资深培训项目经理招聘

1 设备选型提议权。项目经理有权力和责任按照合同规定，或在保证目标不变的前提下结合现场客观情况，在向物资部提交的设备清单中明确设备选型，以保证项目质量。项目经理在设备清单中明确写明了各设备选型，但在最终物资采购及决策中未按项目经理要求执行而导致系统有质量问题的，此责任不在项目经理。2 设备物资质量控制权。项目经理有权力和责任对物资部采购的本项目设备物资，在入库（通过公司发货）或发货（从供应商处直接发往现场）前以现场观察、检查、调试、测试等必要手段进行验收，并签书面《验收单》方可入库或发货，将产品质量控制在技术方案要求的水平上。3 材料物资供应指挥权。项目经理有权力和责任依据与项目现场协调沟通结果，决定设备物资供应的批次、数量和进场时间，并向工程部经理、物资部、总经办提交供货要求及时间的文件，要求物资部按此执行。项目经理将材料采购申请单递交给物资部后，不得以此来免除由于货物不能及时交货、影响项目进度自已所应承担的责任；项目经理需及时跟踪物资部采购进度、指挥本项目设备物资的采购、交货工作进展，并视工作进展及时向工程部经理、总经办汇报或主张召开协调会。项目经理出差在项目现场的，由其申请工程部经理负责协调安排。4 人事及人事管理权。项目经理有权根据工程现场需要，要求公司及本部门配备、选用相应人力资源；并对相应人员进行现场管理、考核。项目经理有权提前进行人事配备、选用、管理；由于此项工作未计划好或未开展好，造成项目不能完成进度或现场技术问题不能解决的，由项目经理承担责任。 5 技术方案协调决策权。项目经理有权按照项目需要对项目技术方案进行协调、决策，必要时有权要求公司召集技术方案论证会或外请咨询专家，以应对施工现场临时出现的各种变化。项目经理要根据项目现场计划、组织好各项目技术方案，自己不能解决时直接提请工程部经理、总经理进行协调决策，但需自己进行跟踪；不得以在现场拖、等任何其他不能解决实际问题的方式延误项目进度。

根据人的优势，有些人就适合做管理和与别人交流。所以才内部发掘就好了，给别人机会就是给自己机会

问题10：怎样确定人员需求？ 答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。 问题11：给项目加上测量标准有什么价值？ 答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。 问题12：你怎样在计划中运用新技术？ 答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。 人员管理技能 问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？ 答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。 问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？ 答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。 减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。 如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。 以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。 问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？ 答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。 因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。 举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。 对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。 问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？ 答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查： 发现员工的管理能力 阅读评估和状态报告 当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括： 弄清楚状况 与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历 强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的 问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？ 答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。 问题18：如何对待即将退休的员工？ 答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作） 问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？ 答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人 也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。 首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。 最后，必须与他们进行客观的谈话。 谈话的主题包括： 公司的 规章制度 对团队的影响 对个人评价的影响 强调时间进度 达成谅解 问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？ 答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。 问题21：你如何雇人？ 答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。 问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？ 答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。 问题23：你将如何监控/管理顾问？ 答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。 问题24：你将如何管理外援？ 答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。 问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？ 答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。 该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。 如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。 沟通技巧 问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？ 答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。 问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？ 答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。 问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？ 答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们： 得到尊重 了解业务目标 预先购买 将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响 参与设计 因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。 问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？ 答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。 问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他： a) 拒绝确认需求 b) 经常改变主意 c) 不肯花时间 d) 坚持不现实的截止日期 答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。 因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。 另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。 用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为IT人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。 召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。 一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。 问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？ 答案31：如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。 方法论知识 问题32：生命周期是什么，它的作用是什么？ 答案32：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。 问题33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。 答案33：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）： 项目管理： 典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。 典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点） 需求分析： 典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。 典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。 设计： 典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。 典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。 开发： 典型活动：编码， 单元测试 和制作用户文档。 典型交付：测试说明书，过程手册，程序。 测试： 典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。 典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。 实施和支持： 典型活动：第一阶段成果打包；培训。 典型交付：问题报告过程。 检查: 典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。 典型交付：实施总结报告。 问题34：制作原型应该在项目生命周期的那个阶段？ 答案34：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。 问题35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什么？ 答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。 问题36：在一个维护项目中如何管理和保证质量？ 答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。 维护阶段/活动有： 变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更） 正式记录变更， 变更确认并初步估计变更的大小， 对现有变更进行优先级排序， 变更分析， 对变更进行编程， 对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试， 用户确认变更， 产品递交， 生产。 问题37：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？ 答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有： 设计师（系统的整体结构） 抽象工程师（类和类族） 应用工程师（完成和组装类和类之间的消息） 由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。 问题38：你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时间？ 答案38：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是： 商业目标， 公司的目标， 项目， 团队， 个人， 技术和方法的变化 问题39：什么是PM-CMM? 答案39：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是： 随意的：人员管理没有连贯性， 可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针， 明确的：将人员管理与业务特点相结合， 可度量的：对人员管理可进行目标量化， 优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。 小结 一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的问题，为面试做准备。你可以根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。应具备应有的常识、自信、倾听和作决定的能力。

项目经理这个岗位任职要求：1、有相关工作经验2、设计、施工、技术、资料各方面都要熟知，3、还必须能对上协调沟通，对下管理