会计师事务所的风险

一、审计风险的成因（一）审计独立性的缺失近年来国内外的事务所不断的发生会计造假事件被媒体曝光，社会各界开始对审计独立性的高度关注，并对注册会计师的执业审计独立性产生的怀疑。审计独立性的缺失有下面几点原因：1、政府对审计市场的过度干预。目前我国会计师事务所大多是由脱钩改制过来的有限责任公司，一方面政府的过度干预，使得注册会计师的审计很难做到独立和公正；另一方面注册会计师或会计师事务所期望依赖有关机构和政府官员的权力去分割独立审计市场。因此，注册会计师可能会屈从权力主体的压力而不再保持独立性。2、法规不健全、惩治不力且违规成本低。由于我国正处于经济转型时期，尽管颁布了一些相关法律法规，但是仍不完善，企业的经营活动缺乏规范，如企业存在粉饰财务状况和经营成果的意图与行为，一些企业的经营管理者缺乏起码的诚实与信誉，甚至贿赂审计人员，使其失去独立性，加之我国对会计师事务所的外部监管不力，违规处罚力度偏弱，审计整体风险水平较低，在经济利益诱导下，注册会计师最终选择与企业“合谋”，丧失审计独立性。3、审计定价不规范。事务所的审计收费不规范，会计师事务所之间的不公平价格竞争带来的后果是审计收费越来越低。为了获得利润，不得不减少充分的甚至是必要的审计程序，从而造成了审计质量的下降。（二）有关注册会计师相关法律条文的矛盾《刑法》、《注册会计师法》、《证券法》、《公司法》中都涉及了与注册会计师法律责任有关的规定，这一系列规定对维护市场运行秩序起着重要作用。但由于外部环境的改变，立法顺序的先后不同，使得这些现行法律中，涉及注册会计师法律责任的条文存在不少矛盾之处。这便导致追究注册会计师法律责任时尺度不一致、不平衡；使注册会计师法律问题的复杂化，当注册会计师遇到法律诉讼问题时，就根据这些法律条文的空隙，逃避自身的法律责任，也就使得审计风险在无形中增加了。（三）被审计单位的内部控制有限目前社会上小规模企业数量多，其资产规模小，经营业务简单，会计记录简单，内部控制有限，存在管理层凌驾于内部控制之上的可能性，其所面对的经营风险和发生重大错报风险的概率大于一般大型企业，许多会计人员在领导权威和利益驱使的双重压力下，往往在诚信和失信之间摇摆不定，陷入一种道德困境，以致触犯法律，这必然增加审计的风险。（四）注册会计师的胜任能力和专业程度目前在会计师事务所里面工作的很多人员都不具有注册会计师的资格，他们的专业知识和职业技能在一定程度存在欠缺，在审计的时候面对被审计单位的各种失责情况并不一定能发现，并且有些注册会计师在执业过程中，不注重调查研究，常常以个人的主观意愿来判断，这也就大大提高了审计风险。（五）审计质量控制准则实施不到位我国颁布实施的审计质量控制基本准则是注册会计师职业规范的重要组成部份，是保证审计工作质量，规范审计行为的基本准则。如果事务所未能认真贯彻《中国注册会计师质量控制基本准则》，势必造成会计师事务所内部控制制度混乱，导致会计师事务所审计计划编写的不当，造成审计外勤工作、审计取证、审计工作底稿编写和复核等工作严重错误和遗漏，审计风险必然增加。（六）会计师事务所聘任制度扭曲除国际“四大”外，国内事务所在招聘员工的时候大都选择要实习生，既是为节约成本，又可以在事务所的忙季的时候减轻工作量，但在外勤审计的时候实习生就会出现实践经验不足的问题，如果事务所的注册会计师没有事事亲为的话，对审计质量也会造成很大的影响。二、防范审计风险的对策（一）构建事务所的品牌我国与世界上的发达国家之间的品牌都有差距，会计师事务所品牌的差距就更明显，国际著名的“四大”会计公司不但在国际会计市场上占主导地位，而且在我国的会计市场上占有相当大的份额。“四大”的品牌在这其中发挥了举足轻重的作用，会计师事务所的核心竞争力来自本身品牌的构建，而形成品牌价值的关键在于审计质量。质量是品牌的基础，社会认知度是品牌发展的结果，社会知名度的提高又促进业务收入的提高，业务收入的提高才有足够的资源投入，才能促进审计质量的提高和规模化，促进事务所良性循环的发展。1、树立事务所的和谐文化。会计师事务所的企业文化应是管理者和全体员工在长期的执业活动中形成的、与其自身特点及发展规律相适应的一整套经营理念、执业信念、价值观和行为规则，以及由此形成的群体行为模式。