高潜人才培训

在当下移动互联网时代，各行业领域变革发展的大背景下，企业实施高效的人才发展策略以推动中长期战略落地，依旧是大部分企业持续关注的重要话题。其中，甄选高潜力人才、培育下一代商业领袖更是重中之重。 但是，令人失望的是，据权威数据统计国内近40%的高潜人才发展项目并未获得预期成功。所以，我们探寻高潜力人才培养项目失败的根源，从而识别其关键成功要素，这个问题已迫在眉睫。 以终为始，定义成功 不可否认，相当一部分高潜人才项目的启动并不是基于企业的真实性战略需求，而是简单地跟风效仿竞争对手，有些盲目，缺乏针对性。高潜人才项目规划之先，并没有先考虑过怎样定义成功、高效，怎样通过具体量化的指标衡量成功，导致实施过程中失去焦点和动力，最终草草的收场。其实，只有清晰地定义成功，把预期“成功”当作行动指南，始终如一地执行，才能一步一步接近并取得成功。 案例：世界500强亚马逊公司有个“奇葩”规定： 任何项目启动之际，需准备一篇内部新闻稿，想象项目成功后如何向媒体宣布取得的重要成果。这个规定迫使项目经理首先定义成功，让所有团队成员先达成努力的方向共识，以终为始，确保项目执行的连贯、有效性。 通常而言，我们可从三个维度来衡量高潜力人才培养项目是否成功： 1. 高潜人才在岗表现 包括领导力特质、目标绩效和敬业度等。 2. 高潜人才在组织内流动性 留存率、晋升数、转岗数、供给至关键岗位数、晋升至高级经理岗位数等。另外，公司管理岗招聘周期也可反应内部领导梯队人才库的建设情况。 3. 业务绩效结果 包括客户满意度、市场占有率、营业额、整体利润率等指标。 以上皆是通用衡量指标，仅供参考。 企业应根据其中长期发展战略和战略业务来甄选、开发、运用最合适的指标来定义成功，并在年复一年的实践中不断优化、完善。 把准高潜力人才的输入和输出 我们认为，高潜人才培养项目的核心目标应是为企业培养及输送战略性储备领导人才。 项目之初，应甄别哪些员工可以进入高潜人才项目；项目后期，应该评估高潜人才的晋升匹配度。唯有设立统一的甄别和评估标准，把握高潜项目的人才输入和输出，才能确保人才库质量，项目成功才有可能实现。 甄选高潜力人才常规方法有：主管提名、360°评价、绩效指标对标法、性格测试、评鉴中心等；评估高潜人才晋升匹配度，我们可考虑其是否完成相应的课程学习、内部轮岗、学位、发展性项目能力提升，也需考虑其直线主管、同事、客户对其的整体性评价。在信息化和知识充盈的时代，我们的方法工具众多，每一项工具方法的使用成本、操作难易程度、客观有效性均是不尽相同的。重要的是，我们会根据企业自身情况匹配或设计恰当的工具方法的组合。 创建有效的组织内学习机会 目前，企业绝大部分的高潜人才项目都会提供多样化、发展性的工作锻炼与学习提升机会，构建好的学习体验。项目设计会尽可能还原真实的典型工作任务场景，为高潜人才提供一个安全、有效的试错场景。 曾有机构调研过国内高潜人才项目的整体反馈，约50%的学习发生在真实的、高挑战性的工作任务场景中。达成工作任务必要性，让高潜人才有学习新岗位技能的紧迫性，寻求内外资源、自动自发地参与学习，并持续在岗实践提升。约25%的学习是在真实工作场景中观察并模仿他人（如老板、领导、同事等）而获得，5%的学习发生在工作中的困难问题的解决之中。从此可见，即便一个高潜人才培养项目里涵盖了诸多学习项目，这也并不能确保学员有效学习之发生。 真实有效的学习更多发生在真实的工作场景中，发生在有效承担在岗责任之时。 最有效方法是，将高潜人才置于新任工作环境中，赋予其未曾体验过的职责，真正为结果负责，这才是真正的学习契机。 当然有些企业并没无实力吸收这个过程中的经营损耗，替代性方法是在各学习项目中让高潜人才扮演辅助的角色，并象征性地承担部分责任。 与继任计划真正关联 所谓高潜人才，即指有良好潜力发展成企业未来的商业领导者的员工。由此可见，高潜人才项目和继任者计划是密不可分的。但是现实情况，很多高潜人才发展项目经过甄选、培育阶段后便戛然而止，和继任计划并无关联，或只停留在宣传口号中。这会让参与者对整个项目的目标与意义产生困惑，久而久之，便向外部寻求职业发展机会空间。 高潜人才培养项目，在甄选和培育两阶段结束后，下一步应该是明确每一位高潜人才的下一个岗位目标，并根据这个具体岗位的职责对高潜人才做一次匹配度评估，找出差距，真准设计，加速发展。 甄选和培育两阶段一般是根据企业能力模型或领导者模型来进行，而这个阶段是和高潜人才即将进入新角色紧密联系，会更具务实。 