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所谓供应链，其实就是由供应商制造商仓库配送中心和渠道商等构成的物流网络同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商仓库节点，又在配送中心节点等占有位置在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成在供应链各成员单位间流动的原材料在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流 供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流物流资金流，以获得企业的竞争优势 供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化整合并优化了供应商制造商零售商的业务效率，使商品以正确的数量正确的品质在正确的地点以正确的时间最佳的成本进行生产和销售 供应链管理(Supply Chain Management，SCM)在20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和SkfHeinekenHoechstCadbury-SchweppesPhilips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的观点 于1985年由Michael E Porter提出，有多种不同的定义就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商制造商仓库配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造转运分销及销售的管理方法 并在1982年金融时代杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义，Keith Oliver曾经认为这个词会很快消失，但SCM不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购物流操作销售和市场活动意义匪浅 供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段： 1早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程 2后来供应链的概念注意了与其他企业的联系 3最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户用户的用户及一切后向的关系 供应链管理主要涉及到四个领域：供应生产计划物流需求职能领域主要包括产品工程产品技术保证采购生产控制库存控制仓储管理分销管理辅助领域主要包括客户服务制造设计工程会计核算人力资源市场营销 供应链管理的实施步骤： 1分析市场竞争环境，识别市场机会， 2分析顾客价值， 3确定竞争战略， 4分析本企业的核心竞争力， 5评估选择合作伙伴 对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则： 1合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力 2拥有相同的企业价值观及战略思想 3合作伙伴必须少而精 作为中国最大的IT分销商，神州数码在中国的供应链管理领域处于第一的地位在IT分销模式普遍被质疑的环境下，依然保持了良好的发展势头，与CISCOSUNAMDNECIBM等国际知名品牌保持着良好的合作关系e-Bridge交易系统2000年9月开通，截至2003年3月底，实现64亿元的交易额这其实就是神州数码从传统分销向供应链服务转变的最好体现本着分销是一种服务的理念，神州数码通过实施渠道变革产品扩张服务运作，不断增加自身在供应链中的价值，实现规模化专业化经营，在满足上下游客户需求的过程中，使供应链系统能提供更多的增值服务，具备越来越多的IT服务色彩从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商制造商到仓库再经过配送中心到渠道商不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中 第三，供应链管理是围绕把供应商制造商仓库配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次战术层次和作业层次等 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾 其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品 研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HPIBMDELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证 供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本时间效率柔性等最佳效果包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理 SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合供应链管理包括五大基本内容 计划：这是SCM的策略性部分你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务 采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货核实货单转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等 制造：安排生产测试打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平产品产量和工人的生产效率等的测量 配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据建立仓库网络派递送人员提货并送货到顾客手中建立货品计价系统接收付款 退货：这是供应链中的问题处理部分建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持 
