娜是阵疯
导语：风险管理报告应当为决策者提供重要参考并切实解决实际问题。企业应根据管理需要、自身实际和习惯，选择和设计风险管理报告的类型和模板。风险管理专业人员负责汇总各类风险信息、数据、分析和评价报告，对跨部门业务的重大风险提出解决方案，为下属单位开展风险管理工作提供技术支持。
一是重视学习培训,提高思想认识。
认真学习《决策二包风险管理系统操作手册》,针对不同岗位特点,有针对性地开展培训辅导和操作演练,尽快熟悉岗位职责和操作流程,培养树立风险管理意识。
二是明确职责分工,落实工作计划。
明确重点税收风险13项,由业务科室针对每项风险事项做好年度风险管理计划,明确分阶段的工作目标和责任人。每月召开业务例会,集中了解和调度风险管理工作进展,及时研究和解决问题,确保工作扎实有序推进。
三是实行目标管理,规范绩效考核。
认真做好税收风险管理绩效考评工作,细化风险管理成效贡献率和风险分析识别命中率两项绩效考核指标,认真分析组织收入结构,合理设定各中心税务所的风险管理成效贡献率和风险分析识别命中率的工作目标,增强风险管理的认识要求,按季通报工作完成情况,严格绩效管理考评,推动促进工作开展。
四是依托风险系统,展示管理成果。
结合自上而下对税收风险管理成效实行机考的工作要求,全面真实反映风险管理工作成果,通过金税三期决策二包税收风险管理系统,实现了与调查巡查、纳税评估和税务稽查等模块的有效衔接,及时将各项风险管理成果反映到系统中去,目前完成风险管理流程31户,补缴入库各项税款及滞纳金349万元,税收风险分析识别命中率达到100%,为提高组织收入质量、规范税收执法、夯实征管基础和提高干部队伍素质等工作打下了坚实的税收执法管理基础。
首先，企业开展风险控制工作，需要建构风险控制组织。
建立风险控制组织并不是一件很容易的事情，需要在全面掌握工作运营模式，风险来源的基础上才能准确无误地建立起风险控制组织。
其次，企业开展风险控制工作。
需要在建立起来的风险控制组织中配备相应的具有专业化的人员。光有风险控制组织是不够，还需要配备相应的具有专业化的人员才能够推动风险控制组织的运转。
再次，企业开展风险控制工作。
需要将具有专业化风险控制知识和经验的人员作为代表安插到企业的各个可能发生风险的环节中去，应做好衔接和对接，并形成规定的模式化的风险汇总与回报机制。
同时，企业开展风险控制工作。
需要企业支持和鼓励企业设置的法务部、风控部、审计部、财务部、人力资源部、战略规划部等企业重要部门之间的沟通，共同且及时收集企业各类风险信息源，并形成及时应对处理措施。
接着，企业开展风险控制工作。
需要站在时代发展的前列，高瞻远瞩，及时引入外部成熟的`风险分析模型，运用现代科学技术和大数据理论科学分析企业风险源及其可能造成的后果，避免因盲目或信息不畅造成更大的损失。
然后，企业开展风险控制工作。
需要重视企业各部门及外部专业部门发布的风险报告，并及时采取相应的防范措施。很多企业之所以遭受巨大损失，原因在于不重视风险报告，对风险报告采取忽略甚至抵触的态度，一旦造成了损失往往又追悔莫及。
最后，企业开展风险控制工作。
需要重视法务部门的作用，甚至将法务总监纳入到决策者行列。目前的现状是企业的法务部门只是一个提供服务的部门，决策事项距离法务部门是远之又远，正是这种不重视，导致决策时往往忽略了法律风险的存在，一旦法律风险发生往往会带来多方面的损失，例如来自政府部门的罚款、来自合作伙伴追究的违约责任和缔约过失责任。
sugar糖果君
企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。 企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
寄居小妖妖
导语：开展各种专业培训与教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。与此同时，还要建立良好的人才激励约束机制，做到以事业、待遇、情感留人与有效的约束限制相结合。
(1)增加检查监测的频次。
在新常态下，客户经理应适当增加贷后检查的次数，可在贷款管理办法规定的频次上，额外增加1-2次。管理行要加大对经营行贷后管理的检查，明确专人利用在线监测检查经营行分层管理是否到位、频次是否按时落实。对发现的问题及时进行通报，限期整改。
(2)落实贷后管理“三亲自”。
