六西格玛管理培训

六西格玛管理培训的本质特征Mikel Harry博士这样来描述六西格玛：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至低。在我看来，六西格玛是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：（1）任意事件在时空的集合构成流程（2）变化无处不在（3）变化背后一定有原因六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善有效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英引导的管理创新是顺理成章的事情。在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）张驰咨询提供六西格玛公开课与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

六西格玛(6sigma)的产生过程六西格玛(6sigma)诞生于美国的摩托罗拉公司，是伴随着摩托罗拉公司抵御商业竞争，特别是来自日本的商业竞争的威胁而产生和发展起来的。摩托罗拉公司是Paul 于1929年创建的，开始时以制造收音机为主。在第二次世界大战后，该公司开始兴旺并且拓宽了其产生的范围，从电视机到高科技电子，包括移动通讯系统、半导体、发动机电子控制系统和计算机系统等。Bob Galvin 在1956年继任了他父亲的职位而成为摩托罗拉公司的董事长，并且在1964年成为CEO。20世纪70年代后期，Galvin认识到摩托罗拉公司正面临这来自日本产品质量的威胁并且收到了顾客不满的证据。为了改进公司的处境，1981年他决定去实现一个全面顾客满意的公司目标，并决定在未来5年要把过程性能的指标改进10倍。他开始授权员工用适当的工具来改进质量并请求Juran和Shainin等质量专家的帮助。Juran提供的方法是如何去识别慢性质量问题和如何通过改进小组去改进这个问题；Shainin帮助公司用统计改进的方法学去改进质量问题。1981-1986年期间，公司建立了系列的研究会并使大约3500人接受了培训。1986年来，摩托罗拉公司已投入22万美元用于改进活动，而成本节省了640万美元。这无形的利益包括确实的性能改进和顾客满意度的改进。尽管摩托罗拉公司取得了一些成功，但仍然面临来自日本的艰苦挑战。通讯产品是摩托罗拉公司的主要产品，要求对这一部分的改进程序提出他们的想法。当时Bob Galvin看到了一篇题目为“六西格玛(6sigma)尽管设计工程”的文献，而那时摩托罗拉所拥有的数据显示着他们的过程性能为4西格玛或6800DPMO。据说Bob Galvin喜欢六西格玛(6sigma)这个名字，因为它的发音很像一款新的日本轿车，而且他需要某些新奇以引起注意。1984年，Mikel Harry从美国亚利桑那州立大学获得博士学位后进入摩托罗拉公司。1985年，Bill Smith（一名资深工程师，用Harry的话来说他是“六西格玛(6sigma)之父”）写了一篇内部质量研究报告引起了CEO Bob Galvin 的注意。Smith发现了一个产品好的程度与这个产品在制造过程中需要多少次返工之间的关系，还发现了一个产品好的程度与这个产品在制造过程中需要多少次返工之间的关系，还发现产品在交付给顾客之后所表现的具有很少的不一致性是最好的。虽然摩托罗拉管理层同意Smith的看法，但所面临的挑战则是如何创造消除缺陷的可行方法。他们提出使用“逻辑过滤器”概念。这个概念最初出现在Harry在亚利桑那州立大学时的论文中。Smith和Harry共同开发了一个四阶段的解决问题的方法，即测量、分析、改进和控制（MAIC）。后来MAIC就成为了实现六西格玛(6sigma)质量的路线图 。1987年1月，Bob Galvin发起了被称为“六西格玛(6sigma)质量”的新的梦想战略，并制定了新的公司目标：“在1989年提高产品和服务质量10倍；1911年至少100倍；1922年达到六西格玛(6sigma)能力”。为了使公司达到六西格玛(6sigma)目标，一个具有挑战性的培训开始了，以此来教授人们有关变异的知识和采用什么工具来减少它。摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训中心，在广泛的六西格玛(6sigma)培训计划的实施中起着积极作用。公司里有非常好的专家，如Bill Smith、Mikel Harry和Richard Schroeder，他们对六西格玛(6sigma)概念的开发和推广有重要的贡献。Smith负责统计方法，而Harry和Schroeder帮助学到的知识用到工作中去。摩托罗拉公司注重高层管理承诺以增强六西格玛(6sigma)的动力，在那时的质量方针中也反映了公司六西格玛(6sigma)的开始。例如，对于半导体产品的质量方针为“根据顾客期望的规则和交付时间来生产产品。我们的系统具有摆脱错误的六西格玛(6sigma)水平的性能，这个结果来自于每个员工的共同努力”。1988年，从六西格玛(6sigma)程序中节省了亿美元，并且不久公司所推行的六西格玛(6sigma)就得到了外界的赞誉。同年，摩托罗拉公司获得了马尔科姆鲍德里奇美国国家质量奖。不久，摩托罗拉公司又获得了日本的对于制造业的日经奖（Nikkel Award）。1987-1997年通过减少过程变异其成本节省总计为130亿美元，并且劳动生产率增加了204%。随着摩托罗拉公司的成功，INM、德州仪器等电子行业的公司于1990年也发起了六西格玛(6sigma)活动。然而，直到1995年通用电气（GE）和联合信号公司将六西格玛(6sigma)作为企业战略，六西格玛(6sigma)才开始在全世界的非电子行业迅速传播开来。

