启祥会计服务

不好评论，提供名单给你自己考虑：2009年评定的序号 单位 总分1 祥浩会计师事务所 949.742 中众益（广西）会计师事务所 526.23 广西正德会计师事务所 399.144 上海东华会计师事务所广西分所 288.345 大信会计师事务所广西分所 285.936 广西立信会计师事务所 271.157 中磊会计师事务所广西分所 270.128 广西同德会计师事务所 252.649 广西正则会计师事务所 205.9310 广西中威华通会计师事务所 204.4311 广西启源会计师事务所 194.7812 北京华通鉴会计师事务所广西分所 184.0613 广西新时代会计师事务所 179.1114 广西信达友邦会计师事务所 178.6415 华寅会计师事务所广西分所 17216 南宁金誉会计师事务所 167.2117 广西东方广信会计师事务所 165.1818 广西天华会计师事务所 164.6719 广西桂鑫诚会计师事务所 150.1120 广西方中会计师事务所 135.221 广西君益安会计师事务所 132.9722 广西信天祥会计师事务所 129.5623 中天银会计师事务所广西分所 127.6824 天健正信会计师事务所广西分所 126.5425 广西天源会计师事务所 121.0726 广西天辰会计师事务所 109.9627 北京中路华会计师事务所柳州分所 102.9828 广西九信会计师事务所 102.1529 广西英威尔会计师事务所 100.0530 广西诚信会计师事务所 96.6531 北京永拓会计师事务所广西分所 93.0732 南宁桦林会计师事务所 92.5633 柳州开诚会计师事务所 87.8734 广西佳海会计师事务所 76.8135 广西永信会计师事务所 73.7936 广西和润会计师事务所 72.9437 广西金恒信会计师事务所 72.2138 广西公立会计师事务所 71.3639 广西同瑞会计师事务所 70.1740 广西江山会计师事务所 70.14

打开用友T3财务管理软件后，在屏幕左边查看除了【总账系统】、【现金银行】、【项目管理】、【财务报表】、【学习中心】、【产品服务】是否还有其他模块，比如【工资管理】、【固定资产】、【采购管理】、【销售管理】、【库存管理】、【核算管理】，如果有，还需要判断这些模块是否购买并使用，如果是则需要先对这些模块进行月末处理，然后总账才能结账；如果否那么需要在【系统管理】中，以具有“帐套主管”权限的操作员进入帐套，然后打开“系统”菜单下的-》“启用”，将不需要使用的模块勾选去掉，在弹出的确认信息菜单中点击‘确定’后，推出【系统管理】，在回到【总账系统】重新进行月末处理即可。

开用友T3财务管理软件结账时出现未通过检查，可能是以下原因：一是借贷不平衡，如果是这个情况，你要检查你做账时是否有用错科目借贷方向，第二个原因是子模块还没结账，只有把所有的子模块都结完账才能到总账模块里结账。如果是这个情况，需要返回工资管理、固定资产、采购管理、销售管理、库存管理、核算管理这些子模块中检查是否已经结账完毕，如果是这些子模块没结账，则需要先对这些模块进行月末处理后，才能到总账里结账。

导语：管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

1、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

2、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

3、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

4、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

5、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

技术技能 (technical skills)包括应用专门知识或技能的能力。所有工作都需要一些专门的才能。专业技术人员的技术技能最受关注。他们通过正规教育掌握专门技术技能。但许多人的技术技能是在工作中形成的。对于基层管理者来说技术技能是重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。

人际技能(human skills)是指无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。许多人在技术上是出色的，但在人际技能方面却有些欠缺。例如，他们可能不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者在处理冲突时有一定的困难。由于管理者是通过别人来做事，必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励和授权。各个层次的管理者都必须具备人际技能。

概念技能 (conceptual skills) 是管理者对复杂情况分析和诊断、进行抽象和概念化的技能。例如，决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价这些方案，选择一项最好的方案。“概念技能”是高级经理人员最迫切需要的技能，实质上是一种战略思考及执行的能力。管理者可能在技术和人际技能方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。

谋划能力

西游记里面,很多人都说唐僧既不能降魔也不能伏魔,在去西天的路上好像没有起到作用,但如果没有唐僧是取不到真经的。因为唐僧的目标非常明确,就是取经,方向也非常的明确,就是向西。

执行能力

做任何事情要想取得成功都要经过二次创造。第一次创造是就是谋划,就是要找到方向,制定出目标。有了方向和目标人才不会迷茫,如果进行了周密的谋划,但没有行动,这种谋划只是一种空想,要取得成功就要进行第二次创造,就是执行力的创造,让谋划落地。

