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摘要：企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。本文介绍了国际化经营对人力资源管理职能的具体影响；分别从企业管理者的态度、企业发展阶段及外部影响因素等3个角度，探讨了企业国际化经营下的人力资源管理模型；总结并提出了一个简要的国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台――世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。
一、国际化经营对人力资源管理的影响
在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：
（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；
（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；
（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；
（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；
（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。
在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。 补充： 在评估和薪酬管理领域，制度设计要做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于经济体制发展水平政治制度情境以及传统文化差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，Adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。
二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型
国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。 补充： Perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础。
跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理
组织设计 民族中心型 多中心型 地球中心型
组织复杂程度 母国组织复杂，子公司简单 多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制 复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调
权威、决策权 总部具有很高权威；决策权集中于总部 总部权威相对较低；分权程度较高 目标在于形成总部与子公司间的合作关系
评估和控制 将母国的标准应用于员工和业绩评估 由当地决定 寻求通用的、考虑当地情况的标准
奖罚、激励手段 在总部较高，子公司较低使用 多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬 
企业文化是在一定的社会经济条件下，企业在长期的生产实践过程中，逐渐形成和发展起来并为绝大多数成员所认可、遵循的价值观念、企业团队精神、工作作风和行为准则等，它是一个企业以物质为载体的精神现象。如何塑造企业文化，最大限度地激发企业的活力，使企业立于不败之地，成为人们关注的焦点。 一、企业文化在企业市场竞争中的重要作用 优秀的企业文化，对于企业的存在和发展有着非常重要的作用。 1、有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额 企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本，而今天的小天鹅无论是知名度还是市场份额20年前是想不到的。小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额。 2、有利于提升良好的企业形象 企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司，到今天已成为中国电子信息百强企业，只用了十几年时间。集团总裁任正非认为：是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为：危机迫使我们谋求独立，谋求独立又需要依靠科技，于是，技术成为企业的发展根本。”正是秉承“危机意识”理念，华为才有了今天中国通信行业领头羊地位，也使得欧美一些电讯公司刮目相看。 3、有利于提高企业的绩效 美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言，可以得到较为普遍的结论：企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之，则企业的经营业绩越差。优秀的文化帮助企业取得高绩效，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的，同时，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报。 二、中国企业如何塑造企业文化建设 面对世界经济一体化，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，创建有中国特色的企业文化理论。 1、价值标准的界定 正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。要立足于企业自身的基础，如行业特点，企业成员的构成，以及政治、经济、法律意识等，选择适当的价值观和经营理念，否则，企业不被他人所认可。同时，要把握好价值观与企业精神、企业形象等各要素之间的相互协调关系，使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一。 2、不断创新 只有创新企业才有活力，才能发展，才能增强竞争优势。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 3、要加强企业文化研究。 二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于在中国文化背景下， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；同时加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展； 4、要正确处理好企业文化与社会文化的关系 企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。 5、 注重企业环境变化对企业文化发展的影响 二十一世纪是个快速变化的时代。企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。 总之，发展中国的企业文化一定要立足于中国文化的背景，结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法，建设有中国特色的社会主义的企业文化
一、跨文化管理的核心 跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。 二文化冲突和威胁 在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。 每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端 承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。 三跨文化管理竞争优势 把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。 从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。 这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。 五．跨文化管理的策略 1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。 总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
