拎拎同学
QCC全称为品管圈。就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。
QCC的工作职责包含以下内容：
一、全面品管控制
1、制定检验标准、规定，确定质量标准。
2、确定产品、物料品质检测标准。
3、确定从设计至产品生产完工过程中的质量控制要点。
4、设计品管控制表单。
二、品质检验。
1、了解各种类型的检验并灵活运用。
2、实施来料检验。
3、实施并监控过程检验。
4、实施关监控最终检验。
5、作好检验记录和日报表。
6、作好检验分析。
7、对不合格品进行有效控制。
三、品质计量管理。
1、计量器具有配备。
2、计量器具分级管理。
3、计量器具校准。
4、计量器具操作技能培训。
四、品管技能提升。
1、来料品质特性认识。
2、质量缺陷认知。
3、品质计量仪器操作技巧。
五、品质与记录管理。
1、样品鉴定、检验、测试。
2、样品使用控制、数量控制。
3、样品保管。
4、品质记录编写。
5、品质记录保管。
六、质量分析与改善。
1、运用QC手法进行质量分析。
2、提出改善办法并追踪改善效果。
七、质量体系运作。
1、ISO 9000质量体系运作。
2、6Sigma应用。
扩展资料：
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。
该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献。
为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
最早是美国的一个博士于1950年提出的SQC（Statistical Quality Control）理论，即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。但是这种手法只有搞QC的专业人员才能应用，对现场生产的作业人员难以理解掌握。
后来，东京大学的石川馨（ いしかわかおる）教授，把SQC的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊志上发表了《现场与QC》的文章，系统地介绍了QC的理论和应用。之后，在日本不断得到普及与推广。
特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入。后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用。
参考资料：百度百科 QCC （品管圈）
iamsongsam
所谓的课题达成,指的是「为达成期望,创造出新作法的话动。换句话说,就是为了达成期望,不拘泥于以往的作法，追究方策与手段，产出新的工作方法或物的作法,藉此来达成期望。课题达成可分成下列两大类。本书将这两类统称为课题。为达成这些课题的目的,课题达成型qc story是有效的作法。 1)应对新业务 指的是「为达成新业务的期望·追求方策或手段,创出能达成期望的作法来因应。」这种新业务·以qcc等第一线的职场来讲·只要是这职场或qcc初次遭遇的业务即可算是。或者·也许是由他部门移转过来的业务也一样；只要是这职场初次接触的业务·都可算入。 例如·以前没有过的新产品开发出来后,初次要检讨生产的情况,从设备开始到作业顺序等,进行新业务的安排·并探讨如何创出优质作法来因应的活动。其基本的进行方法，如下所述 1、确立新业务的期望。 2、列举出可达成期望(目的)的方策明细。 3、从列出的方策中选挥最佳的方策。 4、针对选出的最佳方策，决定详细的执行顺序及条件。 透过上列顺序,创造出能达成期望的工作方法来因应。这类新业务也包含了提供魅力性产品或眼务的工作。 2)打破现况 打破现况，指的是「为达成现有的物·服务或业务的期望，舍弃原来的作法,追求新的方策及手段·创出能达成期望的作法完成大幅改善的境界。例如,对于原本以手工作帐的业务来说，为了达成大幅提升其业务能率的期望,而导入OA化的新方法,就属于打破现况的活动。 像这样进行大幅改善，光凭改变部分原来的作法很难达成的事件很多,必须导入新的作法才行。以这种涵义来讲,有必要采取如同「因应新业务」的处理方式。 课题达成型QC Stow的步骤 课题达成的意思,就如同前述的「为达成期望,创造出新作法 的活动」°课题达成型qc St·ry为了有效推展活动·下列是课题达 成的八步骤 1、主题选定。 2、攻坚点与目标设定。 3、方策拟定。 4、成功剧本的追究(最适策追究)。 5、成功剧本的执行(最适策实施)。 6、效果确认。 7、标准化与落实管理。 8、反省与今后的因应。 课题达成型qc Story与问题解决型qc Story的步骤对比 课题达成型QC Story的必要性及特征 (1)课题达成型QC Stow的必要性 课题达成,是以达成新设定期望或大幅改善现况为目的的活动。因此·有必要找出能达成期望的优质方策。 决定期望的同时·若能立即浮现出优质方策的话,是非常不简单值得恭贺之事。然而,若非如此·要怎么办呢?再者,立即浮现的良策真的会有效吗?就算有效,难道没有更好的方策吗?达成 期望的方策不会只限一种,一般的情况应该会有几种。因此,既然要做了,最好尽可能思考愈多方策,然后选择最适合连成期望的项目。这种作法,很类似于问题解决过程中,要追求真相的原因时，尽可能列举大量也许有关的要因,制作特性要因图,然后从其中挑出最有可能的要因,加以验证的想法。 在第二线职场上，如遭遇前述的情况,有必要面对因应新业务·打破现况的课题,创造出达成期望的优质作法,这不只是管理者或幕僚的事,在职场工作的每个人也都被如此期待着。课题达成型qc Story就是在这种需求中被开发出来的。活用这套步骤，可获得下列好处 1、容易运用于课题达成。 2、透过广泛的检讨方策,可以选出更佳优质方策。 3、具有共同语言的功能,而且不限于参与活动的成员,与其他部门人员讨论交换意见时也能有共同语言。 4、很容易理解课题达成的过程与结果。 5、以结果而论,能有效果·有效率地达成课题。 (2)课题达成型QC Stow各步骤的实施事项 课题达成型QC Story与问题解决型 qc Story对比的最大差异,在于「攻坚点与目标设定」「方策拟定」与「成功剧本的追究J等三项步骤。 有关每一步骤的实施事项及顺序·会在下期「课题达成型QC Story的步骤」中详细解说。在此仅说明课题达成型qc Story的要点之想法。 (3)明确目的 我们要在职场采取活动时·一定有其目的。从事问题解决或课题达成时,有必要经常提醒「现在想要进行的活动到底是为何而战?」因此·藉由目的导向的想法来确立目的·是很重要的事。 这种目的导向的想法,建立于目的与手段的阶层构造(金字塔型)基础上。换句话说·所谓的目的是一种相对的存在，在它的上位一定会有上位的目的。眼前举出的目的·相对于其上位的目的来说是手段,在此指的是,为了违成眼前举出的目的,在其下位一定有手段的存在。因此·针对现在欲选择的主题·有必要确立「为何要做此事?」或「为建成其目的应做何事?J,藉此确立真正的目的。 为了确立真正的目的·针对即将要选取的主题与目的,重圈写「为何要做甚事J·巡行「为何要做透事追根究柢J,即可明白确立真正的目的。再者·相反的,从「为何要做透事追根究抵J找到的真正目的开始,重复操作「为连其目的应任何事J·展开「为运其目的应做何事追根究柢J,直到出现欲选取的目的或主题,其主题的必要性就很清楚了。
邱shannon
转载以下资料供参考品管圈（QCC）活动步骤一、组圈（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。（2）选出圈长。（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。（4）以民主方式决定圈名、圈徽。（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。二、活动主题选定制定活动计划（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。三、目标设定（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4）对目标进行可行性分析。四、现状调查数据收集（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。（5）本阶段使用查检表。五、数据收集整理（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。六、原因分析（1）在圈会上确认每一关键项目。（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。七、对策制定及审批（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。八、对策实施及检讨（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。九、效果确认（1）效果确认分为总体效果及单独效果。（2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。十、标准化（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。十一、成果资料整理（成果比较）（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。十二、活动总结及下一步打算（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。十三、成果发表（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。（4）准备参加全公司品管圈发表会。