会计师事务所的企业文化通过树立正确的职业理念、良好的精神风尚为发展目标，统一和规范事务所员工的价值观念，通过建立和完善事务所的各种规章制度、操作规程及工作标准，统一和规范全体员工的行为。2、提高事务所的服务水平。面对现代社会经济形势的发展，事务所应该将产品的内涵从最终报告扩展到各个服务的过程，体现在报告形成之前的全过程之中，给予客户报告背后的财务方面的指点、鉴证或咨询的服务，提高顾客的满意度。3、积极引进并留住事务所的人才。掌握了大量专业知识和专业技能的注册会计师是会计师事务所生存和发展的根本。在引进从业人员的时候，应打破这种单一的人员来源渠道，积极引进法律、英语、计算机、管理等专业类人才，以利于会计师事务所业务的多元化发展。尤其应当引进既有深厚功底的会计和审计专业知识又有扎实的其他专业知识的综合性人才，这样既可以改善和优化事务所执业人员的构成，提高事务所人员的素质，又可以为事务所的各类型的企业及各种业务提供专业性意见，从而提高的审计的质量。对于已经招进事务所的非注册会计师人员应该主动培养成为事务所的后备人才，提高职业水平，这样才能保证对审计风险有一定程度的规避。（二）扩大事务所的规模，实现做大做强中国注册会计师协会下发《中国注册会计师协会关于推动会计师事务所做强做大的意见（征求意见稿）》后，我国会计师事务所再次掀起了规模化的浪潮。真正做大做强，让公众认同大事务所的竞争和价值，才能提高审计质量降低审计风险。1、坚持专业化发展，集约化经营，一体化管理。根据不同的专业建立发展的平台，除《注册会计师法》明确规定的审计、验资业务，还可以发展请如资产评估、税务服务等其他业务。事务所内部机构应该做好协调配合的工作，一业为主，多种经营，齐头并进，多元发展，不仅可以提高事务所人力资源利用率，而且可以大大节约事务所管理成本。2、规范审计收费，提高审计质量。规范审计收费对维护公平竞争，提高审计质量和保持注册会计师的独立性有重要的意义。根据有关研究结果，审计收费与审计质量之间存在着正相关的关系，即会计师事务所提供的审计服务的质量越高，其所收取的审计费用也就越高，反之亦然，应该设立审计收费监管委员会，合理收取审计费用，提高审计收费的监管力度。3、健全法规，重塑会计诚信。一是行业协会的规定。各事务所应该遵循注册会计师协会出台的各项规定，并且注册会计师协会应该带头规范好注册会计师职业道德行为，提高注册会计师职业道德水准，维护注册会计师职业形象。二是行政法规。立法部门应该制定像美国国会那样通过萨班斯-奥克斯利法案那么严格的法律法规，应该加大违规处罚，提高监管力度，完善处罚机制，提高处罚成本，规范注册会计师审计应承担的法律责任，只有明确注册会计师的法律责任，才能增强其风险意识，诚信执业，提高审计的质量。4、建立健全内控制度和风险责任制度。（1）实行质量否决权，即CPA项目查证签名负责制和主任审计师把关否决制。从影响质量和风险的各因素入手，采取多种方法对审计工作质量层层控制定期进行考核和奖惩。（2）实行专业分组化。审计风险的出现，很多原因是由于审计人员不了解委托单位和行业的生产经营情况而产生的，因此有必要实行专业分组化。同时有一些大项目实行审计队伍专业综合化，即兼顾经济、技术、法律等专业人员综合使用，这样有利遏制风险的产生。（3）建立报告和审计工作底稿的复核制度。5、提高注册会计师的胜任能力和职业谨慎。根据美国公认审计准则（GAAS）的规定，应有的职业审计要求注册会计师保持合理的职业怀疑态度。因此，注册会计师应当坚持诚实和正直的立场，勤勉地搜集和客观地评价审计证据，注册会计师不得因为信任被审计单位管理当局的诚实而满足于获取不是完全令人信服的审计证据。保持高度的职业审慎，能够帮助注册会计师敏锐地发现问题、捕捉被审计单位舞弊的蛛丝马迹，提高审计效率，使审计工作事半功倍。相反，安永和已经倒下的安达信都是一个深刻的教训。6、保持对审计环境的敏感性。了解客户及与审计事项有关的各方面情况是发现风险避免法律诉讼的重要工作。在实施审计前，应了解下列环境事项并保持敏感性：（1）对整个特别是本地区的财政经济状况及其变化发展的趋势深入了解；（2）现有的政策、法规对客户的经营管理所产生的影响及其程度；（3）客户的法定代表人及其主要经营管理人员内部变动及外部流动；（4）客户内控制度健全情况，采取何种核算体系；（5）已制定的审计专业标准及其适用状况如何；（6）已掌握的审计知识及相关技术的发展趋势。

