多能工培训计划

培养多能工的过程中，班组长要遵循循序渐进的步骤，以保证多能工培养的效果，否则，多能工培养将会没有头绪、困难重重。 一、调查培训人员的技能水平在培养多能工时，首先要对员工当前技能水平进行调查，然后根据不同的技能水平制定不同的培训方法，因此，班组长必须对每个班组成员的技能水平有着彻底准确的了解。技能水平一般分为五个等级，具体如下：1.对新技能完全不会对于这一类员工，班组长应直接给其配备一个技能熟练的员工从头开始培训。2.事前准备好便可以操作这一类员工也需要跟随着技能熟练的员工锻炼一段时间，但是不需要从头教起。3.只要给予指示，大体上就可以做对于这类员工，只需要给予一定的教导和指示，在有问题时给予及时的解答，其就可以完成基本操作。4.除了一些特殊情况，都会操作对于这类员工，在正常情况下，只需安排其独立操作，当遇到特殊情况时，给予其一些指点、培训即可。5.完全能够独立操作这类员工就是技能成熟的员工，其技能水平可以承担起师傅的角色，给予新手一些“学帮带”的帮助。二、制定多能工训练计划表根据了解到班组成员技能等级，制定相应的目标，并使用简单易懂的方式将其技能现状和目标呈现出来，让每一位班组成员都清晰明了自己的训练计划和目标。三、合理利用时间进行培训设定每位班组成员的目标之后，为了保证按时按质的完成设定的目标，班组长就要开始安排训练进度。为了避免影响正常的生产活动，班组长可以利用加班时间来训练班组成员。四、定期表扬，提高荣誉感为了体现班组长对多能工培养和推广的重视，应定期（如每周一次）举行一次班组例会，表现先进，帮助后进，总结多能工培养时的经验、教训，完善多能工培养的方式方法，加快多能工的推广速度。

创新人力资源开发模式 努力实现公司、员工价值最大化 ---2010年度员工培训 工作总结 及2011年度员工培训工作规划报告 同志们！变化，是企业发展的永恒主题，那么适应这种变化的环境则是企业生存和发展的首要任务，而员工的培训与开发已经成为企业增强应变能力的必要手段和实现人力资源增值的源泉。员工培训与开发就是公司为员工灌输企业文化、道德、提供思路、理念、信息和技能，帮助员工提高素质和能力，目的在于提高员工的工作绩效，发挥其内在潜力，顺利实现企业经营目标。同时又是公司提高人力资源使用效率，实现公司、员工价值最大化，杜绝人力资源浪费的有效手段。 第一部分 2010年度员工培训与开发工作总结 人才是强国的根本，人才是国家的第一资源，当然也是天华公司生产经营和改革发展的第一资源。2010年以公司深入开展“精益管理年”活动为契机，积极探索人力资源培养和开发的新思路、新方法，围绕实现公司和员工价值最大化、提高人力资源的使用效率、杜绝人力资源的浪费，对公司员工开展了针对性和多样性的培训，圆满的完成了2010年公司的培训 工作计划 ，并且取得了突出成绩。 2010年天华基地内部培训计划完成率：，外部计划完成率：。举办各类业务管理及岗位技术培训98项，培训3830人次；完成2009级119人本专科学历教育培训，108人参加了2010级化工本科学历教育培训；120名员工通过刻苦学习，努力工作取得了中高 级工、技师和高级技师资格；公司举办分析、机、电、仪多能工培训10场次，累计参加培训人数800多人次；培训内部培训师50人次；开展安全环保培训1258人次，专业技术及技能培训1453人次；送外培训总计386人次，其中热电项目JX300XP系统组态培训二期、供热项目厦门除尘器培训一期、泸天化工艺操作培训一期、河南商丘电厂实习培训一期，总计培训108人次；新项目空分车间、双甲车间分别到泸天化培训，总计培训84人次。 回顾过去的一年，我们主要做了以下几方面的工作 一、建立与员工双赢的培训体系，实现公司、员工价值最大化 对于企业来讲，人力资源培训与开发离不开培训体系的建立。