企业培训照片

前言 现阶段，企业培训常见的三种模式分别是： 1、课程矩阵+菜单式选择 ——类高德地图 2、员工经验萃取+共享式 ——类知乎 3、学员参与体验+共创式 ——类美图秀秀 这三种模式分别有些什么特点呢？ 这三种模式分别适用于哪些情况呢？ 为什么这三种模式和三类APP有异曲同工之妙？ 让我们一起来探索。 【课程矩阵+菜单式选择——类高德地图】 将企业的经营目标转化为培训目标，其实就是通过培训的方式，将员工能力的现实状态升级为“理想状态”。 即培训需求＝理想状态的能力－现实状态的能力 任何培训活动都旨在消除或缩小能力差距。 能力的差距通常有两种：静态差距和动态差距。 ——它们分别表现为静态培训需求和动态培训需求。 静态培训需求 ：是指完成岗位要求所需的胜任能力所对应的培训课程，它结合组织和岗位要求而生成，是组织分析和任务分析后的结果。 动态培训需求 ：是指员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求之间的差距所对应的培训课程。 动态培训需求与员工表现或者职级相关联，同一岗位不同职级员工的动态需求会不同。 如何平衡静态的培训需求与动态的培训需求呢？ 比较务实的操作办法是：以静态需求为主，结合关键岗位的动态需求，按照先组织后个人的原则，分阶段满足。 前期可以根据组织发展要求和岗位胜任力模型，设计针对各岗位的 《岗位知识技能分解表》 ，包含岗位的 关键能力要素、行为要项、关键行为标准、所需知识/技能 。 依照《岗位知识技能分解表》所规划出来的课程框架是静态需求。 后期根据《岗位知识技能分解表》，判断关键岗位不同职级员工的能力缺失，得出动态需求。 由此设计针对关键岗位员工的 《能力提升路径图》 ，包含 提升目标、提升内容、对应课程、考核方式、每项能力提升所对应的任职水平 。 有了这么一份针对岗位能力提升的路径图，培训工作开展的基础就比较牢固了。 从实操角度讲，建议由核心岗到非核心岗渐次搭建课程矩阵，即开始时按岗位序列为单元，进行课程的设计和实施。 成熟后，逐次细化到核心岗位，然后再延伸到所有岗位。最细的情况可以做到针对某个任职者。 课程矩阵框架搭建好了之后，员工只要在系统中输入自己的部门、职位、职级，系统就能自动显示出该岗位的《能力提升路径图》。 同时还能看到该职级与下一个职级的能力差距。 员工可以根据现状，在《能力提升路径图》的课程菜单中选择他想学习的课程，系统会显示出该课程的提升内容、学习时长、考核方式，以及学习考核之后，任职水平的提升幅度。 这样一来，员工就可以有针对性的规划自己的成长路径，同时 每次登录系统，都能看到自己离下一个职级还有多远的距离。 这就像是学习地图一样，能让员工清晰的看到，经历哪几个阶段，就能到达想去的地方。 这种模式和高德地图APP有点相似。 你一登录高德地图APP，输入计划要去的地址和当前地址，再选择交通方式（如驾车、打车、公共交通等），系统就会为你匹配出几条线路。 每条线路都有用时和公里数，驾车模式还会显示路途中的红绿灯路口数，打车模式会显示不同路线的价格。 而且，在你通过目的地的旅程中，这个地图是实时动态变化的，能够让你随时看到自己距离目的地还有多远。 这样的地图APP，可以为你清晰的指明方向。 而学习地图，能够清晰的 告诉员工在每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级应该具备什么样的能力 ，从而为员工有意识的学习描绘了蓝图。 