VV爱吃007
医院绩效管理【1】
【摘要】本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的现状及存在的问题，分析了医院实施绩效管理的必要性，并从多方面分析了实施医院绩效管理的方法和作用，在实施过程中应注意的问题进行了探讨，以适应当前医院发展的要求。
【关键词】绩效管理;绩效考核;公立医院
绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。
对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。
近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。
如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。
一、现阶段公立医院绩效管理的现状
作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。
事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。
这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。
目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。
二、目前公立医院绩效管理中存在的'问题
对考核工作认识不够充分。
考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。
但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。
因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。
考核指标的制定还有待于进一步完善。
在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。
在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。
对管理过程中出现的问题估计不足。
大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。
各诊疗组间的关系问题。
绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。
另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。
学科发展、学科建设问题。
实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。
与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。
三、医院绩效管理的必要性
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。
绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。
医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。
因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。
四、对医院绩效管理的几点思考
医院绩效管理制度的建立需要长期努力。
建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。
好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。
绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
构建科学完善的绩效考核管理指标体系。
采用关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等先进的绩效指标设计方法，按照SMART原则，结合事业单位的具体实际，把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。
使指标之间具有层次性、支撑性，形成比较系统的绩效指标体系。
为与事业单位以往的考核方式相衔接，可以根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性。
医院绩效管理【2】
【摘要】本文从医院绩效管理的内涵入题,在分析其现状、问题的墓拙上,分析了医院绩效管理的建立完善及其重要意义。
【关键词】医院;绩效管理;系统要素
1 医院绩效管理的内涵
绩效的内涵《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”;《现代汉语词典》对绩效的解释是:成绩和成效[1]。
业绩更多的是指组织的外部效率,而效率更多地是指组织的内部运营水平。
绩效的这两个方面是互为补充的[2]。
绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动,来充分调动和提高每个员工的能力,从而达到提高整个单位绩效的目的;是一种提高员工素质,发掘潜能,使单位不断获得成功的管理思想,通过绩效管理可以使单位实现可持续发展[3]。
医院绩效管理是指为了实现医院的目标,在明确的组织目标下,通过待续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[4]。
2 医院绩效管理的现状、常见问题
现状
管理观念方面目前,大部分医院已接纳并引人绩效管理的思想,但所实行的管理由于科学性、系统性不足,还不是严格意义上的绩效管理,而只能说是绩效考评管理。
现有管理方式对责、权、利没有具体指标要求或指标要求比较模糊。
年度绩效考评大多流于形式,而且容易带主观性,容易被小团体所左右,缺乏公正性,不利于调动职式的积极性、创造性,达不到鼓励先进、鞭策后进、促进工作的目的,反而可能恶化人迹关系。
医院绩效管理中的常见问题分析[5]
医院总体目标与科室、员工个人目标脱节绩效管理计划与绩效考评工作相脱节。
每年年初都会层层签订岗位责任制、业绩合同,但是签订完之后缺乏有效地监控与反馈,年终草草考评。
绩效考核与绩效管理相混淆一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的环节。
缺乏标准或者评价标准弹性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,对于结果或过程的优劣缺乏量化的标准,或者存在管理者可以模棱两可、自由裁量权很大的评价标准,致使最后的考评没有标准可依,主观性强或者陷人困境。
缺乏沟通在工作过程中,管理者与被管理者就工作目标、标准、进展中的障碍等缺乏沟通,年终的绩效考评被某些小团体所左右,致使职工对绩效管理抱有抵触和仇视的心理。
3 医院应用绩效管理理论、实施绩效管理的系统分析
医院绩效管理包括战略设计,设定绩效目标,实施绩效并持续关注目标落实情况,绩效考评(包括绩效计量、评估和反馈),运用绩效结果五个环节。
运用平衡计分卡原理设计绩效考核指标体系平衡计分卡从内容构成来看,主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面[5],从组织层级来看,平衡计分卡又分为院、科、组、个人四个层级,形成了主线明确、重点突出,从院级到个人,自上而下逐层分级、上下贯穿一体的绩效评价体系。
从科室分类看,平衡计分卡又分为内科、外科、医技科、辅助诊疗科等,不同的科室分工量化的评价指标不同。
它与以往质量管理千分制或百分制考评有着明显的不同,各层面指标和考评分值的设置与调整充分体现了医院远景战略与近期目标管理的具体思路和做法,构建了“财务与非财务、长期发展与短期增长、结果与过程、前瞻与滞后、外部环境与内部流程、组织战略与个人绩效”等重要管理变量之间的“平衡”关系。
根据绩效性质建立指标体系绩效特点建立了较为全面系统的指标体系,包括政治思想工作、医德医风、工作质量、工作效率、工作效益、教学工作和行政管理等七个方面。
根据绩效动态性的特点,制定了定期和不定期考核及绩效考核持续完善制度:实时动态掌握与绩效考核相关问题,对动态变化的内容及时记录并进行检查和数据统计并做好登记工作。
注意双向沟通沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。
在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。
科主任在制定本科室年度发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,通过沟通与辅导,提高职工的知识与技能,促进职工的成功与进步。
因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投人大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。
4 医院绩效管理的意义
医院绩效管理是知识经济变革和社会环境变化对医院管理的客观要求。
是一个好的预警系统绩效管理通过周期性地绩效反馈,通过各级管理者的定期评估,清楚地反映了整个医院重要的管理活动,可实现对绩效目标落实情况的监控,一旦发现问题就可以及时进行改进。
促进有效的沟通、辅导与授权有利助于挖掘工作潜力,获取成功管理思想和方法;有助于增强内部凝聚力,形成绩效导向的医院文化,提高医院的整体凝聚力、战斗力。
是利益分配和人力资源管理决策的基础线效管理是医院利益分配体系的重要基础。
通过绩效管理活动可以加深对职工的了解,也可以解决职工的培训、职业规划等问题,更好地促进医院的人力资源开发。
【参考文献】
[1] 易利华,许路.现代医院绩效与薪酬管理的相关理论探讨[J].中华医院管理杂志,2006,22(6):361-363.