2010年公司系统地分析公司的培训体系，对现有的培训方案进行总结和反思，并结合公司生产经营和改革发展，完善了培训方案，建立了与员工双赢的培训体系，该体系更加注重员工培训和开发，更加关心员工的个人成长，更加符合公司的生产经营和改革发展，更加科学、规范和系统，实现了员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合，实现了员工与公司一起成长，最终将会形成的企业和员工双赢局面。 1、建立岗位任职资格体系和员工能力素质模型，基于公司发展战略及组织架构和部门职责，明确各级各类人员的能力素质要求，对操作维护技能型人员，建立完善岗位任职资格标准体系，通过任职资格来梳理基地各类人员的技能要求，编制输出岗位说明书，拟定任职资格条件；对中层管理人员、技术管理人员，探索建立能力素质模型；开展员工岗位胜任能力测评，设定员工培训与开发目标值，以此为基 础来确定培训需求，使员工培训与开发工作系统化、规范化、有序化。 2、公司树立培训与开发就是投资未来的理念，员工树立培训与开发不仅是一个权利，更是一份责任的理念；完善、创新现有的员工培训与开发系统（运营层面、资源层面、制度层面）和培训与开发体系（培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等），强化培训与开发管理（计划、执行和评估）；建立中层管理人员自身学习力和培训下属学习能力考核激励机制，每位管理者都把员工变成工作场所的学习者，把员工学习力纳入其绩效考核体系。 3、分层次、分类别开展专业技术人才和技能型人才的培训：对各专业技术人员有计划地选送外出参加一些实用的短期培训，参加专业协会、兄弟企业交流、参加设备监造和检验，到设备制造厂商的学习培训，定期组织专业技术人员学习各类标准和规范，提高技术水平，提高解决实际工作的问题的能力；大力推行工程技术人员轮岗、生产维护与新项目建设交叉拓展培训。班组是实施精益管理、创造价值的源头和终端，定期对班组长开展先进管理理念、管理模式的培训。对技能型员工：围绕“装置需求、岗位需求、个人需求”这一主线，结合国家强制的标准、技术规程、安全操作规程等要求，力求使培训工作“实用、有用、管用”。 4、完善导师带徒制度，由具有精湛技艺、又有较深的专业理论知识的工程技术人员、技能型人员，在工作岗位上以导师的身份，通过“传、帮、带”的方式，将其技艺、知识、良好的职业道德作风传授给新员工，做新员工技术上、心理上的导师，引导新员工对企业的 认同，使员工既感到企业对他的重视和负责，又感到时时刻刻有人关心和帮助，拉近员工与企业的感情和距离。 5、以“精益管理年”为契机，积极开展“多能工、一专多能”的培训与开发。2010年编制和完善了天华基地“多能工”培训开发管理暂行办法，拟定多能工化工种评审考核标准。目的就是培养员工的协作精神和系统观念，实现共同协作，达到员工明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。扩大操作和维护人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作和维护的灵活性，为实现小组工作法创造条件。通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成公司目标。大力开展工艺操作工“机、电、仪、分析、”知识培训，使工艺人员具备设备、仪表、电气和分析等基本知识与技能；在工程公司和质安部内部各工种之间开展交叉学习、轮岗、换岗学习、轮岗作业培训，不断提高维修人员的综合技能。通过多能工的培训与开发，提高员工的灵活性和适应性，努力实现公司、员工价值最大化，以满足公司管理、生产装置优化运行、设备检修和维护的需要，满足公司参与国际合作与竞争的需要。 二、以比促培、以赛带训见成效 2010年公司以参加“泸天化杯”化学检验工技能竞赛活动为契机，在公司中掀起成才在岗位、奉献在岗位的热潮，按照与公司的发展相结合、与岗位职责相结合、与实际工作要求相结合、与装置的优 化运行相结合、与设备的科学管理和维护相结合的原则，根据“干什么、练什么、缺什么、补什么”的培训要求，通过开展丰富多样的岗位练兵、技能比武活动，实现“练兵”和“比武”的目的，促进了公司以比促培、以赛带训活动的积极开展，促进员工岗位成才，提高了企业核心竞争力。