自检互检培训

自检互检是为了发现产品质量问题，为能顺利并准确明确是哪个环节的责任，首先必须将流程设置好，并按排好负责的人，当发现质量问题时，可以逐一检讨找出问题点，以对该负责人实行扣分或罚款等形式，或与工资或绩效挂钩，员工为保证此那必然会对质量进行负责，当然，首先必须要规范现场各类资源以不影响工作为前提，以下为一些案例，希望对你有帮助：“五化”提升现场管理从责任心谈起2005年11月13日，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯厂硝基苯精馏塔发生爆炸，造成8人死亡，60人受伤，直接经济损失6908万元，并引发松花江水污染事件。国务院调查组认定是一起特大安全生产责任事故和特别重大水污染责任事件。爆炸事故的直接原因是，硝基苯精制岗位操作人员违反操作规程：在停止粗硝基苯进料后，未关闭预热器蒸汽阀门，导致预热器内物料气化；恢复硝基苯精制单元生产时，再次违反操作规程，先打开了预热器蒸汽阀门加热，后启动粗硝基苯进料泵进料引起进入预热器的物料突沸并发生剧烈振动，使预热器及管线的法兰松动、密封失效，空气吸入系统，由于摩擦、静电等原因，导致硝基苯精馏塔发生爆炸，并引发其它装置、设施连续爆炸。有的管理者可能会认为，这完全就是由于工人违反操作规程造成的，因为白纸黑字上写着操作规程，工人上岗时也进行了培训，如果完全按照操作规程去做，就不会有问题。确实，工人是违反了管理者制订的操作规程。但是，作为管理者，是否想过，从内心深处来说，工人愿意违反操作规程吗？答案是否定的。为什么出现这样的事故？难道仅仅是工人的责任心不强吗？比如，有的企业设备上有许多阀门，可是没有任何标识，每个阀门的作用、开关顺序全部靠工人记在脑子里。正常情况下工人都能记住，但是，人是有七情六欲的高级动物，不是机器人，是会受外界事情影响其情绪的，对正常的操作有很大的潜在影响，怎能按每个人总是100%“正常时”来设计管理？如果能把某些存在重大安全隐患的工序用序号表示清楚，那么即使操作员一时脑子犯糊涂，数字1、2、3、4等总是认识的，按照1、2、3、4这个顺序就不容易出现错误。这就是笔者一直以来所倡导的“傻瓜现场”，通俗地说就是“即使是傻瓜来工作，都能把事情做对”。我们经常听管理者说“员工责任心太差”、“不负责任”等等，似乎只要工作出错了就一定是“某某责任心不够”。责任心确实非常重要，但不要仅靠个人的责任心去保证工作的正确，期待一个工厂所有的人的责任心都很强、整齐划一，那是不现实的。因为总是会有人责任心不那么强，等出错后再去处罚是没有多少意义的，因为公司已经遭受损失，对员工的处罚恐怕只是公司损失的1/100、1/1000、甚至1/10000。因此，责任到人是必须的，但作为管理者一定要学会利用团队的力量来保证工作的正确。各级管理干部在批评指责一线工人之前，应该先好好反省自己的管理做好了吗？自己规定的“操作规程”便于操作吗？不容易出错吗？而不要仅靠个人的责任心去保证工作的正确。例如，用涂有蓝色的壶，去接涂有蓝色的桶的油，然后用涂有蓝色的壶，去给设备上涂有蓝色的油嘴加油，其效果是又快又准。并且由于“使用时对错一目了然”，便于监督。万一某个员工思想开小差拿错壶了，其他人很容易发现他的错误，进而纠正。此外，在这样“对错一目了然”的条件下，即使责任心不强的人也不会“乱”来。这也是一个“傻瓜现场”的事例，颜色一一对应，新人不容易出错。这样的现场管理方法有四大好处：1、效率高，2、不容易出错，3、工人容易养成有规定按规定做的习惯，4、便于管理人员监督。通过上面的阐述，我们可以看出，简单、明了，大家都懂的管理方式方法，有助于工作又快又准地完成。管理思想不是越玄越好，也不是越全（什么流行的都要）越早（即使管理水平非常差，也要导入六西格玛）越好，适应本企业的、适应现阶段的才是最好的。一流现场管理的“五化”标准部分中国企业，例如以海尔为代表的企业，早就认识到现场管理的重要性，他们成为中国制造企业提升生产管理、现场管理的样板，他们早已推行了6S（5S+1S；1S=Safety安全）管理，随后开始挑战精益生产、6SIGMA了。但对于中国更多的企业来说，现场混乱不堪的现象到处可见，许多即使自认为管理好一点的企业也只是看上去“干净、整洁”。事实上，与科学的管理想比，只是“干净、整洁”是远远不够的，制造型企业现场的科学管理意识是从5S开始的，5S简单有效，能实实在在改变现场、提升人的素养。一流的现场管理，应该能达到“五化”的标准。一是现场管理要强调规范化。日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。虽然当前有很多企业都已经推行了ISO9001等体系，编制了许多标准和流程，但是，仔细分析这些流程和标准，会发现不同的人按照标准、流程去做会得到不同的结果。因此，规范化的重点是细节管理。二是现场管理要实现动态化，要明确各级管理人员所负责的关键绩效指标（P、Q、C、D、S、M:效率、质量、成本、交期、安全、士气），并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，持续不断地提升管理水平。三是现场管理要激发活性化，给一线员工提供更多的参与决策权，通过日常的小改革，总结出改善案例的成果，定期组织参观各个现场的优秀改善案例，让员工的改善成果受到重视，减少职业倦怠，激发员工的活力。四是现场管理要体现人性化。体现在两方面，第一，在不增加公司投入的情况下，寻找让一线员工更加准确、快捷、轻松完成工作的方式方法，如通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，将数字仪表的最大值最小值标示出来，使员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻记忆压力和工作紧张度；第二，鼓励班组和员工充分利用废弃材料和物品，充分发挥想象力及动手能力，创造温馨的休息、学习场所。五是现场管理要具备学习化。善于学习、总结和提高，才能持续改进与提高现场管理水平。

