企业引进的文化对于特定企业而言都是外来文化,它们都会给该企业文化产生一定的影响。企业传统:企业文化的形成过程也是企业传统的发育过程,企业传统对形成、更新、和发展当前的企业文化是十分重要的。个人文化:即是企业员工的思想素质、文化素质和技术素质,直接制约着企业文化的层次和水平。行业文化:不同行业文化的特点不同,各个行业在管理模式和要求上存在很大差异,所以文化也必然有差异。企业发展阶段:企业在不同的发展阶段,决定了它的不同特点,进而影响到企业文化。地域文化因素:地域性差异是客观存在的,无论国家与国家,还是同一国家的不同地区,都存在很大的差异。正是由于不同地域有着不同的地理、历史、政治、经济和人文环境,才产生了相应的文化差异。二、目前企业文化建设存在的误区及解决方案(一)企业文化的发展企业文化是企业在管理实践中产生的学科,它是现代管理科学发展的必然结果,在现代企业管理中,企业文化与企业管理既有人本管理的共同之处,又有其自身的特性。企业管理侧重的是规范,是靠契约、规章来解决企业管理工作中的诸多问题。一般而言,企业管理都是建立在对人性的假设上。如我们企业制定的各种规章、标准、程序等制度措施都隐含着人在本质上是一样的这个假设。企业文化侧重的是伦理、信念、价值观等方面,这些又取决于员工对企业的认同程度。在电力行业,许多企业的文化建设远远滞后于企业管理工作,还有一些企业将企业管理停留在传统的管理上,不能以现代企业管理的最高形式——企业文化来审视、指导、升华管理工作。社会实践证明,契约与规范、制度与措施不可能解决企业管理工作中的所有问题,特别是人的思想、观念和价值观的形成与释放。因此,必须在实施必要的管理制度的同时,采取文化渗透的形式,通过长期潜移默化的文化教育来不断增强员工对企业的认同感。(二)企业文化建设存在的诸多障碍及误区。企业经营目标的两元化一方面市场竞争和企业自身生存发展需要以实现企业效益和社会效益最大化为目标,另一方面又要接受行政命令的指挥,市场与计划双轨制的管理机制使企业很难形成企业文化建设长远发展的内在动力,使一些企业的厂长经理整天忙于日常事务,形成了两个和尚都得拜,两个寺庙都烧香的尴尬情况。企业管理思想的模糊化目前,多数企业在管理方法上还是把员工当作“经济人”,在激励手段上还是把员工当作“政治人”、“伦理人”,这些管理思想上的模糊认识也成为了企业文化建设的障碍。建立起现代企业公开的竞争机制、激励机制以及淘汰机制已成为体制改革后促进企业发展和公平竞争的首要一环。 员工集体意识的淡化这个障碍形成的主要原因是员工在企业管理中的地位模糊而形成的。尽管在法律上的规定是明确的,但由于体制的原因,员工对自己的收入和应尽的义务、应负的责任还是模糊的,最终制约了企业员工这一企业文化建设的主力军主体作用的发挥。改变这种情况的出路在改革,在于大胆地根据本行业、本企业具体情况实事求是地、循序渐进地扬弃原有体制不适合客观发展规律的成分。企业文化活动的简单化这一障碍主要是人们对企业文化的误解造成的,他们认为企业文化等于文化活动,企业文化只是形式的宣传。形成了许多企业群体活动轰轰烈烈,总结、提炼、升华其内涵者寥寥的局面。企业文化理论的贫乏这一障碍主要是企业管理理论研究滞后于企业发展的实践,是社会物质生产的改革开放与社会精神生活的相对滞后的矛盾。 (三)解决误区的方法及对策 对本企业文化建设现状进行审视找准切八点,瞄准体制改革后企业发展的空间,制定近期及中长期企业文化建设规划。塑造文化环境,营造文化氛围,改善员工心智模式,强化以人为本的管理理念,在企业中建立起企业与员工的心理契约,使企业成为员工前程的设计者,充分发挥员工“文化人”的作用,使企业不仅能提供优质的服务,还将成为大力生产和传播先进企业文化的学习实体。 坚持以人为本企业文化建设要坚持以人为本的原则,以尊重人、关心人、爱护人、培养人为基础,要采取切实措施,提高员工素质,强化员工信念,启迪员工智慧,重视员工价值,开发员工潜能。 坚持企业史化战略与企业经营战略相适应企业文化战略是应企业经营发展战略而产生的,又是促进企业完成各项经营发展战略的内在动力。确保企业文化战略与经营战略相统一,就可以更有效地完成两大战略的整合,进而不断提升企业的竞争力和获利能力。 三、企业文化与社会变革的融合 当今时代社会的巨大变革,新时代具有信息共享、知识爆炸、技术革新等鲜明的特征,日益竞争的新经济环境要求现代企业必须更新管理方式,提高企业竞争力。科技的迅猛发展,知识的几何膨胀,特别是网络的普及和计算机技术的应用,正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。与此同时,企业文化与社会变革的融合要以企业自身的环境为基础,把握好阶段文化的变迁。 信息共享、技术创新、知识爆炸的新经济时代,使得企业文化的重要性日益突出,新的管理模式要求企业文化必须赋予新的内涵,才可能发挥其推动企业发展的作用。 (一)企业文化要具有“包容”性 经济全球化使得资源共享成为可能。传统的企业文化往往是在企业发展到一定阶段和规模后,由企业管理者们提炼而成,但是新时代的企业文化要求企业要主动地确定企业文化,并以此引导企业员工的价值取向。这就要求企业必须借鉴先进企业的文化精髓并结合其自身的特点,确定既具经典又有新意的“包容性”企业文化。 (二)企业文化要具有“学习”性 在新经济时代到来之前,企业已经意识到了学习的重要性,因此许多企业会定期为员工开展培训和再教育,以此实现员工和企业的发展。但是知识爆炸的时代决定了仅仅靠企业提供的培训和学习机会远远不够,大量的知识需要企业员工们主动地、持续地去吸收消化。因此企业文化要引导企业成为“学习型”团队,引导员工成为“学习型”人才,变企业被动培训为主动学习。 (三)企业文化要具有“人本”性 由于早期的企业文化主要服从于企业管理者,它具有典型的“经济”性,并以企业发展速度和获取利润量作为衡量其好坏的标准,这样的企业文化往往会导致员工产生人是“赚钱工具”的想法。在知识经济的时代,知识的重要性日显突出,人作为知识的载体,其主动性和创造性对企业发展起着至关重要的作用。新时代的企业文化必须正确理解人的重要性,建立起“以人为本”的企业文化,才能确定企业“以人为本”的管理原则,推动企业更快更好发展。 总之,随着科学技术的不断进步、企业社会责任感的增强和新经济时代的到来等各种社会变革的发展,企业文化对企业发展的影响日益重大。我国的社会主义市场经济发展迅速,每个企业都面对着新的机遇、新的挑战。企业只要能把握住文化的深刻内涵,切实地利用文化为自己服务,发掘优良的民族传统,借鉴外国先进的经验,坚持不懈地建设自己的企业文化,就一定能够不断取得发展,走上成功的道路。 参考文献 [1]李建军企业文化与制度创新清华大学出版社,2004[2]栾永斌,张岩松企业文化案例精选精析中国社会科学出版社,2008[3]朱成全企业文化概论东北财经大学出版社,2009