【员工经验萃取+共享式——类知乎】 很多企业会通过组织经验萃取的方式，来实现企业知识和经验的动态传播。 组织经验萃取就是在特定场景下，提炼专家成功的实践经历、隐性知识和洞见，形成可以复制推广的流程/步骤、工具/方法、话术/诀窍等，从而提升个人或组织绩效的一整套方法。 我们来看两个场景： 【场景一】领导要求做一个策划案 经验不足的员工：到网上搜资料，看看有没有类似的策划案可以参考，再结合一些自己的想法，然后拼拼凑凑整合成一个策划案。 经验丰富的员工：先了解相关信息（活动目的、客户需求、公司资源、市场情况、竞品动向等），然后针对这些资料进行分析，寻找活动策划的切入点，有了想法之后，做几个不同版本的策划案，供领导参考决策。 想想看，如果你是老板，你会更喜欢哪种做法？ 【场景二】在银行网点和客户沟通 经验不足的员工：鼓起勇气，按照公司培训时所教的方法，向来到网点的某客户发起了“攻势”，结果客户完全不像培训中的“客户”那样按常理出牌，三句话就把他撂在一边了。 经验丰富的员工：热情的帮助一位客户到自助终端办理业务，并很快和客户快乐的聊起天来，在聊天中了解到了客户的家庭情况、资产规划、收入情况等，自然的介绍起一款适合客户的理财产品，引起了客户的兴趣，并成功的完成了销售。 在第一个场景中，标杆员工比普通员工考虑的因素更多，做出的策划案更有针对性； 在第二个场景中，标杆员工比普通员工更善于和客户聊天，更善于引发客户的兴趣。 如果我们能把标杆员工 在这些特定场景下的做事方法和思路、隐性知识和洞见，提炼成可以复制推广的流程/步骤、工具/方法、话术/口诀等 ，就能提升普通员工的绩效。 在华为有这样的一种说法，公司最大的浪费是知识和经验的浪费。 如何对企业内部的经验和知识进行管理，华为的实践中找到了一个切实有效并且落地可执行的方法，就是案例库的建设。 案例的传播其实就是知识和经验的传播。 在华为有一个非常庞大的案例库，是华为通过技术手段自己建设的。 每个人都可以在上面发布和分享案例， 由员工贡献案例提供内容，然后由专家和大众进行点评、点赞， 进行一些社交互动。 优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行公布，有可能是通过邮件内刊的形式，甚至有些案例会被选入到华为大学的教材中，作为教学案例进行使用。 对案例库作出贡献的人员，华为内部设计了多种激励，包括物质激励，精神激励等，来促进大家对案例库的投稿和建设工作。 这就像知乎一样，每个人都可以在上面去提出问题和回答问题。 当你回答问题的时候，是在将自己的知识和经验进行结构化处理和通俗化输出，用以解决他人的疑难杂症。 当你提出问题的时候，是通过向标杆学习的方式，用别人的经验来解决自己的问题。 在知乎回答问题和萃取经验的案例编写一样，都需要一个 思维上逐步递进的过程，才能完成从故事到经验，从经验到智慧的提炼。 【学员参与体验+共创式——类美图秀秀】 为什么企业培训常常被诟病“培训后没效果”？ 为什么有些时候，员工在培训现场的确有提升有变化，但培训后又回到了原来的样子？ 这涉及到心智模式有没有发生转变。 一场好的培训，要能够达成三重目标——第一重是 实现学员知识和技能的提升 ；第二重是 实现学员行为方式的转变 ；第三层是 实现学员心智模式的升 级。 