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工作分析对于做好人力资源规划、招聘配置、薪酬管理、绩效考核、培训开发等具有重要意义。工作分析在人力资源管理的意义主要有：工作分析是人力资源管理科学化的基础工作分析最直接的结果是对岗位进行的工作描述，明确了该工作岗位的工作性质、工作环境、工作职责、工作任务、工作量、工作强度、工作关系及任职资格等详细信息，为编制人力资源规划提供了重要的依据，为招聘人才环节中在任职者资格条件及相关素质的筛选、面试工具的选择和设计等方面提供参考依据和标准。工作分析是现代化管理的客观需要工作分析有利于企业进行组织工作再设计并合理的定员、定额，为员工创造和谐的人际关系和组织氛围，创造良好的工作条件和工作环境，以激发员工的自觉性、主动性与创造性，以满足现代化管理的客观需要。工作分析有利于实行量化管理提高生产力 通过工作分析能精确地描述企业各项工作或岗位的目标，通过岗位工作主观数据和客观数据分析，充分揭示了整个劳动过程的现象与本质的关系，为管理者提供简洁明了的数字依据，有利于企业实行量化管理。为改进生产工艺、明确工作标准与要求、让每个人从事其最适合的工作以达到最好的工作效果，使管理逐步走向标准化与科学化，提高劳动生产效率。工作分析是组织开拓新业务的重要手段随着竞争加剧，经营者能否不断开拓与开展新的工作领域和扩大原有的市场范围，决定了组织的生存与发展。通过工作分析，不断地对工作过程、工作标准与工作内容进行创新和改造，有利于管理者打破并超越以往组织工作的工作内容或传统习惯，有意识地发现并创造新的市场，以增强企业市场竞争力。工作分析有利于进一步完善人力资源管理制度组织的人力资源工作分析能为组织的人力资源管理提供价值极高的动态信息，利于人力资源管理制度的进一步完善。到位的工作分析还能推动企业的人力资源管理措施与制度的落实，进而实现企业内部人力资源有效利用与配置，进而最终达到优秀的人力资源选、用、育、留的效果，形成有效的资源管理局面，因此工作分析在企业的人力资源管理工作中的基础作用不容忽视，企业应该重视工作分析的重要性。工作分析在人力资源管理的作用主要体现在：为人员甄选录用提供依据 没有组织工作分析就不能客观界定任职资格，所以在招聘时就没有可遵循的选拔依据，难以做到员工条件和职位要求匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件不能太低或太高。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。有助于制定合适的培训计划 通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。 是实行科学绩效考核的前提 “绩效考核”就是考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。是确定合理薪酬等级的依据 组织在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。 有助于员工的职业发展规划 组织员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，管理者应该从组织发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。在设计员工职业发展规划时只是从组织发展规划出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就显得不清晰明确。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。 
工作分析在人力资源管理中的意义和作用：(一)人力资源规划人力资源规划强调基于组织战略确定人力资源需求的数量、质量和结构。当战略转移时，组织内部会出现职位更替、工作职责变化或人员需求变化。通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析，进而明确职位设置，确定职位职责与任职者要求等要素。(二)人员招聘工作分析的成果文件对职位应具备的知识、技能、能力、个性品质等方面做了详细的规定，有利于组织在招聘时做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。比如在制定招聘广告时，应该结合职位说明书所提供的工作职责以及任职资格等信息，制定出清晰、明确的招聘广告，使应聘者对工作有一个简要但比较准确的了解；在进行简历筛选时，应该以职位说明书上面所要求的任职资格为依据，去判断应聘者是否在学历、专业、经验等方面符合要求；在进行人员甄选时，更应该时刻结合职位说明书对工作提出的各项要求，对应聘者进行全方位的考查。(三)人力资源培训与开发工作分析的成果文件如工作描述和工作规范等规定了具体职位的工作性质、内容和要求，这些信息可以为员工职位培训提供信息支持和指导。首先，通过将员工实际情况与职位说明书所规定的职位要求进行对比，可以找出二者间的差距，进而确定是否需要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训；其次，可以结合职位说明书的要求，制定合理的培训目标，并由此制定出合理的培训课程;最后，在培训实施的过程中，还应该以职位说明书为依据，时刻对培训进程进行监控，保证培训方向及质量。(四)绩效管理在绩效管理体系中，对于不同职位的绩效考核方法的选择，考核指标的设定，考核指标权重的划分，考核周期的选择以及考核主体的选择，都与职位的性质有直接的联系，因此，工作分析是绩效管理体系设计的基础。(五)工作评价工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，从而确定企业内职位的相对价值排序。(六)薪酬管理建立薪酬体系要以工作评价为基础，而如前所述，工作评价又是以工作分析为基础，因此，工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计。通过工作分析与工作评价，可以优化企业内部的薪酬结构，提高薪酬体系的内部公平性和科学性。(七)员工职业生涯规划通过工作分析，能根据各职位的不同特点将其进行划分，形成不同工作类别或工作族，为建立任职资格体系提供基础。任职资格体系可以明确每个职位等级所需的业绩标准与知识能力标准，从而建立起科学并具有激励性的职业上升途径，实现员工的职业生涯规划。
一、案例分析 某煤炭公司的岗位说明书 某煤炭公司为提高内部管理水平和改进人力资源质量，在对关键岗位进行岗位分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而制定岗位说明书。 以“计划调度主管”为例。 岗位的工作分析： 现有状况 (1)汇报关系 直接上级：项目经理。 直接下级：无。 问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。 (2)工作职责 收集和汇总生产、运输和销售的报表。 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要。 煤炭调度相关信息的上传下达。 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现为对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。 (3)协调关系 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组。 外部协调关系：三个煤炭生产厂、储运公司。 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。 (4)任职人员信息 岗位定员：3人。 学历：2人本科，1人专科。 专业：贸易专业1人， 英语专业1人，管理专业1人。 经验：具备2年煤炭进出口贸易经验。 问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。 调整后岗位的岗位说明书 在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下。 (1)增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能。 (2)增强对产供销的计划控制职能。 (3)增强供应链信息管理和共享职能 二、岗位分析 工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即(7W1H)： Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 What：员工要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。 Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。 Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。 Where：工作的地点、环境等。 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。 How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。 三、岗位分析的方法 岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。 问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。 访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括： 该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈。 观察法 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为： (1)直接观察法。 (2)阶段观察法。 (3)工作表演法。 关键事件法 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因，员工有效或多余的行为，关键行为的后果，员工控制上述后果的能力。 参与法 参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。 工作日志法 工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。 交叉反馈法 交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿。最后由分管领导审阅定稿。 四、工作分析的意义 人力资源管理工作涉及到企业内部每一位员工的切身利益，直接关系着员工的积极性，必须认真抓好。 做好工作岗位分析的意义是： 企业科学管理的必要基础性工作，为企业招聘、选拔、任用合格员工奠定基础； 能够为员工的考评、晋升提供依据； 工作岗位分析是建立、健全企业薪酬体系的重要环节； 能够为企业改进工作流程设计、优化劳动环境提供必要的条件； 能够为制定有效的人力资源规划，节约人力资本提供必要的数据，为企业各类人才的供给、调剂、配备、储备做好预案。 希望对您有所帮助，能被采纳。
