福特8d培训

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

8D优缺点：

1.优点

发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。

能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。

预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

2.缺点

8D培训费时，且本身具有难度。

除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。

D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由升为等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。D7-第七步骤: 防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。D8-第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。我在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。

1、D0 现象及应急反应活动

根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动(ERA)来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。

症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历;

问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果;

症状是问题的显示。

当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：

· 产品编号及品名

· 客户名称，联系人及地址

· 缺陷描述，不合格品数量

· 追溯信息，如LOT NO，发货单编号等

· 索赔应尽量取得车型等信息

如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：

· 跨部门小组及联系方式

· 确认已得到的信息

· 调查问题所必需的其他信息

· 应急措施的进展

· 应急措施及纠正措施的预期完成时间

· 任何其它的客户要求，如，了解问题进展和

期望的交货

· 所有与客户之间的回复均应记录。

QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况;如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物);对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。应急措施需要在24小时内展开。

2、D1 建立8D小组

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 因为我们要做的是：

· 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组

· 确定时间，职责和所需学科的技术

· 确定小组负责人

3、D2 问题描述

通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷(问“什么出现了什么问题”)：

· “什么问题”是缺陷

· “什么出了问题”是对象

问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心(对象和缺陷)。

收到客户不良样件操作流程：

· 确认不良样件生产日期。

· 确认外观基本情况，拍照留下证据。

· 按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据。

· 根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良。

· 根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。

· 不再现时(NTF)按不再现操作流程进行。

4、D3 遏制措施ICA

确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：

• 处理问题的症状

• 在执行前验证有效性

• 在执行过程中监控

• 形成文件

ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。

5、D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因;使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。

6、D5 选择和验证纠正措施PCA

通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长 期效果。

曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个;同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。

7、D6 实施和确认纠正措施

确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。

8、D7防止在类似情况下发生或今后的再次发生

提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。

9、D8关闭，签名和小组确认

发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。