在不断开展岗位练兵、技术比武的同时，结合自身实际广泛开展技改技革、QC小组、节能降耗、优化操作、“5S”和全员设备保全等活动，达到了工作学习化和学习工作化的目的。通过创新岗位练兵和技术比武的新途径和新方法，强化岗位练兵和技术比武的针对性、实用性和有效性。充分调动了全员参与岗位练兵的积极性，避免了搞形式、走过场，确保活动取得了实质性的效果。如：2010年10月，天华公司选派了六名选手参加四川化工控股集团举办的第一届员工职业技能大赛化学检验工技能竞赛。公司代表队的6名选手在理论知识的考核和实际操作技能比拼中沉着应对、灵活机动，经过3天的激烈角逐，终于从川化、泸天化、天华和利丰四支代表队共24名选手中脱颖而出，获得了竞赛的第一、二、五、六名和团体第一名的骄人成绩。再如：由公司人力资源部、工会、团委联合发起，从8月份开始进行的基地化工操作工多技能知识竞赛。此次知识竞赛共有13个单位，39名选手参加。经过理论知识竞赛、油盆灭火、水硬度检测及知识抢答等理论和实作环节的激烈比拼，乙炔车间羊德军获得个人成绩第一名，锦华公司代表队、PTMEG车间代表队并列获得团体成绩第一名。通过积极推行、全员参与岗位练兵和业务技能比武活动，培养了一批思想政治过硬、业务技能娴熟、爱岗敬业、默默奉献的岗 位精英，彰显天华团队的朝气与活力。 三、精益培训，硕果累累 从2009年9月公司组织一场“插上精益的翅膀、迎接美好明天”为主题的精益知识大型公开课以来，公司通过多种形式的宣传和培训（看光盘、看资料和写学习心得等），让员工消化和吸收精益理念，改变了员工的思想观念，树立了精益工作的意识，使他们对精益化工作的目的、意义、手段有了深刻的认识，理解精益生产的核心就是消除一切无效劳动和浪费，落实到我们的具体工作中就是不断提升员工的工作价值，提高员工的综合技能，使公司节能减排、清洁生产、文明检修、精心维护和优化操作落到实处。通过公司精益管理、员工的精益工作，我们克服了金融危机导致化工产品价格波动巨大的挑战，克服了天然气供应严重不足的困境，克服了大化肥装置负荷调整频繁的考验，在生产经营，改革发展方面取得了突出的成绩。 1、公司全年生产合成氨25万吨、尿素44万吨，丁二醇万吨、丁内酯2068吨、NMP 1505吨、PVP系列产品共计吨、三胺 万吨，实现营业收入亿元，利润总额1000万元。一年来，合成氨、尿素装置实现长周期运行双“100天”，丁二醇装置最长周期运行达95天，三胺装置实现两个“100天”，并且三胺装置创造了连续运行172天的新纪录。各套装置非计划停车次数均少于年初制订的目标值。各生产装置在节能减排方面成绩显著，各项指标创造了历史最低消耗的纪录。 2、公司大力倡导在停车检修中开展多能工师带徒活动 多能工师带徒作为公司多能工培训开发的一个重要环节，一段时间以来，受到了相关单位和部门的高度重视。为不断创新公司人力资源开发模式，充分利用此次基地各装置停车检修的机会培养多能工，让工艺操作人员跟随机、电、仪、分析专业的师傅在工作中学习，按照多能工培训的评分标准，安排富有经验的人员担任培训师傅，有针对性地让工艺人员在所在车间装置片区进行培训学习。2010年12月份基地检修期间由生产车间操作人员与机、电、仪和分析的师傅组成多能工师带徒82对（其中分析30对、机械25对、仪表22对、电气5对）和成品车间16人分别到质安部和机、电、仪等单位一边工作一边学习。同2010年3月份基地检修相比，12月份检修比3月份检修少用民工（12月份基地检修使用民工41人/3月份基地检修使用民工145人）104人，每天节约民工费元。更重要的是通过多能工培训，各工种员工彼此把自己具有的技能和知识传授给对方，使技能和知识能在工作场所中得到推广和应用。