管理者要有很强的执行力能力才能真正的经营好一个企业。这就要求管理者首先自己要自律,自律就是控制好自己行为,要做好自己该做的事情,很多事情还要对自己严格的要求,通过自己的表现来影响员工。其次要让员工自律,就是通过管理与领导,让员工也能很好的自律。

我认为:要想做好一个企业,对每个细节都要不折不扣的执行,而管理者作为执行者与监督者,就需要更强的执行力。要有很强的执行就必须抓住两点,第一点是不折不扣,我们有很多管理者在执行的时候打折扣,本来可以完成的很好到最后只能完成的差不多。对员工执行不到位的进行处罚和管理的时候也打折扣,也就降低了员工的执行能力;第二点就是坚持,往往在开始执行的时候力度很大,随着时间的推移,执行的力度越来越小。所以管理者要一如既往的去坚持使每一个细节在每时每刻都执行到位。

情绪控制能力

企业要获得良好的效益就要以客户为主,要服务好每一位客户。而人的情绪每天都会有波动,有的时候情绪会好些,有的适合情绪会差些,但客户不管你的情绪好与坏,他们要求的就是优质的服务,这就需要员工控制好自己的情绪,作为一名管理者就更需要有很强的情绪控制能力。

情绪的控制能力也叫情商,因为作为一名管理只有情绪稳定,才能在有效沟通、人际关系、领导方面取得成功,这些是作为一名优秀的管理者所必备的技能。美国心理学家丹尼尔?戈而曼(Daniel Goleman)这样说:

就各种岗位和各个领域中的星级业绩来说,与纯粹的能力与技能相比,情绪的控制能力的重要性是前者的两倍,在高级和领导岗位上取得成功,情绪的控制能力几乎是决定性的,数据资料表明,发现具有这种能力的员工或管理者可以使绩效有很大的提高,如会计,情绪控制能力很强的人员的绩效,是普通人的三倍,对于管理者来说情绪管理能力很高的人的绩效将会提高到12倍。

作为一名高效管理者要不断的提升自己情绪控制的能力,使自己每天都能保持乐观的心态。要热爱生活和工作,甚至热爱世上的所有一切,不管是好的还是坏的、是善的或是恶的、是美的或是丑的。只有这样才会有热情有激情,只有激情和热情的管理者才能去带动影响员工和自己一起把工作做好。

中层管理者应具备四种能力

智力能力

智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入、系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常规的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。

规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

人际交往能力

在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务向上级的反馈。平级交住主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确地领会对方表述的意图，还要能准确地把自己的意图准确地表述给对方。

自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其员工丧失对你的认同。所以，控制好自己情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

一、能够制定合理的目标

首先一定要制定合理的目标。作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。设定目标最关键的`是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。

二、能够果断的做出决策，妥善的处理问题

处理问题，做出决策，要以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情既快又稳，公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。

三、懂得放权

放权不是放纵，给下属一定的操作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能第一时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平;授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管。

四、组建一个成功的团队

如何做好一个管理者?一个好的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利，建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队才是至关重要的。

五、能知人善任

了解每个人的优缺点并依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，“授人以鱼不如授人以渔”。

六、善于沟通

管理者作为下属与公司高层之间一个联系的纽带，要使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。

一、团队建立

管理是通过权利控制他人行为完成某项事情，而管理者作为行使管理职责的首要责任人，必须懂得如何建立团队。

为了让大家能够清晰认知团队建立对于一个组织的重要性，在这里我想用几个具体的小故事来加以说明：

故事1：蚂蚁搬奶酪。一只蚂蚁看到了一块奶酪，奶酪很大，这只蚂蚁用尽了浑身的力气，可是奶酪还是纹丝不动。蚂蚁想到了救兵，所以它飞快的爬回了窝，招呼了一大群蚂蚁过来，在大家的共同努力下，奶酪被顺利的搬回了蚁穴。

故事2：大雁南迁的故事。秋天到了，正是大雁南迁之时，通常情况下，为了节省体力，它们会将队形排成“人”字形飞行，你知道吗，这样飞行时大雁群体飞行速度是单体平均飞行速度的1.71倍!

故事3：蚂蚁军团的故事。在非洲的草原上如果看到羚羊在逃命，那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了;如果看到成百上千的羚羊、狮子和大象集体逃命的壮观景象，那会是什么原因呢?蚂蚁军团到了!

看了以上3个小故事，不知道大家会受到什么启发，我想告诉大家的是，这就是团队的力量!

一提到团队，大家往往会将其与一般的工作群体等同起来，那么到底什么是团队?团队建立的原则是什么?以及如何建立一个高绩效的团队呢?

