天蝎兔兔
团队管理基础在于团队，而团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。以下是我整理的关于团队管理心得分享的文章，欢迎大家阅读。
团队管理心得分享1. 建立与强化团队的文化氛围，价值观
做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;
在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.
团队管理心得分享2. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合
记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;
我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;
比如，在部署某工作时：
第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准;
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异;
对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;
对于有经验者，只需要将一个大致思路;
对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望;
“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化;
做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：
1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;
我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容 易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候， 这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识;
记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失 业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶 颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;
我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以;
2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;
3) 真正地做到“以人为本”。
团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩;
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S; 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;
团队管理心得分享3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险;
案例：
比如，我们的新毕业生培养， 我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战;并不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅 导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;
虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;
另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备;
团队管理心得分享4. 为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法;
听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担;
团队管理心得分享5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容
首先，作为Leader，自己能力要很强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;
严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力;
我很坦诚的在团队内部讲过， 团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经 成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是， 我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
团队管理心得分享6. 加强团队的流程沉淀与建设;
一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时， Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展;
另一个方面是文档化， 文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;
我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善;
团队管理心得分享7. 发现与培养人才，加强梯队建设
Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养;
我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限;其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不可能每 个人都很强，都做Leader吧;
在选择方面，我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好，发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的;
我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在 女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的;
团队管理心得分享8. 强化有效沟通，鼓励向上沟通
有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下;并特别强化 团队内部的主动沟通文化， 鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级;
现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列;
我也非常感谢团队的整体成长，以及团队内涌现的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地， 作为领导者，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养产品经理的方法论，才可以沉淀一些知识，写下这段文字。
