青春你还
根据问鼎十多年的企业人才培养实践经验，我们总结了培训需求调查常用的8种方法，在此分享一下，希望对您有所帮助。01-问卷法问卷法是最普遍也最有效的收集资料方法，调研问卷的成本都很低同时效果比较明显，过去线下靠纸质问卷收集信息，现在企业只需要通过网络便可以开展大规模的调查。不过问卷的缺点也比较明显，调查内容比较简单，大多内容都设计为选择题的方式，而且所以这种调查很难收回具体的信息，而且若调查的事项过多，篇幅过长会影响反馈效果。比较适合投票或基础内容的收集。一般问卷调查法有5个实施步骤：（1）制定调研计划。明确调研目标及任务，实施周期。（2）编制问卷。通常采用选择题和问答题的方式。比如你对本行业对新知识是否熟悉，有3个选项：非常熟悉、一般、很不熟悉；你需要何种程度的专业知识培训，有3个选项：高、中、低。（3）收集数据。这里包括发放调研问卷（表），并组织回收、整理。在这一步需要剔除无效对问卷，比如你设计的是单选，但是有人多选；或者问卷回答的不全面，一共有10个问题，他只回答了8个。（4）数据处理。我们将统计的数据、问题进行汇总、分析，客观的分析出每个类型的培训需求都有多少人需要（5）得出结论。在这一步我们会编写出需求调研报告，并把调查结果提交给直接上级。我们的报告中要包含分发问卷的份数，回收的份数以及有效的份数。并且根据调查结果，列出哪几项培训需求比较强烈。02-访谈法访谈法是通过与被访谈对象直接对话获得大量的信息。访谈法一般是用于有明确的培训需求大方向的情况，我们通过与培训对象的上级或者培训对象沟通，希望通过访谈进一步确定我们已有的培训需求。比如通过调查我们了解到，被培训者希望参加沟通能力的培训，但是沟通的培训有很多种类型，于是我们通过访谈法来确定，他们是需要辅导的沟通培训，还是向上级汇报为的培训。访谈法的优点是比较灵活，可以获取相对精确完整的需求，但需要我们的访谈者有很高的访谈技巧，同时比较花费时间。如果采用访谈法，一般有以下6个操作步骤：（1）制定访谈计划。在这里我们需要确定访谈目的、准备相关资料，确定相关人员名单。被访谈者的人选直接关系到访谈的结果，所以如果是给有一定工作经验的员工进行培训，被访谈者要选择工作经验丰富的员工，或者这些员工的上级。（2）进行内部的访谈演练。在访谈练习的过程中，我们可以总结经验，及时更正发现的问题。在这一步需要确认访谈的问题，以及判断标准。（3）访谈开始。在这里我们需要介绍访谈对目的，并且营造良好的访谈氛围。这一部分的自我介绍和目的介绍很重要，如果员工以为你是为了对某人进行背景调查来进行访谈，或许就不会告知内心的想法。另外，如果员工很忙对时候，也不会有时间与你访谈。（4）收集数据。通过访谈我们获取了很多信息，我用到的基本工具是访谈记录表。其中的问题多为主观题为主，比如：员工特别出色的知识、技能表现在什么方面；员工特别需要学习的知识和技能有哪些。（5）访谈结束。我们与访谈对象确认我们的记录是否有问题。（6）访谈总结。整理访谈记录表，并收集归档。对访谈资料进行总结，综合访谈中的发现及结论。03-现场取样法现场取样法一般较多使用于服务性行业、生产型企业的培训需求调查（如饭店、操作工等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。这种方法获取的资料十分的直观，但是成本较高，由于采样的时间有限，获取的信息也可能片面，采用的情况不是很普遍。我们一般采用的是通过拍摄或者现场的观察两种形式。在现场取样之前，我们一般会确认我们取样的维度，比如服务态度、必备工作实施情况等。然后根据录音、录像或者观察来确定被观察者的培训需求。04-观察法观察法与取样法类似，多用于生产型或服务性行业，是指到培训对象的实际工作岗位上去了解其工作技能、态度、表现，以及在工作中遇到的主要问题等具体情况，从而发现培训需求的一种方法。通过观察法，我们可以了解到员工的实际工作环境，所取得的资料与培训需求的关联性更高。但是这种方法有可能影响到员工的正常工作。而且这种方法只能看到员工表面做了些什么，其中员工思考的逻辑并不能确定。05-小组讨论法小组讨论法又叫专家法。我们需要从培训对象中选出熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求。在小组讨论开始之前，会议的主持人要事先确定讨论的形式和内容，以便有效地控制讨论的方向和进度。一般采用的方法是头脑风暴。由于参加讨论的都是专家，所以讨论的结果有很高的使用价值，为了提高效率一定要所有人先写出自己的观点，然后进行讨论，同时在讨论的过程中要做好会议纪要。缺点也比较明显，需要较长的时间。