高绩效团队培训

管理者如何打造高绩效团队？

引导语：给员工自主权是让员工按照自己的思维去完成工作，取代以往的指令型管理，但这并不意味着管理者把责任全部推卸到员工身上，而是要在关注员工工作结果的同时，监控员工的工作过程，只有过程监控严谨，结果才会水到渠成。

1、团队战斗力，在于演好每一个角色

想提高团队的战斗力，首先得从团队的“三定”说起：定角色、定人员、定职责，如果搞清楚了这三个概念及相互间的关系，那么，战斗力就成了自然而然的事情。

一家经营不善的电子厂被迫换帅，引进一名经验丰富的高管担任新厂长。新厂长上任后，发现办公室主任对任何事情都吹毛求疵，营销部长做事异常“小心谨慎”，而生产部长说起话来总是夸夸其谈……

新厂长终于找到了工厂落败的根源，于是他重新做了一番人事调整和布局。让“小心谨慎”的管理者担任安全主任;让平时爱“鸡蛋里挑骨头”的管理者担任品管;让“锱铢必较”的管理者任仓管;让喜欢“高谈阔论”的人从事销售……

结果工厂立马呈现出另一番景象，欣欣向荣!

到此，我们清楚了：一个完美的、伟大的团队是需要很多角色来组成的，而每个角色必须擅长不同的领域，并把自己的角色演好。这样，团队的价值才能通过有效组合达至完美。

2、卓越绩效，是靠合作创造出来的

生物学家曾做过这样一个实验：

有六只猴子，把每两只分别关在三间空房里，每个房间里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一样。

第一间房子里，食物被直接放在地上;在第二间房子里，食物从易到难，被分别悬挂在不同高度上;在第三间房子里，食物被悬挂在房顶上，四面光滑，很难攀爬。若干天过后，生物学家发现：第一间房子的猴子一死一重伤。第三间房子里的两只猴子全死了。而在第二间房子里，猴子却依旧活蹦乱跳，毫发无损。

为什么会这样?生物学家们随后研究发现：

在第一间房子里，面对地上唾手可得的食物，两只猴子为了争夺食物而大打出手，结果死伤惨重。在第三间房子里，猴子尽管尽了最大的努力，但因食物被放置在屋顶，四处攀爬不上去，结果被活活饿死了。而在第二间房子里，开始时两只猴子各凭本事蹦跳取食，而后，随着悬挂食物高度的不断增加，两只猴子开始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。这样一来，他们每天都能获得食物，生活得很愉快，而且还成了亲密的伙伴。

以上实验告诉我们：团队成员间只有相互合作，才能创造出卓越的业绩，也才能发挥团队成员个体的能力和水平，发挥个体的智慧和能动性。

作为一个团队，合作是前提，没有合作，就没有团队。所以，团队之中要鼓励合作，培训合作行为。

例如，在星巴克公司，在新店铺开张之前，所有新员工都要集体到星巴克总部接受长达3个月的培训。在培训期间，新员工除了学习研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的时间主要用于员工间的相互磨合，让员工融入平等、快乐的团队工作文化。

随着时代发展，一味靠个人主义取胜，已经是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉献才能使团队走得更远，更有生命力。

3、给员工自主发挥的空间

俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”意思即是说，高明的领导善于抓住“要点”。

这里的“要点”，就是如何抓权和放权的问题。一个领导就算有三头六臂，但总不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一个人有限的时间和精力内，抓权和放权成了必要、必须和必然。

当然，一个团队在建立初期，领导往往事事亲力亲为，这对团队的快速决策和发展是有好处的。然而，等到团队上了一定规模，领导就要思考：什么样的事由自己继续做，什么样的事应该放权?比如一些政策方针、财务决策及人事调动由自己管，而一些事务性工作，则分权授权给其他贤能之士。

4、过程管理严谨，结果水到渠成

有些管理者认为，既然把工作的权力下放到员工手里去了，那一切工作都由员工自己负责，管理者到时只需向下属要一个结果就可以了。这种管理逻辑看似是对的，其实不然，给员工自主权是让员工按照自己的思维去完成工作，取代以往的指令型管理，但这并不意味着管理者把责任全部推卸到员工身上，而是要在关注员工工作结果的同时，监控员工的工作过程，只有过程监控严谨，结果才会水到渠成。

领导者把任务交代给下属后，并不能想当然地认为下属会严格按照自己的要求把任务完成，必须对工作执行的过程进行监控，只有执行有条不紊，工作才能顺利完成。那么，管理者该如何监控工作的执行过程呢?