在开始分享之前，首先分享一下当时绿带和黑带的考试成绩，我可不像其他人分享一大堆 就是看不到成绩。

起源对于六西格玛考试，相信身处制造业的朋友就一定听说过或接触过。真正接触六西格玛工具及其应用是我在参加一个产品的良率项目。涉及到的工具包括DOE、回归分析、MSA、变异源分析等，还有统计学软件minitab的使用。最后项目取得很大的成功。那时起，我便意识到六西格玛认证对于生产运营管理的重要性。作为一名质量管理人员，在现场摸爬滚打相当成一段时间后，就陷入了工作的瓶颈，不管是职位还是薪资都很难再进一步。此时我就意识到精益六西格玛可能是我后续突破瓶颈的方式之一。 准备向绿带冲刺既然准备往六西格玛方向发展，经过了解我就必须要获得中国质量协会或者美国质量协会的的绿带。本来我是准备参加公司内部组织的六西格玛培训，但是运气比较背，那段时间公司工作紧张，我被安排上夜班，这就意味着我要么请假报班学习，要么自学。经过一段时间的调查发现外部培训机构针对六西格玛绿带的培训是真心很贵（5000左右），而且还需要请假。综合这些实际情况，我就只能买书苦哈哈的自学了。所以我按照中国质量协会公布的官方教材准备买书学习。

黑带很难？？

干就完了到了一年一度的报名时间时，我也和一个正常的考生一样去填申请表和报名申请。但是意外的是我在选择报名申请时发现居然可以同时选择绿带和黑带。于是我就把两个都选了（当时考虑的是黑带反正以后要考，这次我先试试水，看看是什么情况）。但是当我开始学习的时候，有同事告诉我黑带和绿带的考试内容是一样的，只是黑带考的更加全面一些。我想:反正我以后也要考，不如先把黑带教材买回来看看考试内容是不是一样的。于是我很快的在网上下单把红宝书和蓝宝书买了回来和《六西格玛绿带手册》对比发现内容上一样只是部分内容有些补充。一直听说六西格玛黑带很难，那一刻我觉得自己应该按照黑带的内容去学习，然后去同时考黑带和绿带。这样就算我黑带不通过，绿带通过的可能性也是非常高的。不要怂，干就完了！！由于黑带内容更加多，所以后面的学，主要以红宝书和蓝宝书为教材在学习。

真正的学习实施计划-黑带（仅供参考）

1. 准备。按每天2个小时左右时间，需留足3个月的备考时间。

2. 通读《六西格玛管理》（红宝书）；在看《六西格玛管理》的时候需要辅以蓝宝书联系对应知识点minitab的例子，尽可能的例子的步骤自己去全部模拟一遍。

3. 精读《六西格玛管理》（红宝书）。由于六西格玛黑带考试的内容不会超过这本书，所以一定要弄懂上面每一个知识点。

4. 刷题：刷题一定要在在精度《六西格玛管理》（红宝书）弄懂大部分知识点之后进行，不要盲目的书都没看完就开始刷题。另外，由于六西格玛黑带考试的难度不会超过红宝书上的例题，所以在刷题中遇到不会的或者做错的题目一定要翻阅红宝书找到对应的知识点并理解通透。需要题目的网友请在评论区留言或私信

5. 在自学中最好能找一个小伙伴一起学习，不管是他问你问题，还是你问他问题 都能够加深对问题的理解。

6. 最好能够获得一个黑带的指导没，防止自己一个学习中对某些知识点理解偏了，那就麻烦了。

7. 准备。按每天2个小时左右时间，需留足3个月的备考时间。

8. 通读《六西格玛管理》（红宝书）；在看《六西格玛管理》的时候需要辅以蓝宝书联系对应知识点minitab的例子，尽可能的例子的步骤自己去全部模拟一遍。

9. 精读《六西格玛管理》（红宝书）。由于六西格玛黑带考试的内容不会超过这本书，所以一定要弄懂上面每一个知识点。

10. 刷题：刷题一定要在在精度《六西格玛管理》（红宝书）弄懂大部分知识点之后进行，不要盲目的书都没看完就开始刷题。另外，由于六西格玛黑带考试的难度不会超过红宝书上的例题，所以在刷题中遇到不会的或者做错的题目一定要翻阅红宝书找到对应的知识点并理解通透。需要题目的网友请在评论区留言或私信

11. 在自学中最好能找一个小伙伴一起学习，不管是他问你问题，还是你问他问题 都能够加深对问题的理解。

12. 最好能够获得一个黑带的指导没，防止自己一个学习中对某些知识点理解偏了，那就麻烦了。另外也可以节约解决问题或者学习瓶颈的时间。有需要指导的也可以私信我最后要说的是：虽然我是自学的，但是自学难度确实比较大，统计学知识也太难了！！所以这里我为大家提供一个性价比（599）非常高的线上视频，效果还可以，适合工作零碎时间学习，希望对大家有帮助