团队是指由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人员群体。任何团队的发展都必须经过创立期、风暴期、规范期、运作期、解散期作为一名管理者，在建立团队的时候首先需要明确团队的目标，以及实现团队目标必需的技能，同时，管理者还有一个非常重要的责任，那就是要尽可能压缩团队创立期和风暴期的时间，并通过自己的努力使团队规范期和运作期尽可能保持更长的时间，因为一般来讲，团队在创立期和风暴期对组织的整体贡献会很小，甚至没有任何贡献，而真正能够为组织创造价值则是在团队规范期和运作期完成的。

同时，管理者在建立团队的时候，也有一些基本的原则可以遵循：

1、清晰的团队目标。清晰的目标是任何团队构建和运作的前提，目标可以帮助团队成员确定各项事情的轻重缓急，确定并把握核心的工作任务和关键成功要素，也可以帮助团队成员明确行为准则，同时还可以为团队成员指引方向和提供工作动力。

2、恰当的领导。选择并用好团队领导是团队成败的关键，一般来讲，作为一名团队领导必须具备以下特质：善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、公平、公正、有勇气、敢担当、坚守承诺。

3、互补的技能。团队成员技能互补是团队存在的基础，因为团队成员之间必须要有清晰的分工，就如一支足球队，必须有人担当前锋，有人担当中锋，有人担当后卫，有人担当守门员，缺一不可。同理，在一个企业组织当中，有些人负责运筹帷幄(战略与决策)，有些人负责遇水架桥(研发与制造)，有些人负责决胜千里(市场与营销)，还有些人负责殿后(客户服务)等。

4、相互信任。高效的团队，成员之间一定是相互“搭台”的，而非相互“拆台”的。高绩效的团队要求团队成员必须用语言和行动来支持其他成员，同时在表现自己才能的同时，也要践行和坚守团队的核心价值主张。

5、一致的承诺。团队的高效运作一定要取得全体成员的一直承诺，团队承诺必须坚持明确、力所能及、共识和潜力挖掘的原则。

6、开放的沟通。团队领导必须为团队创造一个便于沟通的环境，鼓励成员之间坦诚沟通，因为团队在运作的过程中势必会涉及目标确认、资源协调、计划修正等一系列问题，而这些问题则需要不断的沟通得以解决。

7、分享成果。清晰定义团队工作成果，并根据个体的贡献进行客观公正的评估和激励，同时建立以团队整体为基础的绩效评价体系也是必不可少的。

8、有效的组织结构。不同团队的目标不同，工作模式有异就注定了不同团队内部的组织结构是千差万别的，团队在选择组织结构的时候，必须考虑有利于不同技能成员的角色定位，必须考虑有利于团队和个人学习，必须有利于明确个人和团队责任，必须有利于培养团队成员的责任感，必须有利于团队目标的顺利实现。

二、建立团队使命与愿景

对于一个团队也是一样的道理，建立使命与愿景也是必不可少的。使命帮助团队领导告诉员工我们存在的唯一理由，而愿景则告诉员工团队努力的方向和未来的蓝图。

三、确定团队目标

德鲁克曾经说过：每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人;价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务;未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。

同理，团队的目标也必须围绕以上三个绩效衡量来确立，即直接成果目标、价值实现目标和人才开发目标，这与卡普兰主张的平衡计分卡的核心思想不谋而合，直接成果目标是基于平衡计分卡中财务的维度，价值实现目标是围绕平衡计分卡中顾客和流程的维度，人才开发目标则是基于平衡计分卡中学习与成长的维度。

四、营造团队氛围

企业讲文化，团队讲氛围。一个企业必须要有自己独特的文化定位，而不同的团队也需要根据自身的工作特点定义自己的团队氛围。常见的团队氛围有：学习型、凝聚型、奉献型、竞争型、创新型、智慧型等。

五、以身作则，敢于担当

俗话说，上梁不正下梁歪。作为管理者如果不能以身作则，敢于担当，估计下属也会照葫芦画瓢。记得中央电视台曾经播放过这样一则公益广告：一位中年妇女辛勤地工作了一天，在睡觉前，端了一盆热水替年迈的母亲洗脚，这位慈祥的老母亲由于常年的劳累，腿部患了严重的关节炎，中年妇女对年迈的母亲说：“妈，用热水洗洗脚，对您的腿有好处。”年迈的母亲语重声长地说：“都累了一天啦，早点休息吧!”中年妇女回答说：“不累!”恰好这感人的一幕被这位中年妇女不到五岁的儿子看到了，看到此情景，小家伙儿若有所悟，转身跑向洗手间，也端了满满一盆水，并告诉他母亲：“妈妈，洗脚!”这就是以身作则的力量。

当然是太原鑫点企业管理咨询有限公司咯，本公司就是在他们那里做滴咯，一个月才几百元，还专业，嘿嘿我已经委托他们做了2年代理记账了财务上没有出一点问题，他们公司在东太堡那边，东风佳苑，你也可以百度鑫点企业的。

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