[2] 朴愚,顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].北京:电子工业出版社,2006,4.
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[5] 罗伯特•卡普兰,戴维•诺顿.战略中心型组织:实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败[M].北京:人民邮电出版社,2001.
狼人发生地
职能科室作为医院管理的中坚力量，是督促医院管理计划目标落实的重要枢纽。对职能科室实施绩效管理，可不断强化其履职与服务意识、激发其活力与工作效率、提升其能力与素质，也是医院提升管理效益的必然要求。 笔者通过多年咨询实践深有体会。
一、 医院职能科室绩效考核前管理中存在的问题
1、工作目标不明确，各职能科室按照自定的工作目标进行工作，缺少对医院战略目标的分析和思考；
2、工作计划性不足，不能做到前瞻性谋划，导致临时性工作较多，很多工作匆忙应付，完成质量不高，效果不理想；
3、工作主动意识不强，被动接受任务，主动服务少；
4、创新能力不足，工作中墨守成规，在创新工作方法，创造性开展工作等方面还很薄弱；
5、科室之间协作不顺畅，有些工作涉及多个科室时，存在互相推诿、没有跟进等现象。
针对上述情况， 医院应该引入职能科室绩效管理理念， 开展职能科室绩效考核，以促进其管理持续改进与提高。
二、职能科室绩效考核指标、评价标准及考核方法
医院应该通过应用平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法和360度评价法4种绩效管理工具， 建立科学合理、客观可行的职能科室绩效考核指标体系。
1 、基础指标
基础指标是对各职能科室做好本职工作最基本要求的体现，涵盖各项必须完成的工作。基础指标的设立可有效降低各科室因工作异质性而导致的横向比较困难等问题。基础指标下设履职尽责情况和安全管理两个二级指标 。履职尽责情况主要考核职能科室是否有效履行各自的岗位职责及医院赋予的战略目标，安全管理主要引导科室树立安全工作红线意识和思维底线，扎实做好安全风险管控。
评价标准。履职尽责情况评价标准为衡量各职能科室基础工作各项指标与上级和医院规定相符情况，不足部分按比例扣分，因重大工作差错致履职不称职者，此项按0分计算。该指标评价标准把握具体情况具体分析原则，根据各科室岗位职责及医院战略目标制定。
考核方法。履职尽责情况考核方法为通过医院信息系统获取相应数据，并结合科室自评和情况汇报，由考核小组审核评分；安全管理考核方法为定期开展安全检查，按照安全检查评分表进行现场打分。
2 、完成工作
完成工作是职能科室履行职责的具体体现，完成工作的多少、时限、好坏都能反映出科室的管理水平和工作能力。该指标下设计划性工作完成情况、临时性工作完成情况和创造性工作完成情况3个二级指标。考核的核心是引导各科室提升工作的计划性，同时鼓励创造性开展工作。
评价标准。将考核期内各科室完成工作统计列表，与年度工作计划进行比对，按照计划性工作、临时性工作和创造性工作分类，并逐类按工作属性进行评分，计算总得分并除以各科室岗位数后，以得分最高科室为满分，按排名依次计算其他科室该项目实得分。
考核方法。每月由各科室对照上月工作计划汇报工作完成情况，列入上月计划并完成的为计划性完成工作，创造性开展的为创造性完成工作，其余为临时性完成工作，并提供佐证材料，由考核小组审核评分。
3 、内部管理
内部管理主要强调对科室内部秩序的管控，下设出勤情况和办公秩序两个二级指标，重点是确保人员在岗在位。
评价标准。出勤情况评价标准以科室整体出勤率为依据；科室负责人未经批准离岗、以及上级检查时未到位、未经批准无故不参加集体活动者、、办公秩序评价标准为不按规定摆放物品、文件未整理归档、办公秩序凌乱、或上级检查时受到批评者，均按规定扣分。
4 、学习成长
学习成长是持续提升职能科室管理水平的内在要求，设业务学习、业务指导和教学科研3个二级指标。业务学习主要考核职能科室经常性学习开展情况，以督促科室通过不断学习提升理论水平；业务指导主要考核职能科室经常性下临床工作指导情况，以督促科室通过实践发现问题、解决问题，不断积累工作经验；教学科研主要考核职能科室总结经验形成教学科研成果能力，以督促科室不断升华理论知识，更好地应用于服务管理实践。
5、各级评价