最简单的一种是工作汇报制。有些集团公司是这样做的：公司统一设置了一套工作计划、总结类报表，每周周五下班之前，下属要向上级汇报本周的工作完成情况和下周的工作计划，员工向部门经理汇报，经理向高管汇报，高管向老板汇报，一些重要的工作，都有详细的统计报表，如招聘专员都有本周招聘情况统计表，用以统计各待招岗位的完成情况;销售人员每周都有销售情况统计表，包括拜访了多少新客户，成交了多少订单等等。上司可以通过审核员工每周的工作总结及计划来监督他们工作的执行情况。

另一种简单的方法是“走动式管理”。即每周定出一天时间，比如周二，从老板开始，到每个部门的.负责人，再到项目负责人和员工代表，这些相关人员组成团队，到各个楼面，各个角落进行“Workthrough”，即是走动式管理，去巡检员工的工作情况。

更有效的方法是建立一套完美的绩效管理机制，通过绩效考评机制来自动监控每个员工的工作。

5、系统思考，才能卓有成效

公司和部门都是一个有机系统，公司由若干个职能部门构成，每个职能部门都承担了一定的功能，但彼此必须紧密协作，才能实现整体功效;部门也是由各岗位员工构成，每个员工除了要做好本职工作之外，还要跟周围同事合作好，才能让部门高效运作。

当前管理学界流行“协同效应”，谈的正是以系统的思维来开展工作，以实现1+1>2的功效。

但在许多企业里，普遍存在一种“各扫门前雪”的现象。自从管理学家亚当·斯密提出著名的“分工理论”以来，各企业为了提升效率，于是普遍采用了分工的方法。其实，这种分工的方法往往潜藏了巨大的隐患：如果各部门、各员工只站在自己的立场上，只关注自己的工作，整个公司的系统观念就割裂了，结果各顾各的，公司各项工作不协调，内耗严重，效率低下。

彼得·圣吉在他的畅销书《第五项修炼》中，曾提出了一个问题：在一次调查中，组织中的每个员工智商都在120以上，而整个组织的智商测试却不到60。这其中的原因就是组织成员间的内耗，使整个组织丧失协调。

马云也曾有一句经典的话：如果只管一个聪明人，你是幸福的;如果同时管理几十个聪明人，那将是一件痛苦的事，因为他们谁都不肯服谁，也就是谁都不肯配合谁。

导语：打造高绩效团队的方法建议。一个企业要想在竞争中取胜，高招就是用有效的激励，让员工带着积极的态度去工作，失去了主动和自觉，企业高效运转就会成为纸上谈兵。

1、高绩效团队的6个特征

(1)共同的愿望和核心价值观

(2)良好的沟通和理解平台

(3)团队精神

(4)创造性的合作

(5)面对挫折的复原力

(6)高效的学习力

2、高效能团队发展的4个阶段

(1)了解环境的阶段(组建期)

(2)不满意阶段(磨合期)

(3)融合阶段(稳定期)

(4)高效能阶段(成熟期

3、做目光远大的'团队领导人

(1)自身素质的提高

(2)做领导不是做仆人

(3)要做领导而不是管理

(4)管理有正确的方法

(5)一定要有效授权

(6)全心全意依靠团队

1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者。

合适的团队成员对于高绩效 团队的建立、维持、发展是至关重要的。特别是要有一个优秀的领导者，团队需 要一个地位较高的人，他符合协调者的特征，耐心且能取得队员的信任，并很好 的发展团队中其他人的能力，能够做出相关决策。有效的团队领导者是那些能在 关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。

2、团队成员与甄选。

挑选合适的人加入团队，他直接涉及到整个团队的战 斗力和整体素质。团队成员的甄选，他不一定是最优秀的，但一定是最合适的， 学历不一定高，但学习力一定要强，上进心，积极向上的态度很重要。团队是有 团队成员组成的，所以团队成员的品质直接影响着团队的绩效。

3、对团队成员进行体验式培训。

所谓团队学习是指团队为了促进整体合作 与实现共同目标所经历的学习过程。提高团队的生产力、士气及凝聚力是衡量团 队是否达到高绩效的关键要素，要提高生产力，就必须要求每个成员有渠道获得 必要的技能和资源。在体验式培训中，往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训 练或一些工作活动之外的集体活动。 体验式培训在团队发展人际关系和社会水平 的能力上是一种非常有用的工具。

4、 重视团队中的激励。

激励是提高团队士气、 取得高绩效成果的有效药方， 激励需要从员工愿望或工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。要把物质 激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，有效激励要求正确地判断团队成 员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不 但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。

5、注重沟通。

沟通的目的就是消除误会、统一思想、协调行动。主管要想真 正在团队中如鱼得水，建立良好的工作环境，就必须对沟通全面认识。对于管理 者来说，有效地与团队进行沟通是非常关键的工作。