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有风险的,第一你要是按老板的意思作帐,很多老板都是要求会计做假帐的,一旦做了假帐,税务局不查便罢,查出问题,企业受罚应当的,你个人会牵扯进去,也将受罚的!第二,要是你不按老板的意思做帐,不弄虚作假,毫无疑问,你不会受到法律的处罚,但是你也不会做太长时间的,老板不会留你的!现在的很多老板是要会做假帐的

照章办事没有风险，违章办事承担相关法律责任。

一、合并前后容易引发的各种风险合并前，如果各合并方相互没有做深度的了解，在权利、义务、责任、利益等方面又没有明晰的合作协议作保障；合并后对经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面产生的文化差异又没有进行有效地整合，就容易发生一些风险。现将会计师事务所合并前后容易引发的各种风险盘点如下。1.合并目的不明确。比如，有的是为了资格，属于动机不纯类型。因为不够相应的资质，而硬拼到一起，结果是志不同道不合。还有的是为了造势，属于同床异梦型。合并仅仅是为了扩大规模，为增加人员、增加收入、提高排名，这样简单的拼合，只能是“人合心不合、事合志不合”，合并后不但不能发展，甚至会走向再度分裂。2.合作伙伴选择不当。许多合并方在相互不了解的情况走在一起。结果是：甲方好大喜功、急功近利，乙方实事求是、脚踏实地。合并各方遇到问题看法不一致，起初是轰轰烈烈求合，最后却是偃旗息鼓草草解散的结局。3.制度上的缺陷。主要是没有建立公开透明、相互制衡的治理结构和治理机制。比如有的建立了制度，但没有执行制度的管理氛围，管理制度形如虚设。还有的只重业务，轻专业管理，事务所内部职能不明确，权利、义务、责任、利益等方面又没有建立明晰的制度作保障，股东之间、股东与员工之间矛盾重重。另外，对合并前各事务所的历史执业风险没有明确责任，但一旦历史执业风险爆发，导致所有参与合并的事务所“一损俱损”。4.人才流失严重。合并过程中的利益分配不均、按资历论股，直接导致事务所人才流失。人才出走会造成事务所人才断层，对事务所生存和发展造成很大的不利影响。5.“多元”并不是“多员”。合并后人员增多了，但“多员”未必会带来业务的“多元”。业务的“多元”主要是建立在人员结构“多元”基础上的，要有一批复合型的人才才能够提供多元化服务。简单的合并实现不了业务的多元化，反而是增加了人员成本负担。6.贪大求全。合并后的事务所与合并前相比没有产生质的飞跃，没有显示出合并的优势。想把方方面面的业务都做大，而实际上由于员工素质、质量控制等原因，合并后生产不了“大”导“强”的产品。加之经营决策的失误，极易陷入既没做大又没做强以致也无法做久的境地，最终将被行业与客户所淘汰。7.文化差异的冲突。各个事务所文化的不同，一旦合并，必然带来经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面的冲突。在这个文化因素之间相互排斥、相互对立的过程，如果领导者不及时加以调解、引导，那各自为政的小宗派、小团体将是事务所发展的绊脚石。8.规模大不一定抗风险能力强。合并之后客户多了，不确定因素也随之增加。在众多的客户中只要在某一项工作环节中稍有不慎就有可能将整个事务所拖入危机。如果不去控制单个注册会计师的执业风险，合并后的执业风险不仅没有降低，反而会把个别注册会计师的风险转嫁到了合并后的整个事务所头上，最终是“一颗老鼠屎毁一锅粥”。二、合并前后应重视的几个步骤如何避免事务所合并前后的各种危机，笔者认为，合并前要唱好三步曲、合并后要走好快四步。(一)合并前要唱好三步曲1.第一步曲：知彼更要知己。一是定位要准确。“做精做强是对事务所的普遍要求，做大做强是对百家左右事务所的重点要求，走出去是对十家左右事务所的特殊要求。”这是中注协关于行业的总体构想。