各级评价既是对职能科室管理和服务效果的评价，也是对工作过程中存在问题的有效反馈，有助于职能科室及时发现自身不足，以督促其及时改进。各级评价下设院部领导评价、临床医技科室评价、行政科室人员评价3个二级指标，各级评价的侧重点有所不同。
评价标准。院部领导评价的评价标准为院部领导每季度依据《院部领导对职能科室工作满意率测评表》进行评分，主要包括履行职责是否得力、科室管理是否到位、请示报告是否及时、创新意识是否突出、服务指导是否规范等方面，根据满意率结果作为评价校正系数。
临床医技科室评价的评价标准为临床医技科室每季度依据《基层评价职能科室服务质量测评统计表》进行评分，主要包括排忧解难是否到位、工作指导是否有力、跟踪问效是否彻底、服务态度是否热情、答复问题是否及时等方面，根据结满意率结果作为评价校正系数。
行政科室人员评价的评价标准为行政机关人员每季度依据《职能科室工作满意率测评表》进行评分，主要包括履行职责是否得力、创新意识是否突出、服务指导是否规范、配合工作是否顺畅、科室管理是否到位等方面，根据满意率结果作为评价校正系数。
考核方法。组织开展院部领导、临床医技科室和行政科室人员评价，依据调查问卷测评结果进行考核打分。
三、职能科室绩效管理组织实施
1、 计划：绩效考核流程与计划制定
（1 ）成立考核小组。在医院设职能科室绩效考核办公室，负责考核指标筛选、实施方案制定、科室工作计划审定与监督、组织测评、审核材料、统计结果和反馈。
（2 ）考核流程。职能科室绩效考核分为月度考核、半年考核和年度考核，分别组织开展，主要操作流程为方案制定-绩效培训-科室自评-现场测评-汇总审核-结果统计-反馈讲评-绩效奖励。
（3 ）计划制定。绩效考核应是风向标和指挥棒，引导和规范科室的.工作沿着医院的战略方向前进。做好前瞻性谋划是确保绩效考核行之有效的关键所在。 A、制定战略目标计划，在年初对医院的战略目标进行分解，明确医院的年度工作目标，再根据各职能科室的职责和分工制定不同科室的相应基础目标，并进一步细化目标的评估标准；
B、制定具体工作计划，各科室依据基础目标详细谋划年度工作计划，包括工作任务、工作目标、完成时限、负责人等内容，经分管领导确认签字，报送绩效考核办公室审核后，印制工作推进图，并督促落实；
C、确定科室岗位，根据医院发展需求和科室职能分工，与各职能科室充分沟通，明确科室岗位数量和各岗位人数。
2 、执行：绩效培训和组织评价
（1 ）绩效培训。由绩效考核办公室组织召开考核工作部署会，将《职能科室绩效考核实施方案》下发各科室并进行培训，使各科室明晰考核的目的、导向、标准和方法，达成共识，更好地以考核指标为牵引推进落实工作。
（2 ）组织评价。考核周期内，各科室按照考核指标上报自评材料，由考核办公室结合医院信息系统统计数据，汇总审核每月工作完成情况、各级评价情况、出勤情况、现场检查情况等，按照权重赋分，计算绩效成绩。
3 、检查：绩效反馈和沟通
开展绩效考核的目的不是为了约束科室，而是要通过考核发现存在问题，及时改进，使职能部门管理效益持续提高。在这一过程中有效的沟通和反馈至关重要。在实际操作中通过及时将考核结果反馈给各职能科室，充分进行沟通，增加了受考科室参与度的同时，确保了考核结果的准确性。组织召开半年及年度绩效管理讲评会，以客观数据为依据实施讲评，通过横向纵向比较，帮助各科室发现自身建设不足，提出改进建议并协助制定改进措施等。
4 、绩效改进和奖励
（1 ）绩效改进。各职能科室根据考核结果，组织召开各科室质量持续改进会， 深入剖析原因，查找症结所在， 及时调整下一步工作重点内容和计划，做好持续改进工作记录。绩效考核办公室根据考核实施情况及科室反馈意见，及时调整考核指标、标准、方法和内容，不断完善考核方案，形成闭环管理。
（2 ）绩效奖励。严格将考核结果与科室评优评先挂钩，同时将考核成绩作为职能科室负责人任职评价的重要参考依据，确保实施效果。
对职能科室实施绩效考核，考核指标只要科学合理、客观具体、公平公正，考核结果就能得到被考科室认可，就能激发大家的创造、创新活力，提升了管理效益，达到预期目的和效果。
综上所述，医院职能科室绩效考核是医院全要素绩效管理不可或缺的重要组成部分，也是医院内部绩效管理的难点。在具体实践中要不断创新考核方式、简化操作流程、加大信息化手段应用，使其更具客观和可操作性。
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