管理行的行长、分管信贷前后台的行要带头包片管户，每个季度至少亲自到企业开展一次贷后检查;管理行客户部门的负责人要按照客户分层管理的要求，每个月至少亲自到企业开展一次贷后检查;经营行的行领导至少牵头管理1-3户，每个季度至少亲自到企业开展一次贷后检查，提升贷后管理检查层级。
(3)强化贷后管理“四落实”。
一是按户落实贷后管理团队，坚持“一户一团队”，“一户一方案”，明确信贷客户的管理行和管理人员。
二是落实贷后管理检查频率，各层级的人员要按照规定的频率开展好贷后管理。
三是落实贷后管理检查质量，主要通过”八看、一方案”来进行落实。一看贷款调查审查时存在的问题是否已解决;二看资金账户监测情况;三看企业所在行业的行业政策、信贷政策是否发生重大变化，各种生产许可证件是否有效;四看原材料、产品市场变化情况;五看企业生产经营及财务变化;六看企业的投、融资担保变化情况，是否出现过度融资或过度担保等现象;七看担保抵押品;八看企业的“三品”、“三表”、“三流”。一方案是指每季都要制定详细的上户检查方案，事先对企业的行业政策、信贷政策、融资担保和现金流等情况进行非现场分析，带着问题去开展现场贷后管理检查。
四是落实贷后管理例会制度。按规定召开好贷后管理例会，认真审议辖内行业、客户以及产品等风险。经营行要将贷后管理例会召开的时间及议题报至管理行信用管理部，管理行分管信贷行领导、风险管理部负责人应参加经营行的贷后管理例会，对经营行贷后管理工作进行提示和督导，确保贷后管理例会在经营行得到落实。
(4)加大贷后管理考核力度。
要按季对经营行贷后管理进行考核，将贷后管理与经营行的综合绩效考核挂钩，提升贷后管理在经营行的综合绩效考核中的占比，通过综合绩效考核来引导经营行重视和做好贷后管理。
坚持科学发展 完善组织构架
理念是行动的先导，稳增长和控风险之间是辩证统一的关系。“稳”是推进业务转型的基础，是提升管理水平的关键，是实现科学发展的保证。“进”是“稳”的终极目标和基本保障。因此，必须坚持全面、平衡、有效的`风险管理策略，把稳健、创新的风险偏好落实到各个业务经营层面。
调整业务结构 促进经营转型
发展要以资本为边界，调结构、促转型是应对资本刚性约束的根本之策。牢牢把握“稳增长、优结构、守底线、升价值”的信贷政策基本取向，突出结构调整，深化基础管理，全力提升信贷业务可持续发展能力。
严守风险底线 增强管控能力
在风险形势日趋严峻的背景下，始终要把基础管理和风险管控作为各级行的第一责任，始终坚持稳健的风险管理战略，严守风险底线：
一是持续倡导“稳健经营、内控优先、全员参与、过程管理”的全面风险管理文化，搭建全面风险管理体系，强化内控机制建设，提升风险管理水平，培育合规风险文化，构建“制度执行、检查执行、监督执行”的风险管理三道防线，夯实稳健发展的根基。
二是以“精准管理”为重点，夯实风险管理基础。积极开展风险、信贷、处置、法律等多项精细化管理活动，开展“三化三无”支行创建活动，推行重点行业限额管理和客户名单制管理，建立健全逾期贷款问责制度、信贷授权暂停制度、新增不良贷款责任追究制度。强化管控责任，全面落实贷后管理，严格执行贷后管理制度，加强信贷风险预警，完善预警相应机制，严格受托支付、资金监管和用信审核，有效防范信用风险。完善风险水平评价、贷款分类、停复牌管理、贷后管理等制度办法和操作细则，提升制度的规范性、统一性和可执行性。
三是创新风险管理机制。按主要信贷业务品种设置风险控制目标，对于不良率、到期收回率、结构优化率、价值创造率、操作合规率超过设定目标或发生重大案件的基层行取消其转授权;对风险状况持续恶化的信贷产品，按问题严重程度和时间持续长短实施停牌管理。完善信贷责任追究机制。坚持“谁主管，谁负责”的原则，做到有错必问，无为必究，增强政策制度的执行力。创新不良资产经营机制。对自营不良贷款实行“属地管理、分层处置”，明确经营管理责任，真正做到“小额不良有人管、大额不良管得好”。建立法律风险事件预警机制。实时关注监管政策、法律新规，强化对各类法律风险信号梳理、分析和研究，疏通法律风险预警传导路径，及时主动揭示隐性法律风险。
四是强化内控合规管理。扎实开展合规文化建设，建立起内控合规部门、审计部门、业务条线和分支机构“四位一体”的内控防线。健全案防管理体系，完善案件防控长效机制，加强业务连续性及应急管理。
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