管理培训生计划

中国人寿某高层曾说，中国人寿体系内地位最高的不是高管，而是收展的管培生们；他也曾表示自己最满意的不是寿险，而是管培生计划。第一个故事的主角是黄勇朋 营业部经理！       2005年10月加入保险行业 2013年8月加入广州收展发展部 目前团队人力150人 下辖12位组经理 目前年薪过百万第二个故事的主角是曾晓青       毕业中山大学会计专业 加入中国人寿 目前团队人力45人 下辖5位组经理 目前年薪超30万 上两个故事都是相当励志的管培生案例，闻起来都鸡汤味十足。其实，这两个并不是个例，从国寿收展管培生走出过很多牛人，我本人也是从管培生（筹备组经理）成为中国人寿筹备速度最快的组经理的。 那么，是不是所有在中国人寿工作的人都能梦想成真呢？这个问题没人能回答。不过，中国人寿对管培生投入的资源以及对年轻人的大胆启用，让实现梦想这个事看起来并非遥不可及。 这是关系未来的重大决定之一 成为保险金融时代的一家巨型公司。对于任何一家快速成长的巨型公司而言，都会面临着三个挑战：让员工保持高效的运转，满足公司规模扩张带来的人才需求猛增，并且保证公司文化不被稀释。 中国人寿的解决办法之一就是管理培训生计划。“国寿收展这驾列车，很多时候都在保持280迈的速度往前冲，我们要随时准备给它换车轮。”泽华说。对于国寿收展平台，管理人才的储备尤为重要。 2014年，中国人寿启动了管理培训生项目，从源头保障国寿收展平台优秀人才的引进。 展鹰计划（TET） 管理培训生项目——“展鹰计划”（Trainee Eagle Team），简称“TET”，目标是为中国人寿提前四年引进和培养流有中国人寿血液的优秀管理者和未来管理力量。至2018年，多次管培生计划（优才计划、参天计划、英才计划）共招收640名优秀成员，其中有226名已经成为中国人寿收展发展部的优秀管理者，职级至少都是组经理以上。 对于管培生，中国人寿计划在3-5年内逐步把他们培养成中高基层管理者，并通过一整套体系化培训，使他们成为高层管理者。2018年、2019年和2020年，当真正的保险金融风口来临时，2016-2018年年引进来的管培生，在中国人寿发展中已经可以承担非常重要的任务，成为赶上这个大潮的中流砥柱。 管培生项目进入到第4年，管培生的作用也开始集中发酵。全能管培生计划（CL RUN） 在管培生项目的基础上，2018年10月，中国人寿启动了分类经营培养管培生计划（IMT）（专、英、优、引）。 2020年，中国人寿的一个重要战略是全球化，“我们要去成为世界级的企业（国际一流金融保险集团），首先我们说人才要先行，因为如果人没准备好的话，你无法实施战略。真正要实现全球化，需要大量的有跨文化经验的人才加入我们，而且确实是一些新型的人才。” 我认为“中国人寿国际化是很重要的部分，需要吸引海外的人才做国际化。而且，我们也希望能够吸引海外有一些非常优秀的人，比如在金融领域里面，华尔街工作的优秀人才加入我们。”。管培生计划采用自主招聘形式，在各大高校学校举办宣讲会。2018年年初，我带领2名同事，用了一个多月的时间走访了武汉各大高校，花费了7万元，最终招聘了6名管培生。 我甚至专门建立了一个只有他们7人的微信群，直接听取他们的想法。今年，中国人寿的招募管培生已经拿出近80%的比例面向全员招募，全力为公司国际化战略做好人才储备。 为了让这群管培生快速适应保险行业及国寿收展的做事节奏，公司设置了三个阶段的训练：集中培训、集中轮岗和管理力量成长。 首先是在1个月的时间内接受中国人寿不同业务部门高级组经理以上级别高管的密集培训，课程涵盖了中国人寿旗下的最少8个业务系列的内容。 之后的3个月在国寿收展几个核心部门固定轮岗。 然后则是半年的自由发展时间，管培生们可以根据自己的兴趣及未来发展的考虑选择自己的发展方向。我的任务是要在宣讲会上选择最适合京东的人。“你曾经的梦想是什么?你为你的梦想做过什么?你今天努力工作是为了什么？”是我常在面试时会提到的问题，她想要找到有创业心态，同时对保险行业及金融行业有梦想的人。 “但你也会发现，我们管培生没有招应届毕业留学生，而是招商学院的学生。他们在读MBA Program之前，都有三到五年的工作经验。”我认为“大家会看到保险行业的整个步伐会推动是非常快速的，这是中国人寿启动IMT项目初衷。” 按照最初的培养计划中，中国人寿对这批管培生真正带领团队的预计时间设定为3年，但结果是，这群管培生往往在轮岗中就已经成为部门的主导者了。这些拥有名校背景的年轻人经过了近1年的培训，正以最快的速度成为中国人寿的下一代骨干力量。我认为，一个寿险起家的公司，最主要的驱动力是产品和创新能力，不是管理能力。但中国人寿的业务与管理高度结合，而去发展迅速，所以管理的重要性就非常大。“中国人寿有数万多个员工，包括收展、广发银行，整个公司发展机会特别多，对于管培生，中国人寿也更强调不光从学习力上面是大牛，也希望他们对各方面都有想法！

企业人才培养是为了让企业员工能够快速成长学习，以胜任更深层次的工作内容，提升员工工作能力。在进行人才培养计划前，首先要做的就是确认人才培养的名单，为需要培养的人才进行分类，根据职级种类的不同，定制不同的培训内容。接下来是培训内容、培训时间、培训的监督和考核人员的确定，这些都是培养计划中应该明确的，企业可根据自身情况将培训计划进行增减处理。为了更好地落实企业人才培养计划的工作，企业可选择平安知鸟这款线上教育平台来为企业助力，进行人才培养的计划和落实。平安知鸟认为企业人才的培养应当要个性化，在培养工作开展之前就应该明确培训目的，根据企业所需和人才特性确定培训方向。在培训内容上，平安知鸟拥有二十万门课程资源，足矣满足各行各业企业对人才培养的需求。如果企业有内部专属的培训内容需要制成课件供企业人才学习的话，可以借助平安知鸟的来做课工具，这款做课工具使用起来十分便捷，对使用设备也没有硬性要求，哪怕只是一部手机也可以轻松快捷进行课件制作。平安知鸟庞大的数据体系，支持“千人千面”的学习模式，可将不同岗位不同层级的培训课程个性化地推荐给企业人才，让企业人才在培训中快速找准定位，针对性地进行学习，助力企业人才培养计划的实施。

一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。1、招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。3、适度的成就感企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。4、知人善用给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。三、后备人才培养模式企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。1、管理型后备人才的培养机制（1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。（2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。（3）人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。2、技术型后备人才的培养机制（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。（3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。四、后备人才培养计划的建议1、建立人才发展通道企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。2、完善人才选拔机制明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。3、完善培养管理机制选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。4、完善人才退出机制为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。