通过员工间的技能交流，便于员工进行知识、经验的总结和积累，快速提升了员工的技能水平；培养员工的团队意识、协作精神和系统观念，实现共同协作，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成工作目标。 3、学习“5S”知识、积极开展“5S”活动 2010年公司在精益管理的框架下，领导重视，全员参与，在基地全面开展“5S”活动，也就是在生产现场，检修现场和办公场所，对材料、设备和人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、 素养等活动，为公司的其他管理活动奠定良好的基础。首先在基地内营造一个开展“5S”活动的氛围，使员工逐步习惯这个氛围，潜移默化，从意识上得以提升。其次，我们的党员干部、技术骨干和班组长积极学习5S基本知识、各项5S规范，把培育员工做好整理、整顿、清扫、清洁、素养的工作放在心上。更重要的是通过员工将东西摆好，设备擦干净等这些细琐、单调的动作，潜移默化，改变员工的思想，使员工养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（公司的各种 规章制度 ，标准化作业规程）来行动，使员工的素质得到以提高，道德素养得以提升，最终变成一个有高尚情操的真正优秀员工。继仪表大化班成为化工工程公司“5S”管理的标杆班组后，仪表三胺班、总变电工班和机械工程部检修二班“5S”管理紧跟其后，形成了你追我赶的局面。随着化工工程公司“5S”管理力度的不断加大，“5S”管理正在改变现场检修面貌，“5S”理念在员工队伍中深入人心，“5S”成果不断显现，员工们在兢兢业业完成生产任务的同时。按照“5S”管理要求，积极开动脑筋，迅速行动付诸实施，体现了公司的“5S”管理在基层一线的有效推行，为企业发展提供了有力的支持。 四、创新人力资源的培训开发模式 松下幸之助常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何”。人才优先于任何事情，经营始于人也终于人。那么怎样培育人才呢？这就是我们的党员干部应该思考的问题。着手培养人才和尽力培养员工的企业并不在少数，但是，能收到预期效果的却少之又少。2010年公司反思以前的人力资源培训开发模式，不断探索和 创新人力资源的培训开发模式，效果十分显著。 1、积极提倡工作学习化，学习工作化的培训方式： 2010年我们打破了课堂式和会议式的培训方式，积极提倡工作学习化，学习工作化的培训方式，由技术员或班组长在日常工作中，对每一位员工进行个别地辅导和员工自我启发式学习，帮助员工顺利地成长。为了让员工早日独立工作，车间领导、技术员和班组长利用每天班前/班后会对员工进行及时培训；利用在处理问题的时候对员工进行培训，利用参加新项目建设机会对员工进行培训，利用在日常工作中与员工共同度过的每一分每一秒，以各种方式来指导和帮助员工，在无形之中促使员工进步，提高员工的工作效率和综合技能。有161名员工岗位级别得到不同程度的提升，其中有8名表现特别突出的员工提到中层管理岗位。 2、新项目的创新人力资源培训开发模式： 新项目生产准备组根据新项目的工艺特点和人力资源年龄结构和文化结构，新项目各车间以培养一支作风优良、技术过硬，能满足一次试车开车成功的精良队伍为目标；以抓住重点（培养试车骨干力量）、不抛弃、不放弃为培训思路；以骨干授课结合师带徒，差异化培训、因材施教等为培训方法，积极开展“五比”学习竞赛活动，深入推进“一助一”结对帮扶活动，扎实有效的推进2010年的培训工作。新项目生产准备组（空分车间、乙炔车间、双甲车间、环保车间、丁二醇二车间和PTMEG车间）全年共组织146次，从全年考试平均成绩来看，合格率％，优良率％，达到了培训要求。其中空 分车间老空分及仪空站人员合格率86％，优良率18％，夏安明等3名员工平均成绩为85分以上，占老空分总人数的14%；其中PTMEG车间18名（2010年7月进公司）新员工经过强化培训，并针对新员工机电仪基础知识薄弱进行了专门的机电仪知识讲座，并增加晚自习等措施，3个月后基本跟上老员工，开始合并培训。 