培训需求评估

思路一：需求调研与分析：      视角一：         一、三级需求调研:             1、受训群体部门负责人：调研培训方向；             2、受训群体直接上级：调研期望提升的重要场景下的工作能力；             3、受训群体：调研重要场景下的工作任务的困难点。           二、需求分析：             1、理清哪些是能力或者问题造成的绩效短板，作为培训突破点；             2、确定培训内容的实际出现频次、紧急性和重要性。     视角二： 观察法是非常直接有效的调研方法，对于调研人的精力、时间和经验的要求很高，紧急性需求个人认为适用度有待考量。思路二：需求的来源与评估梳理：          视角一： 1、真实需求来源于业务实际的工作场景，不是业务部门经理嘴上说的。研发类的需求调研，可以去参加业务周例会，项目沟通会、需求评审会、验收交接会，可以看工作日志，看项目里程碑的关键文档，看各环节目标实现程度……这些工作都做完了，需要提炼并确认需求，根据业务部门工作重心确定优先级。          视角二： 2、大概思路：公司战略方向——工作目标——部门目标——部门计划产出结果&业务问题&差距学习——对完成结果评估+激励，综合来做。基于目标管理工具如OKR，开发一个适合自己部门的工具，把上面提到的内容，一步一步引导出来。部门自己一般是没有什么想法的，需要我们告诉他们思考方法和思路，用工具把需求引导出来。产出结果会围绕公司目标和业务需求，不是空洞的拍脑袋决定出来的。需求最终要分管领导来审核矫正，每一个需求都是带着解决问题和目标的。一般是一个闭环，把培训当做一个解决问题的手段，有问题，有需求，有结果，有激励。另外注意的是，最好不要开大会说，效果不好，会散人散，想法无法一致，每个负责人一对一沟通辅导，产出结果，因为每个部门侧重点不同，大会只能解决同质化问题，对于个性化需求，作用不是很明显。 思路三：培训评估：          视角一： 安迪曼在讲柯氏四级评估的时候，强调“四级评估是要倒过来看”，培训的前端就要先看到四级的业务结果，和三级的行为改变。而且在业务结果的影响上，知道哪些是能力问题，哪些是非能力问题。能力问题有可能解决，而非能力问题，培训的影响有限。因此要把精力放在培训能解决的事情上。如果培训做完了，再想起来证明培训的三四级效果，那就晚了。关于能力，很多干部在讲能力的时候，都会概念化，高度概括一个“XX能力”，而能力的背后，是有业务流程、工作场景、工作标准等一套内容。同一个“客户拓展能力”，2B和2C的公司肯定是不一样的。要还原到具体的业务场景中分析。因此，我们最好对岗位职责有清晰的分析。把岗位职责地图做出来，这个时候谈能力，就不是虚的了。千万不要听见业务干部说，需要提升客户需求分析能力，就马上采购一个外部课。最好先分析业务地图，分析业务场景，把问题聚焦。          视角二： 一级满意度调查，二级考试，三级，学习行为改变跟进，四级投入产出。我们公司因为项目太多，研发人员工作节奏很快，有时候实施起来会给大家造成压力。一级好说，二级一般是季度，根据部门需求来定，三级负责人HR都得跟进，前面三级就需要投入大量的时间，而且对于节奏太快的部门，他们实在是没有精力投入，目前只是按需求来做。而且，我已经把四级评估做到最后的评估工具里了，所以，试行过一段时间，改用工具了，这样大家也认可。 思路三：标准先行：         先要有标准。不论优秀的标准，还是合格的标准，一定要有标准。培训只是达标的途径之一。如果员工没有达到标准，并且培训是解决的手段之一。才可以采用培训的方式。评估不过是测量培训前，培训中，和培训后员工或组织绩效的状态的变化。进而发现培训手段是否适当。如果不合适，可以选择改善培训方式方法或着力点。来改善最终的效果。评估的方式方法和你开始定义的成功标准有关系。你定义的成功标准是改善绩效。那你要想办法达到四级评估。如果你定义的成功是大家开心。那一级评估也就够了。 内容来源于中国培训经理人俱乐部郑州分会微信群讨论对话；与大家一起成长