卓越绩效管理培训

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理则会带来很多问题。 缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效； 与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源； 不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。 目前，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视，一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人的绩效提升起到了重要作用。 绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。 归纳起来，卓越的绩效体系都具备以下基本特征： （1）体系设计：战略导向、绩效提升、激励机制 绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。 建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，而只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。 （2）内部管理：基础管理、执行力、辅导沟通 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康，公司发展战略比较清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。 （3）推进实施：结果导向、过程控制、互动共担、以人为本 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。 绩效管理注重管理者和员工的互动及责任共担，建立有效的激励机制提高员工工作积极主动性，鼓励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。 卓越绩效管理体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

伯特认为，绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）；希望能对您有所启发

一、卓越绩效过程管理方法有以下四步：

第一步，制订绩效目标

第二步，坚持进行绩效辅导

第三步，绩效考核

第四步，建立绩效激励机制

二、卓越绩效过程管理具体方法步骤：

第一步，制订绩效目标

这是绩效管理过程中最初始的一个环节，包括制定组织的整体战略目标和个人绩效目标。两个目标是否都能达到，目标的设计是否合理是关键。传统的个人绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和组织整体战略目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标由组织整体战略目标纵向分解下来。

第二步，坚持进行绩效辅导

所有的管理者都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多管理者难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。真正做到动态管理要做到两点：

一是，持续性沟通。具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导，而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。二是，重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据准确获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。

第三步，绩效考核

绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是管理者对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣。而绩效管理则是为每个人度身定做个人绩效目标，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。

有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，搞末位淘汰，这种观念和绩效管理是矛盾的，有可能造成，自己不努力提高，而是想方设法让其他人最落后，这显然不能达到企业促进绩效的目的。

第四步，建立绩效激励机制

获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求。在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得有效的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样员工就更有驱动力来完成公司的目标。