第二部分 2010年度员工培训与开发存在问题 2010年，我们在员工的培养与开发方面取得了不错的成绩。但是，我们要学会集体反思，经常审视自我，从而改变自我，提升自我。认清公司在员工培训与开发工作方面存在的一些问题和不足之处，找标杆，找差距、分析原因、明确计划目标，落实整改措施。 1、对员工培训开发重视不够，总人为我们要做得事情太多了，哪有时间去培训员工？导致员工培训只是为了完成任务； 2、培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动； 3、原则性不强，不能严格执行培训纪律和有关规定，对违反者睁一只眼闭一只眼，不能按章办事，这是导致培训纪律松懈、秩序较乱的主要原因； 4、对培训效果反馈评估力不够。作为一个封闭的信息循环系统，反馈环节必不可少。没有反馈环节，无法得知培训工作效果的好坏，也无法尝试更新改进； 第三部分 2011年度员工培训与开发工作规划 同志们，2011年是“十二五”规划的开局之年，人力资源的培 训与开发将面临许多困难与挑战，为此，我们将不断探究一流企业人力资源管理的最佳实践，努力实现公司、员工价值最大化，不断提高人力资源的使用效率。 一、建立全员培训开发系统 2011年公司将以全员教育培训作为人力资源培训与开发的主要手段，不断开发人的潜能，提高人的综合能力和素质。①树立终身学习理念，积极开展创建学习型组织活动；②建立健全以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外训练师、内训练师和岗位培训相结合的培训队伍；④形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次（决策层、管理层、专业层和操作层）、多渠道、多形式的培训网络；⑤建立科学的培训效果评价、跟踪反馈和修正提高系统。逐步形成一个具有天华特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应公司参与国际合作与竞争的需要。 二、创建学习型企业，培养学习型干部、培育学习型员工 学习型组织理论是当今世界前沿的管理理论。创建学习型组织对我们来说还是一项新的工作，需要不断地探索创新。我们的党员干部要对什么是学习型组织，为什么要创建学习型组织，如何创建学习型组织，进行积极的学习和思考。十多年前，壳牌公司做了一个调研，发现全球500强的大公司的平均寿命居然只有30～40年，仅有少数的20家公司存活了200年以上。对公司进行了对比剖析后，结论是绝大多数公司都不知道怎么学习，或者说学习能力不够，或者说没有学习的能力。我们公司非常重视员工的培训和开发，但是我们学习的 动力，学习的毅力和学习的能力都不够强，学习效果也不够好。什么原因？一方面，要反省我们的心灵、思想，解决好我们学习动力与兴趣的问题，另一方面，我们也要检讨、完善我们的学习方式、机制。创建学习型组织就是要解决好这两方面的问题。真正变“要我学”为“我要学”，变“被动学”为“主动学”，变“应付式”为“自觉式”，让我们从现在就开始，积极投入到创建学习型企业，创建学习型部门、创建学习型班组和培育学习型员工的活动中。让我们共同努力，实现形成化肥与化工齐头并进，有机化工与无机化工协调发展，基础化工原料与精细化工产品相互促进的产业集群的发展战略。 三、以开展“班组精益管理年”活动为契机，将“多能工”的培训工作落到实处 肖伯纳曾说过：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，各人永远是一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们交换一下，我们至少有两个以上的思想”。对于我们来讲，你有经验，我有经验，我们分享一下，我们至少有两种以上的经验；你有一种技能，我有一种技能，我们交换一下，我们至少有两个以上的技能。