学习的本质，是人们为持续优化自己的心智模式和行为模式而努力的过程，学习的效果最终要体现在学员自己精神结构和行为方式的改变上。 那什么是心智模式呢？ 心智模式根深蒂固存在于人们心中，影响人们理解这个世界的逻辑、采取行动的习惯。 心智模式在本质上，是一组有关认知、思维、情感、价值观的定势，是我们认识事物的方法和习惯。 我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响，但实际上，你的人生都是按照自己的心智模式在决策、选择和行动。 改善心智模式的过程，本质上就是把镜子转向自己，试着看清楚自己的思考与行为如何形成； 并尝试以“新眼睛”获得新的信息、以新的方式对其进行解读、思考和决策。 这就为我们现阶段的培训提出了一个新的挑战： 怎么样帮助学员升级认知、提升技能、转变行为的同时，还能促成心智模式发生改变？ 同一个知识点，如果用讲授的方式教给学员，学员仅仅只是“知道”而已； 如果做示范，让学员观察，可以让学员对此有一些“了解”和“思考”； 如果用演练的方式，让学员实践、试错、反思、修正，可以做得比较深，让学员有行为上的变化； 如果设计成体验式活动，让学员在真实的环境中自然呈现，相互影响，带入对潜意识的挖掘和反思，那可以非常深，深入骨髓。 这就是为什么， 行动学习和促动式工作坊 ，在企业培训中越来越受欢迎的原因。 这要求培训师/促动师在培训过程中，通过课程设计和实施，让学习者经历以下的学习过程： 1、学习者能在引导下，对于学习过程有觉察， 能觉察到自己在课堂中不同阶段的行为、意图和思考 。 2、学习者在学习过程的体验中，能够 拓宽“观察框架”，更新“思考路径”，修正自己的“价值导向” ，甚至冲破已经固化的心智模式。 3、学习过程牵涉到完整的自己 ——包括身体、想法、五感和行动，在学习的时候，学习者是整个人全然投入的。 4、学习者能够探询和反思， 公开分享自己观点并且了解对方的假设，不轻易评判和否定与自己既有价值和规条不同的各种人、事、物， 能用多棱镜看事物。 5、学习的过程，会从团队碰撞到视角冲突，从视角冲突到破框体验，从破框体验到思维延伸，从思维延伸到视角融合，因此 每个人的思维层次都会在这个过程中变得更加丰富。 这个过程，就像你在用美图秀秀修图一样，通过各种测试、各种鼓捣、各种体验，最终修出来的图，不仅让你通过自己的努力，“生产”出了一个优于原图的、带有你自己思想的新图。 而且这个过程中，你的 多视角观察力、审美思维能力、想象力和创造力 的开关也在逐渐开启。 十年前，美图秀秀上线了第一个版本，主打轻松修图、一键美化等功能，大幅降低了用户的使用门槛，让照相修图变成了人人都可以进行的操作。 这些年，美图秀秀也一直在迭代更新，不仅优化出了很多有趣的功能，而且开始 从图片工具升级到社交平台，从重度美化升级到自然审美，从千人一面升级到千人千面 ，潜移默化的让用户在体验中获得更多的情绪体验和思维突破。 所以，有人说，企业大学、企业商学院不仅可以更名为“绩效改进研究所”和“员工动能加油站”，还可以叫做 “心智模式再造池”和“企业文化大酱缸” 。 现在，相信你能理解，为什么企业培训的三种模式，类似于高德地图、知乎、美图秀秀了吧？ 对了，今天是教师节，祝愿所有热爱分享、喜欢培训、乐于传递知识、经验和思想、致力于帮助他人升级认知和提升技能、持续为他人赋予阳光的师者们，节日快乐！