蚂蚁在fei
领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之发挥到极致。这是德鲁克在《管理的实践》一书中对领导力的界定。可见， 管理者领导力在很大程度上表现为对群众，即下属能力的辅导与提升上 ，但是现实中很多新升职的管理者却不愿意辅导、培养下属。究其根本，无非是以下几种心理在作怪： 担心教会徒弟，饿死师父； 没有时间去辅导下属，还不如自己去做来得省事； 下属太愚笨，死活都教不会； 教会了，他们可能也流失了，与其流失，不如不教； 辅导员工是HR部门的事，自己又没业绩提成； …… 这些当然是认识上的误区，事实上，辅导下属，不仅不会饿死“师父”，而且对自己好处多多： 能使自己多一些得心应手的帮手，不必再事必躬亲，不至于太累； 能提升团队总体业绩，自己的业绩当然也会水涨船高； 下属能力提升了，工作起来自然更带劲，也会更加胜任； 有助于部门、团队人员的稳定和总体素质的提升； 优秀的技能、经验能够在团队内互通、保留； …… 未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“ 过去的主管是个监督者，现在的主管必须是下属潜能的开发者。 ”不要再犹豫，去做一个善于辅导下属的上级，做好人才开发，这样才能共谋发展，共同进步提升。 对一个胜任的管理者来说，在日常管理工作中，经常会涉及以下一些工作： 给员工讲解或亲自演示某项工作技能，然后让员工自己去尝试，并根据员工的表现，指出其需要改进的地方； 鼓励员工借鉴学习他人的先进工作经验，然后和领导共同探讨提高； 向员工布置工作任务后，接着和他们讨论如何才能更好地去完成，并询问员工是否还需要支持，需要哪些支持； 随时关注员工在工作中出现了哪些问题，并帮助他们找到问题的解决之道，然后支持他们去积极地解决问题； 根据员工在工作中出现的问题，与他们讨论问题产生的深层次原因，进而和员工一起想想对策，以从源头上根除那些对工作产生负面影响的因素； …… 在所有这些工作中，你其实都在扮演着一个相同的角色——教练（或称为导师）。 事实上，在现代管理实践中，随着竞争的日渐激烈以及管理工作的精细化趋势，管理者所要做的更多的是提供思维与方法这样一种教练型的工作。 GE前CEO韦尔奇曾经在公开场合不止一次地提出过：“ 一流的、伟大的领导人，无一例外都是最伟大的教练。 ”微软全球副总裁、微软中国公司总裁张亚勤在谈到自己的成长历程时，也将成功归结为在一定程度上受益于微软的导师（教练）制：“每个新人都有自己的导师，可能导师和徒弟的岁数差不多大，只不过他进公司稍早一些。我的导师是比尔·盖茨，在美国工作时每个月我们都会花一个小时进行一对一的沟通，我从中学到了很多东西。” 目前，世界上许多著名的跨国公司，如惠普公司、美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信、BP石油公司、麦当劳、英国航空公司等，都在推行教练文化。 管理者要像真正的传教士一样，将“学习—思考—实践、检讨—反省—磨砺”这一流程转变为员工每一天的必修课，在这个过程中，管理者需要严于律己，以身作则，并时刻不能忘记对员工进行言传身教。 1. 教练的身份特征：抽离、客观、启蒙 现实中的大多数管理者无论是做事还是管人，都是站在所谓企业的立场或自己的个人立场处理问题。为维护企业利益本无可厚非，但这样持续下去，为人处世难免本位主义，难免偏颇、主观、自我。 出于这样的原因，管理者养成了一种习惯： 即站在事件之中看事件。 如同一个人在瓶子中看瓶子里面的世界，久而久之思维会变得狭隘、偏执、极端、不够客观。反映在实际工作中，员工由于受到领导人职位因素、权力的影响，更多时候不会讲出自己的真心话，尽管员工长年在一线工作可能会看到更多的事实真相。 如果领导人只考虑个人利益，将企业的利益等同于个人利益，则会让很多的事情适得其反。 要扮演好教练的角色，就需要培养自己抽离的、客观的、启蒙的、中立的能力。 所谓抽离，是指将自己抽离于事件之外。在遇到重大事件或者做重要决策时更要如此。 领导人若能抽离出事件之外看事件，就会高屋建瓴、从不同的角度看到事物或问题的更多方面，这样所做的决策，失误才会更少。 所谓客观，也就是要站在旁观者的角度去处理问题 。领导人做到客观时，下”会令员工心服口服；“中”会在企业中树立正气之风；“上”在决策时会减少由于个人的独断专行与主观立场所导致的决策失误。 所谓启蒙，是指对他人有启发，推动别人有进步、有提升。 华人首富李嘉诚曾经说：“企业中没有培训过的员工是最大的成本。”教练型领导人会利用一切的时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验。其实教育员工最好的方式就是“ 视工作场为道场 ”：将工作的场所作为提升员工、历练员工、培养员工的最佳场所；将支持别人成长作为自己工作中的心态与行为指导准则，是教练型领导人的新功课。 员工的成长，才是智慧与创新的来源，唯有如此才会使其成为知识经济企业的核心竞争力。2. 教练工作实施“三步走” 要在工作中给予员工具体的指导，目的是让员工提高完成工作的能力，这种能力的提高有一个演变的过程。 第一阶段：讲解和示范。 管理者的讲解和示范通常要回答以下几个问题： 此项工作有什么重要性？ 此项工作的要点是什么？ 完成此项工作的流程与标准是什么？ 在操作中哪些地方比较容易出错？ 员工在此项工作中需要扮演什么角色？ 第二阶段：员工动手实践。 在讲解与示范完成后，就应该让员工自己去做。以让员工从学习一项技能，到真正掌握一项技能，并能独立应用到实践中，还需要一个过程。 第三阶段：员工具备了独立工作能力。 在对员工进行过相应的指导并经其动手实践后，如果没有什么意外，那么就可以让他去独立工作了。 当然，在让员工独立工作之前，管理者需要先去明确下面几个问题： 怎样让员工去表现出他的能力？ 在技能上具体有什么要求？ 允许出现多大的偏差？ 员工何时可以进行独立工作？ 3. 奏响“传授、带动、练习”三部曲 同新晋经理一样，没有哪个员工天生就是胜任典范，也会面临胜任力不足的困境，管理者要从以下几个方面去促成员工从不能胜任到胜任的转变： 第一，传授。 就是让员工懂得应该怎么去工作，让他们知道解决问题的正确步骤与方法。传授的目的就是让员工知其“所以然”，而不是自己做对了还不知道为什么做对了，做错了也不知道为什么做错了。 第二，带动。 就是亲自或者是让优秀的老员工带动新员工，以让他们也变得优秀，这是一种类似于“师父带徒弟”的方法。当然，如果部门的规模比较大，员工众多的话，也可以设训练专员一职，让优秀员工兼职。这种方法的特点就是让训练专员带动新员工或业务不熟练的员工边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。 第三，练习。 一般的新员工经过传授、带动后，通常就知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能。但此时他们还会面对一个不够熟练的问题，怎么才能做到熟练地掌握工作技能呢？很简单，两个字——练习！只有不断地重复练习才能做到真正的掌握。 在员工练习的时候，管理者同样不能置身事外，要从以下几个方面为他们把关： （1）指正。 在员工练习的时候，你要在旁边观看，以发现员工哪里做得好，哪里做得还不够，并予以指正，通过这种方法来让员工知道什么地方才是他需要重点练习的。 （2）在工作中的练习。 比如，在员工练习销售口才时，就可以让其去实地接待顾客，上级要在一旁观察，一边发现员工哪里做得好，哪里做得不到位，等接待完了顾客，再对其进行讲解指正。 （3）角色演练 。角色演练就是由管理者或其他员工来扮演顾客，相应的员工进行演练，通过演练查看员工技能的掌握情况。
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