培养和开发“多能工”就是实现技能、经验、知识和思想集体内分享，新的创意在组织内部传播的有效途经。同时培养和开发“多能工”，是公司根据国家中长期（2010—2020年）人才发展的指导方针、战略目标和总体部署，结合公司生产经营和改革发展产生的一种创新人力资源开发模式，它诠释了公司文化。2011年公司将以“多能工”培养和开发作为开展“班组精益管理年”活动的一项具体行动，加以认真落实。在 多能工的培养和开发过程中，我们会遇到许多困难和挑战，我们广大党员干部要站在公司生产经营和改革发展的高度，创新思维，积极应对，就如何培养和开发多能工？什么工种可以多能工化？如何激发多能工工作的激情？如何发挥多能工作用等问题进行探索和思考。公司将围绕培养和开发“多能工”举办形式多样的竞赛活动，各单位要结合自身实际，制定切实可行的活动方案，并进行深入宣传发动，使全体员工都能以饱满的热情和积极的心态投入到此项活动中，营造“创新、争优、比学赶帮超”学习氛围，为员工创造一个不断提升的职业发展空间，充分调动员工学技能、学技术、谋发展的积极性，使之成为多方面发展的“多能工”，杜绝人力资源的浪费，努力实现公司价值、员工价值最大化，更好的为公司的生产经营和改革发展服务。 四、围绕公司的发展战略，扎实有效的开展员工的培训与开发工作 2011年是“十二五”规划的开局之年，公司内外环境将面临许多不确定因素，生产经营和改革发展将面临更大的挑战和更多的机遇，我们要以“勇气催人奋进，智慧成就辉煌，细节决定成败”的理念，以“坚韧拼搏、团结协作、敢为人先、争创一流”的精神，直面挑战、迎接机遇，不断创新人力资源的开发模式，转变思想观念，创新工作思路，把“十二五”规划的开局之年员工培训与开发的工作做好。⑴不断创新公司人力资源开发模式，完善人力资源管理制度；⑵做好“十二五”期间的人力资源规划；⑶不断转变党员干部和技术管理人员的思想观念，把员工培训与开发放在心上，落实到行动上；⑷ 大力实施多能工培训，为公司、员工谋发展规律，努力实现公司、员工价值最大化；⑸强化基地师带徒考核力度，把师带徒工作真正的落到实处；每季度对基地各单位师带徒工作进行一次检查考核；⑹全公司上下要努力创造学习条件，营造学习氛围，积极开展岗位练兵，立足岗位成才，靠优秀的技能获取上岗资格，以卓越的贡献增加个人的收入，以全员的努力推动企业的发展；⑺积极开展各种技能竞赛，达到以比促培、以赛带训的目的；⑻加大员工培训与开发的管理力度，做好培训的设计，制定培训目标、培训计划、落实措施，重点在培训效果上要有明显突破，做到培训工作紧握市场脉搏，紧贴生产和发展需求，服务于基地现实人力资源使用效率最大化；⑼逐步建立人才管理体系，多通道搭建员工的成长渠道，为员工提供充足的发展空间，逐步引导员工个人发展目标与企业目标协调统一，树立员工与企业共同发展的理念；⑽强化新项目培训管理，跟踪培训效果，创新培训方式，为新项目的顺利推进提供人才资源；⑾持续完善绩效考核体系和薪酬激励体系，激励和引导员工以积极的心态努力学习，勤奋工作，不断提高员工工作的激情与活力。以辉煌的业绩，在“十二五”的开局之年为天华发展谱写出新的篇章。 总之，“人才以培养而出，器识以磨砺而成”。人很象钻石的原石，钻石的原石经过表面磨擦，就会发出光亮来，并依照琢磨的方法如何，切割的角度如何，而发出千奇百怪的光芒来。同样的道理，我们的员工只要琢磨就会发出那种钻石一样的光芒。我们的党员干部要树立 “不管多忙，人才培养绝对优先”的理念，做一个优秀的琢磨工。我们的员工要树立终身学习的理念，因为学习事关世界观、人生观的改造，学习事关素质与能力的提高，学习事关工作状态与精神风貌。一句话，为了创新，为了创造未来。我们要学习出境界，学习出状态，学习出思路，学习出能力，学习出宽广的胸怀和包容的心态。让我们现在就开始！共同努力，创造参与国际合作与竞争新优势，不断丰富和传承公司文化，实现我们心中的愿景：建设在参与国际合作和竞争过程中具有新优势的国内一流、国际知名企业。让公司领先于变革时代。