供应链是从全局考虑企业及其供应商、客户之间的协作问题。涉及的重要问题是成本和客户满意度（或者说速度的问题）。敏捷供应链就是重点考虑供应链中的速度问题，实现快速供给，进而提高客户满意度，达到对市场进行快速的、敏捷的反映！案例，你可擦考area，这个很好。希望能帮到你。
仓库管理的意义 仓库管理主要业务功能 仓库管理主要业务流程 仓库管理存在的问题 仓库管理重点解决哪些问题 ===<<传统仓库管理的常见问题>>===== 仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库， 一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。 归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如： 1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。 4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。 5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说"找不到"，造成了不应有的呆滞和浪费 6、 存货周转速度低，仓库内部随处可见落满灰尘的备品备件，盘点过程中还发现许多备件长时间无领用，或者还有足够库存但又购入的现象； 7、 资金占压情况严重 8、 对实物的管理无重点，未采用ABC管理法，对于数量少、价值大、重要性高的A类、B类物资未重点管理，没有设定库存上下限； 9、仓库空间利用率及取料效率低，仓库备件摆放虽较整齐，但未进行系统分类，标示不很清晰。 ===<<现代仓库管理面临的问题>>===== (1) 作业效率低：靠手工在办公室PC把业务数据录入ERP系统，不能移动、不实时、操作不方便; (2) 库存不准确：事后手工录入ERP单据繁琐易错、数据延迟，导致ERP库存数据不准确、不及时； (3) 呆废品堆积：物品未能很好按一定策略(如先进先出)下架，导致呆废品堆积，增加了库存成本； (4) 仓位物品摆放混乱：虽然有了仓位划分，但未能很好按一定策略上架(如按分类、订单)，导致拣货效率低下； (5) 出入库常发生错漏：出入库时靠人工核对物品、数量容易错漏，导致发错料、收错货，影响生产和服务质量； (6) ERP发挥作用有限：由于ERP系统数据不准确、不及时，难以为管理提供可靠的决策依据； (7) 产线仓缺料导致生产延误：生产现场物料消耗、车间库存等信息未能及时反馈到发料员，导致发料不及时，影响生产。。。。。。 ===<<基于物联网的RFID/条码技术的仓库管理软件系统>>===== 广州溯源信息技术有限公司(DESOFT) 仓库管理系统(DE Warehouse Management System， DE WMS) 是基于物联网RFID/条码技术的仓库物流管理系统，主要用于制造及物流企业。系统通过在仓库物流节点布置专用设备（条码打印机、RFID、 PDA、AP、 PC等）配合软件系统对物品出入库作业进行扫描、核对、控制、指引。以此来提高作业效率、准确率；控制物品按合适的策略(如FIFO)下架；指引物品上架到合适的仓位；方便快捷地进行仓库盘点；无缝对接ERP，提升ERP运用效能等。实现实时、快捷、RFID/条码化的仓库管理，最终以快速、准确、低成本的方式为生产过程和客户提供可靠的服务。 ================------
【我国物流发展中存在的问题】 1、物流系统效率低，物流成本高 我国与发达国家在物流成本方面、周转速度方面以及产业化方面存在较大差距，服务水平和效率方面都比较低。我国目前每万元GDP产生的运输量为4972吨公里，而美国和日本的这一指标分别为870吨公里和700吨公里。 2、物流基础设施的配套性、兼容性差，物流技术装备水平低 总体来看，我国现有的物流基础设施虽然有了很大发展，但是还比较落后。按国土面积和人口数量计算的运输网络密度，我国仅为1344．48公里／万平方公里，而美国为6869．3公里／万平方公里，德国为14680．4公里／万平方公里，印度为5403．9公里／万平方公里。这方面，我们不仅落后于欧美发达国家，与印度等发展中国家相比也有较大差距，如果按人口计算则差距更大。 3．标准化建设滞后 物流是跨地区、跨行业的运作系统，标准化程度的高低不仅关系到各种物流功能、要素之间的有效衔接和协调发展，也在很大程度上影响着全社会物流效率的提高。我国物流标准化滞后主要表现在缺乏有关的标准及规章制度，同时在推行标准方面也缺乏必要的力度。例如，各种运输方式之间装备标准不统一，海运与铁路集装箱标准存在差异，在一定程度上影响着我国海铁联运规模的扩展，对我国国际航运业务的拓展、港口作业效率的提高以及进出口贸易的发展都有一定程度的影响。又如物流器具标准不配套，特别是现有托盘标准列入了国际标准中所有4种规格，也没有推行的原则，这样等于没有标准。托盘标准和各种运输装备、装卸设备标准之间都有衔接关系，这就影响了托盘在整个物流过程中的有效使用。三是产品包装标准与物流设施标准之间缺乏有效的衔接，虽然目前我国对商品包装已有初步的国家和行业标准，但在与托盘和各种运输装备、装卸设施、仓储设施相衔接的集装单元化包装标准方面还比较欠缺，这对各种运输工具的装载率、装卸设备的荷载率、仓储设施空间利用率方面的影响较大。四是信息系统之间缺乏接口标准，工商企业内部物流信息系统与第三方信息系统之间缺乏有效衔接，运输信息系统、仓储信息系统、物流作业管理信息系统之间互不沟通，由于没有公共物流信息交流平台，以EDI互联网等为基础的物流信息系统难以得到实际应用。 4、我国物流业管理体制和机制方面的障碍 在计划经济体制下，各个行业从上到下一统到底，行业之间、部门之间管理体系分割现象严重，在向市场经济转型的过程中，习惯势力仍然有一定影响。物流产业的发展涉及到基础设施、物流技术设备、产业政策、投资融资、税收、海关、服务、与运输标准等多个方面，而这些问题的管理分属于不同的政府职能部门，各职能部门对现代物流认识不足和缺乏统一协调的战略思想，成为物流产业发展的主要瓶颈之一。 中国运输企业系统效率低，运输成本高 我国与发达国家在运输成本方面、周转速度方面以及产业化方面存在较大差距，服务水平和效率方面都比较低。我国目前每万元GDP产生的运输量为4972吨公里，而美国和日本的这一指标分别为870吨公里和700吨公里。 我国运输系统各环节的衔接较差，运转效率不高，反映为货物在途时间、储存时间、基础设施劳动生产率等方面均有较大改善和提高的余地。仅以货运汽车的生产率水平为例，美国营运汽车的单车吨年产量约为66万吨公里，而中国这一指标仅为3万吨公里左右。二是速度慢。目前我国铁路货车的运营速度仅46。4公里左右，散装、集装箱等高效运输方式比重较低，装卸时间较长；公路货车的运营速度也不足50公里；内河航运速度更低；原材料、半成品及产成品的在库周转时间平均在3—6个月左右。