06-档案分析法这一种是利用现有文件资料进行培训需求调查的方法。我们会收集企业发展、组织目标、岗位工作、人员分析等方面的文件资料。这种方法成本低，但受限于资料的完整程度。而且由于档案资料信息很杂，通常需要利用表格工具进行提炼归纳，然后由专家进行评估筛选。这种方法常作为其他方法的补充，一般不会单独使用07-关键事件法这种方法是通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件，以及其暴露出来的问题，来确定培训需求的一种方法。这种方法易于分析和总结，但关键事件如果是偶然性事件，有可能较为片面，常见的关键事件如顾客投诉、重大事故等。给大家介绍一个常用的访问话术：（1）我们在工作中遇到过哪些重要事件？（2）事件发生的时候是什么情景？（3）谁采取了什么样的应对措施？（4）这个事件的最终结果是什么样子？（5）我们有怎样的经验教训？举个例子：外来人员进入车间现场是十分严重的事情，因为他们的行为可能对产品对质量产生影响。当时有一个外来人员进入了生产车间，生产的班长发现后，把这个人拦住，询问了原因，他是运货司机，上完卫生间以后准备从这里走出去。班长将他送出去，并在生产车间门口设置了刷卡开门的设备。08-自我分析法这种方法由本人来判断自己的培训需求。优点是信息真实、直接。但是这个分析结果只代表了个人的情况。而这种判断不一定符合公司总体的发展需求，所以一般作为其他方法的补充。将设计完的问题发给受训者，由本人自己回答，常见的问题有：胜任岗位工作需要哪些技能？还需要对哪些技能进行培训？不同的企业，不同的人群调查方法是不同的，但一般情况下，我们会将两种或多种方法结合一起来使用。在做需求调查时，我们会先对高层做调查，然后再做员工层的调查。选择培训需求调查方法时，我们需要考虑到企业规模、成本、时间等因素。
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企业进行培训需求的分析主要分为两部分：一是企业内部需求的分析。包括四个部分①调查企业的现状；②预测企业未来人力资源的需求；③分析现有人力资源的现状；④做出培训预算与培训收益的预测。另一方面是个人培训分析。分两个方面来说：①进行员工培训需求问卷调查；②汇总、分析员工的工作行为和培训意向。
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确定培训需求 （一）培训需求的调查方法期待的、需求的 实际的、现状的1、重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。2、绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。3、访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。4、问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。5、观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。以上五种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。（二）确定组织需求1．组织的需求：根据公司发展战略要求及各厂区、部门的需求，确定组织的需求，以及对各岗位人员能力的需求，形成岗位职责书或作业指导书，明确提出对各岗位人员能力的要求。（三）确定和分析能力要求关系到组织的战略目标和质量目标（包括人员能力需求）的组织未来需求的确定，可依据各种内外部资料确定和分析能力要求：1．影响工作过程或组织提供产品性质的组织或技术的变化；2．从过去或当前的培训过程中记录的资料；3．组织的人员完成规定任务的能力评估；4．人员的调整或季节性波动性纪录，包括临时人员；5．为完成具体的任务所需要的内部或外部认证；6．为寻求对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要求；7．由于顾客抱怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措施的结果；8．影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和准则；9．市场调查中识别或预测的新的顾客要求。（四）评审能力为满足岗位要求的能力，公司及各厂区通过对各岗位人员的工作表现进行评价，确定该岗位人员是否具备岗位要求的能力，找出存在的差距，为确定培训奠定基础。