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激励方式上，海信一直坚持着3P1M的薪酬激励模式，也就是为职位（Position）付薪、为个人能力（Person）付薪、为业绩（Performance）付薪、为市场（Market）付薪的理念。在实施过程中，海信引入了美世的职位评估体系、能力素质模型等管理工具，逐步形成了以“职位”为核心、以“业绩”为导向，以“能力”为标杆的多元化薪酬体系，在确保“内部公平”的基础上，实现有竞争力的“外部公平”，真正体现员工的市场价值。福利是广义薪酬的重要组成部分。为满足员工多方面、多层次需要，海信在薪资收入之外，依据个人情况和岗位的性质，向员工本人及其家属提供货币、实物及特定服务等多种形式的福利。海信的福利包括国家法定福利和公司自定福利两大部分。在法定福利之外，海信还根据具体情况提供中秋、春节节日福利、福利性休假制度、福利性培训、福利性津（补）贴、免费健康体检、补充医疗保险等。 “育人”是企业人力资源开发工作的重头戏。海信十分重视利用企业内外的知识资源培养自己的人才，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。1998年5月，海信组建了自己的人才培训基地——海信学院，对各级员工进行有计划、有针对性的培训。集团以及所有子公司相关员工培训的工作，都由海信学院牵头组织领导。作为一个实体，它具有固定的教室、设备以及灵活的内外培训队伍，每年培训5000人次以上，每年用于教育培训的经费达1000万元以上。海信已经建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系。海信十分重视产学研结合，93年开始，海信先后派遣了6批，累计200余名骨干员工到山东大学进行为期半年脱产培训，全面提升企业的管理能力和水平。海信已经与国内70多所知名高校的重点院系建立长期稳定的联系。先后建立了“山东大学海信研究院”、“海信-同济智能交通系统联合实验室”等高级别合作机构，并通过海信的“国家认定企业技术中心”、“博士后工作站”、“国家级数字多媒体技术重点实验室”等平台，引进高校、外部科研机构的优秀科研人才来企业服务。海信还与外部知名培训机构进行长期合作，先后与中欧国际工商学院、长江商学院开办了EMBA进修班；与北京航空航天大学合作开办了工程硕士班；与北京大学合作开办了MBA进修班。此外，海信还与青岛地区高校联合办学，培养企业所需的技术人才。海信十分重视新员工的培养和培训。为了使新入职的大学生迅速融入海信文化，成为海信事业的一分子，海信制定了详细周密的“橙色动力”计划。“橙色动力”的创意源自体现生机、活力、创造色彩的海信英文标志字首的橙色方块，这一具有象征意义的标志十分切合新员工朝气、蓬勃、向上的群体特点。海信集团的新员工培训分为入模子培训、一线实习、轮岗实习、定岗实习等环节。海信将为每位新员工配备一位导师，由导师对新员工进行辅导。新员工的集中培训、各类活动也贯穿新员工实习的始终。通过军训、企业文化教育、生产车间实习、部门轮岗以及深入市场一线，很多优秀的毕业生迅速成长为企业的骨干。 在海信的企业精神中，敬人被放在第一位，成为海信文化的核心诉求。海信十分重视员工关系建设，以弘扬海信文化价值观为核心而推出的《海信和谐共筑行动》涵盖了敬人计划、暖心工程、功勋工程、海信文化传播计划。为员工创造一个“温馨、舒适、娱乐、健康、环保”的工作和生活环境，是“海信和谐共筑行动”的一项重要内容。企业有重点、分阶段地解决员工最关心的问题，努力为员工办一些看得见、摸得着的实事、好事。每年春节和中秋，企业领导和各级工会组织都会到特困、离退休老职工和外派员工家庭开展走访活动，送去温暖和关怀，使海信“敬人敬业”的优良传统得以传承。针对一线员工，企业努力做好后勤保障工作。除了在生产旺季每天为一线员工提供免费茶点外，还定期对员工公寓进行摸底，排查安全隐患。每年春节放假，企业安排车队免费护送一线员工返家，对于不能乘坐返乡班车的员工，公司为其报销路费。与此同时，还通过开展各类文体活动，丰富员工的业余文化生活。比如，开工仪式、大型运动会、节日有奖猜谜、企业文化宣传月、演讲比赛、各种球类比赛等等。另外，海信还在工业园生活区和大学生公寓，修建了图书馆、电子阅览室、健身房、运动场、放映室、和超市等基础设施，为员工的学习和生活提供了便利。
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成本领先战略简介 成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（Texas Instruments，手表工业）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。 许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括： 1、集中于生产活动的成本，别无他顾 提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。 2、忽视采购 许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。 3、忽视间接的或规模小的活动 降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。 4、对成本驱动因素的错误认识 企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。 5、无法利用联系 企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。松下电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。 6、成本降低中的相互矛盾 企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。 7、无意之中的交叉补贴 当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。 8、增值的考虑 为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。 9、损害别具一格的形象 企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。 差异化战略所谓差异化是指要向顾客提供与同行企业不同的产品和服务。这些差别可以存在于以下各个方面：品种、质量、包装、服务、交货期、品牌形象、技术独特性、性能特点、商业网络及其它方面的独特性。它不仅能满足用户的需要，而且在一定时期内，同行竞争者也是难以取代的。差异化使厂商生产的产品与市场上其他厂商生产的产品区别开来，这种区别来自消费者对产品的认知，它可以是物质形态上的差别，也可能只是消费者心理的某种感受。
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