全面推行建设监理制后，某些地方中小企业对工程施工自检体制有放松倾向，无论管理人员配备，还是自检制度不完善，依赖监理，我的把监理当成质检员，作者在自己管理的工程上认真进行自检，总结形成自检制度，文章着重论述了钢筋混凝土结构工程施工自检依据，自检内容，自检重点，以及自改处理测试。

身为管理 要有说服力 这个是最重要的 首先 你有没有帮他们做过什么 他们有困难你帮助过他们 解决过吗 要是什么都没付出 就想得到他们的信任 这是很难的事情 还有 经常性训人会让他们反胃 要多跟他们接触 帮助他们 他们自然而然的也会帮助你 不会让你在领导面前难堪

在生产阶段，如果员工的自检意识薄弱，罚款的作用可以说是微乎其微。这个方面我建议你采用如出现质量问题，可让员工停工自行挑选的方法来作为惩处方法。这样员工为了能不耽误生产时间。会对质量作出一部分的提升有利。

1.制定一个良品率指标,按此指标来定奖罚.适当即可,太低不起作用,太高(罚得太高员工有抵触情绪)实施效果差.2.对于每月良品率第一的员工,可在月末以质量特别奖再次奖励.对于每月良品率倒数第一的员工,则通报批评进行处罚或进行末位淘汰.3.以上两种方法若不适用,则建议计价方式改变.出现1PCS不良品,倒扣1PCS良品工数.计件人员为了不被倒扣工数,自已就会加强检验.4.结合其它质量意识培训,逐步提高员工质量意识，自检和互检相结合，良品率会大大提高．５．创造必要条件，比如检验工具离操作岗位要近（太远了，员工为了抢时间多生产，自然就不愿勤检了）；平常机械设备的保养要做好，不占用员工正常工作时间（老是坏的机器，谁开着都是一肚子火）．一是现场示范，言传身教；二是加强培训，提高品质意识；三是将工作好坏与工资直接挂钩；四是对典型事件严肃处理，杀鸡吓猴．