前100天实施计划 即便高潜人才已经晋升到新岗位，如何平稳度过角色适应期仍是一巨大的挑战。高潜人才项目的设计应该延伸到这一阶段，以确保前期的投入能真正有效产出。这个阶段需要从以下几方面考量： 1.熟知业务。明确战略重点和核心业务，并以此为基础逐步开展工作。 2.建立人际关系网络。帮助新晋升的高潜人才融入组织，认识关键决策人，建立人际网络。 3.修炼非权威领导力。帮助新晋升高潜人才在工作环境中持续提升非职务的领导力。 4.持续化学习。寻找工作中的学习机会，持续地学习提升。 前100天的角色适应和转型期非常关键，强大的支持会大大增加成功的几率。因此，高潜人才项目应该从甄选、培育、特定岗位训练一直延伸到前100天计划，以确保高潜人才转型为新一代的领导人才，持续驱动组织绩效。 假若失败了，会怎样？ 无论一个高潜人才项目如何完善，也不能确保每一参与者都会成功。那么某些高潜人才在过程中一而再再而三地失败，该怎样处理呢？ 我们首先考虑的是否应该给其再次机会。若在甄选环节有失误，这员工确实不具备某些非常重要的能力/素质，短期内无法提升，长期来看也不大可能成功，那么，这种情况下，可能需要坦诚地相互沟通，并将其从高潜培养项目名单中果断移除。 再次，若这位高潜人才仍有可塑造培养的空间，那么在这种情况下，帮助其重塑自信心是关键。提供真诚的反馈，总结和吸取失败经验，找到能力的盲区并逐步改善提升。更为重要的是，让其找到另外一个和其胜任能力更匹配的工作岗位，让他再去完成有挑战性的工作任务。在这个过程中持续督导、提供有效支持，帮助他达成绩效目标。

一、发现高潜力人才的方法，高潜人才有以四方面下特质:1、高度的好奇心和学习能力:乐于面对风险,学习新鲜事物。2、高度的跨领域思考能力:能跳出本岗位的局限,更全面地看待问题。3、 高度的社会洞察力和同理心:准确理解他人的想法和立场。4、 高度的韧劲和情感成熟度:将他人评价、困难看作是成长的机遇。二、培养高潜力人才的方法:1、类找共性,分级改定位。首先高潜人才要分类,比如管理类、技术类、销售类、项目类等等,不用像专业序列那样分得那么细,毕竟是高潜,只能有大致的方向,这里的分类要有本质的区别,如果要求相近则不必加以区分。虽说优秀人才放到哪都好用,人才培养的方向也是一专多能,但尚处“高潜”阶段的人才,还是要有个大致的方向。其次高潜人才要分级。如果将高潜人才的概念进行延伸,那么我们前面提到过的中层管理者中的潜在高层管理者也在此范围内,因此需要对高潜人才进行分级:n 初级高潜人才:从生手向着熟手发展。n 中级高潜人才:从人才向成熟人才发展。n 高级高潜人才:从成熟人才向高级人才发展。分级后,不同级别高潜人才的定位会更加明确,培养的方向也就明确了。当然了,如果企业不想这么复杂,可以明确高潜人才特指“初级高潜人才”,而将另两个级别纳入职级职等的范畴。2、突出分类导向,淡化全面标准。每家企业的业态和特点不同,不同岗位的要求也不同,因此要有明确的导向,也就是前面提到的侧重点。既然绝对优秀的高潜人才不多,企业应该退而求其次,突出各分类的导向性要求,以此来进行高潜人才的识别和培养。比如一家制药企业要选择适合做研发的高潜人才,那么就应该突出学习能力、韧劲的导向,而其他标准可以适当淡化。当然你可以说优秀的研发人才也应该精通生产、市场,还要善于沟通,但问题是你并不是总能遇到这样的“完人”。再比如一家贸易企业要选择销售高潜人才,可以和培养路径相结合,先熟悉产品,然后跟着老销售拜访客户,再参与售后服务的工作,最后才是自己跑销售。在每个环节都可以确定高潜人才的标准:n 熟悉产品:能沉下来学习,善于请教他人,并很快全面了解产品相关信息。n 跟着拜访:善于观察、记录,会做准备工作和总结。n 参与售后:能抓住客户需求的关键。n 独立销售:工作有计划,善于时间管理,跟进客户有目的性,善于挖掘需求和引导。3、多激发潜质,多方面培养。国内企业在人才培养中最大的问题在于要么过于宽泛,要么太就事论事,高潜人才的培养也类似。既然是高潜人才,我们期望的是他们能持续强化优秀的特质,从而应用到工作中去,今后自然会有优秀的业绩。如果我们在培养中只注重跟其当前工作相关的技能,或者无差别地进行时间管理、沟通技巧之类的培训,实在是搞错了方向。轮岗也是很好的方法,让高潜人才到多个岗位轮转,让他们亲自“尝尝猪肉”,远比只看见猪跑要有效得多。比如学习能力和韧劲,如果能放在多个场景下反复锻炼,肯定比单一工作下的培养更加管用。