为了拍摄出更好的农民工开工第一课培训照片，可以让受训者们站在一起，以实施者为主语，以相机外围为背景，用底色柔和的光线，捕捉所有参与者精彩的表情；还可以给受训者们拍摄个人照或者小组照片，制作有趣的照片集，反映受训者们培训的情况。

1、 讲授法：

属于传统模式的培训方式，是指培训师通过语言表达，系统的向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

2、 工作轮换法：

这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新入职企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

3、 工作指导法或教练/实习法：

这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是交给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。

这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。

4、 研讨法：

研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。

5、 视听技术法：

就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。

6、 案例研究法：

指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。

7、 较色扮演法：

在一个模拟的工作环境中，制定参加者扮演某一种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。

8、 企业内部电脑网络培训法：

指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网络上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工记性课程的学习。

扩展资料：

企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。

在人力资源开发中，究竟选用何种培训方式与方法，经常需要考虑的因素主要有：

1、学习的目标。学习目标对培训方法的选择有着直接的影响。一般说来，学习目标若为认识或了解一般的知识，那么，程序化的教学、多媒体教学、演讲、讨论、个案研读等多种方法均能采用；若学习目标为掌握某种应用技能或特殊技能，则示范、实习、模拟等方法应列为首选。

2、所需的时间。由于各种培训方法所需要的时间的长短不一样，所以，培训方式的选择还受着时间因素的影响。有的训练方式需要较长的准备时间，如多媒体教学、影录带教学；有的培训实施起来则时间较长，如自我学习，这就需要根据企业组织、学习者以及培训教员个人所能投入的时间来选择适当的培训方式。

3、所需的经费。有的培训方式需要的经费较少，而有的则花费较大。如演讲、脑力激荡、小组讨论等方法，所需的经费一般不会太高，差旅费和食宿费是主要的花费；而影音互动学习和多媒体教学则花费惊人，如各种配套设备购买等需要投入相当的资金。因此需考虑到企业组织与学员的消费能力和承受能力。

4、学员的数量。学员人数的多少还影响着培训方式的选择。当学员人数不多时，小组讨论或角色扮演将是不错的培训方法；但当学员人数众多时，演讲、多媒体教学、举行大型的研讨会可能比较适当。因为学员人数的多少不仅仅影响着培训方式，而且影响着培训的效果。

5、学员的特点。学习者所具备的基本知识和技能的多少，也影响着培训方式的选择。

6、相关科技的支持。有的培训方式是需要相关的科技知识或技术工具予以支持。如，电脑化训练自然需要电脑的配合；影音互动学习至少需要会用电脑和影碟机；多媒体教学则需要更多的声光器材的支持。所以，培训单位或组织能否提供相关的技术和器材，将直接影响着高科技训练方式的采用。

按照培训职责

第一类：应岗培训，目的是为了让员工达到上岗的要求。

第二类：提高培训，提升岗位业绩。

第三类：发展培训，对员工进行职业生涯规划方面的培训,中国有一千万家企业，进行此类培训的公司不足千分之一。

第四类：人文培训，讲人文，讲音乐，亲子教育，讲服装搭配，不足万分之一。

第五类：拓展培训，这是一种户外体验式培训。体验式培训强调员工去"感受"学习，而不是单在课堂上听讲。在体验式培训中，员工是过程的主宰。如果员工感到课程的进程由他们掌控，他们将更加注意活动的过程--没有人比自己更能走近自己的内心。拓展培训也是企业更加喜欢和务实的一种类型。

拓展培训揉合了高挑战及低挑战的元素，学员从中在个人和团队的层面，都可透过危机感、领导、沟通、面对逆境和辅导的培训而得到提升。

拓展培训强调学员去「感受」学习，而不仅仅在课堂上听讲。研究资料表明，传统课堂式学习的吸收程度大约为25%，而要求学员参与实际操作的体验式学习吸收程度高达75%，能更加有效地将资讯传授给学员。拓展培训正是一种典型的户外体验式培训。

以体验，经验分享为教学形式的拓展训练的出现，打破了传统的培训模式，它并不灌输你某种知识或训练某种技巧，而是设定一个特殊的环境，让你直接参与整个教学过程，在参与的同时，去完成一种体验，进行自我反思，获得某些感悟。

它吸收了国外先进的经验，同时注意适应中国人的心理特征与接受风格，将大部分课程放在户外，精心设置了系列新颖、刺激的情景，让学员主动地去体会，去解决问题，在参与、体验的过程中，心理受到挑战，思想得到启发。

然后通过学员共同讨论总结，进行经验分享，感悟出种种具有丰富现代人文精神和管理内涵的道理。在特定的环境中去思考、去发现、去醒悟，对自己、对同事、对团队重新认识、重新定位。

拓展培训这种形式既安全又有一定的趣味性，易于被学员接受。但拓展培训的最终目的，是让学员将培训活动中的所得应用到工作中去。如果缺乏专业培训师的指导及意见，则很难达到理想的效果。

参考资料：百度百科-企业培训方法