评审能力使用的方法可包括：1．与员工、管理人员或经理面谈和（或）问卷调查；2．观察员工的能力；3．小组讨论；4．相关专家的介入。（五）确定能力差距通过绩效考核、《岗位职责书》中相应的要求进行了比较，确定了现有能力与岗位要求能力之间的差距。（六）识别解决办法以弥补能力差距在已确定了现有员工能力差距的基础上，公司通过培训或其他的活动，如重新设计过程；补充经过充分培训的人员；将工作外包；改进其他资源；轮岗或修改工作程序，作为解决能力差距的办法，以弥补能力差距。（七）为培训需求确定说明在已确定选择培训作为弥补员工能力差距的途径时，对培训需求确定说明的过程进行了有效的规范，以保证提供能力要求、当前的能力差距、以前培训的结果和纠正措施的要求。培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：公司的战略规划人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划市场竞争需要与核心竞争能力培养需要公司年度经营目标业绩和行为表现考核流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况培训需求由人力资源部统一组织，各厂区、各部门应大力支持与配合。培训需求的应用。需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。 培训设计和策划 培训方式和选择准则培训组织部门在组织培训时，可依据培训对象、已确定的培训资源、制约条件和培训目标的需要选择其中之一的方式或几种培训方式的组合实施培训。一、在职培训：使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习。观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈。二、工作指导：分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正；三、封闭培训：由人力资源部请内部讲师或外部讲师进行的培训四、外派培训：根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训。适当的方式或这些方式的组合的选择准则应予以确定，并可包括：1．时间和地点；2．设施；3．费用；4．培训目标；5．员情况（如：当前的或计划的职业身份，特长（或）经历，参加者的最大数量）；6．培训持续的时间和实施的顺序；7．评定、评价和证书的形式。培训计划培训计划制定的原则1．培训计划制定以培训发展需求为依据。即对部门的目标、知识、技能等方面进行系统分析的基础上，确定是否需要培训及培训的内容。2．培训计划制定以公司发展目标为论据。培训是公司发展规划的重要内容之一，并服务于公司的发展目标，培训目标应与公司发展目标相一致。3．培训计划制定以各部门的工作计划为依据。部门的工作计划是公司中最基本的计划，是公司发展计划得以贯彻的基础保障，培训计划的制定不能脱离部门的工作计划。4．培训计划制定以可掌握的资源为依据。如讲师、培训场地、教学实施等，通过这些资源保证每一次培训的顺利进行，并有效的通过培训把这些资源转化为强有力的生产力，从而最大限度的推动公司发展。（三）培训计划制定的流程和程序 1、培训计划制定的的流程1．培训目的。即为什么要进行培训。2．培训目标。即培训要达到什么标准。3．培训对象及类型。即确定谁接受培训和进行何种类型的培训。4．培训内容。它是根据培训对象的培训需求而确定的。5．培训的组织范围。一般包括五个层次，即个人、部门、组织、行业、公共。6．培训规模。即根据培训的人员进行确定培训规模。7．培训时间。是指日程安排，持续时间，日期和重要的阶段。8．培训地点。指学员接受培训的所在地和培训场所。9．培训的方式、方法。主要是指是集中培训还是分散进行，是在职培训还是外派培训。10．培训教师。是选择内部讲师还是外聘讲师。11．财务要求。在培训时在充分考虑培训带来的效益和培训所需要的经费。12．考评方式。每个培训项目实施后，均要对受训人员进行考评，考评方式一般分为笔试、面试、操作三种方式。13．为评价培训结果制定准则和方法以测量下述方面：13．1学员的满意程序；13．2 学员的知识、技能和行为方式的收获；13．3 学员在工作中的业绩；13．4 学员的领导的满意程度；13．5 对学员组织的影响；
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