那么，是否真正了解自己所从事的行业，你是属于“做精做强”型还是更适合“做大做强”型。所以首先要给自已一个准确的定位，这样可以减少盲目性。当大则大，当小则小，让合并达到预期的经济效果，这才是每个会计师事务所的生存之道。二是目标要明确。要决定合并，就必须对自己的行为进行统盘经营、战略谋划。比如问问自已合并是要达到什么目标，短期目标是什么、长期目标是什么，目标是否能实现。通过对外部环境分析，可以发现机会并了解面对的威胁与挑战，通过对内部环境分析，可以预测合并后能否形成竞争优势、业务能否形成多元化。一个精雕细琢和周全缜密的战略是合并所取得成功的关键。2.第二步曲：慎重选好合作伙伴。选好的合作伙伴是成功的关键。最好的合作伙伴是：(1)有毅力、能沟通、心胸开阔、眼光远大。不但要具有实事求是、团结一致的协作精神，还要具备丰富的行业经验和专业知识。(2)重信用、重质量、未受过处罚的、有一定文化基础的会计师事务所。(3)艰苦奋斗、以所为家，能为中国会计师事务做大做强牺牲自已的利益。此外，合并之前，最好先尝试在业务上的合作，这样可以从中观察对方的能力和为人处事的方法，还可以建立工作上的默契和友谊。3.第三步曲：制定合作计划，明确各合作方责任。合并各方对合并达成共识后，应成立合并临时领导小组，对合并过程中的工作进行明确分工，并签署相关合并协议。在拟定有关协议时，应是“先小人后君子”，将一切的合作细节都提前预防，提前明晰，特别是对合并前各合并方执业资任的区分、合并后股权分配、合并后的主要负责人、分支机构的管理、部门的设立及部门负责人选都要明确。所有这些合并协议由各合并方董事会讨论通过后，才申请登记。这样会避免和化解很多纠纷。另外，制定合并计划一定要有防范意识，把工作做在前面。如果合并没有完善的制度保障，一旦需要法律来解决问题，就如失火之后的救火，肯定是会有损失的。合并事务所的管理机制一定要建立在“权益清晰、决策科学、管理和谐、持续发展”的基础上。好的管理机制具有自我调控、动态平衡和良性循环等特征，它可以在剧烈的市场变化和激烈的市场竞争中为组织起到“防洪堤”的作用。(二)合并后要走好快四步1.第一步：重建会计师事务所文化。合并之初，要考虑到合并各所的文化差异，创建一套能融合这种差异的管理模式，并在这种模式基础上摸索出新的事务所文化。因为会计师事务所是典型的“人合”企业或“文化型”企业，其合并如果不是建立在文化整合的基础上，就好像是建立在沙滩上的大厦，不能为全体执业人员营造一个和睦、健康的执业氛围。所以，树立“人合、事合、心合、志合”的事务所治理理念，促进形成诚信、合作、平等、协商的事务所合伙文化，是会计师事务所合并后要走的第一步。2.第二步：加强合并所的内部治理的制度建设。一要建立良好的内部运作机制，明确议事规则、决策规则、分配规则等制度。同时要尽快对业务标准、质f控制、系统开发、技术培训进行统一管理，对合并后的资产、人员统一调配，业务统筹安排，市场资源共享，并设计出相应的激励和制约机制，建立起有效的质量控制和审计风险防范系统。二要加强对分支机构的管理。分支机构要使其与总所保持一致，对所有的分支机构实行统一名称、统一执业质量、统一营销战略、统一品牌建设，各分支机构的财务人员由总所派出，分支机构公章由财务人员掌握。加强对分支机构的管理，既能防范执业风险，又能提高合并所的知名度。三要建立营销体系。比如可以成立客户部，将原来事务所的业务基本来源于个人的关系改由客户部负责承接业务。事务所必须充分利用市场营销的方法与手段来扩大自己的市场占有率，吸收其他行业建立营销体系的先进经验，结合会计服务行业本身的特点，建立适合自己的营销体系。根据事务所的远景规划和经营目标制订切实可行的经营计划。在允许的范围对合并所进行宣传，如走访客户、通过有关媒体对合并所成立过程的介绍等。3.第三步：培育危机意识。当前，人力资源危机、诉讼危机都在困扰着会计师事务所的发展，事务所面对“飞来的横祸”甚至一夜间倒闭的事例也一幕幕出现在我们面前。市场竞争更是如同大浪淘沙，更有国外事务所虎视耽耽，并开始逐步打入中国市场。所以，合并后务必加强事务所的危机管理，让全所上下始终有一种生存的危机感、发展的紧迫感，在忧患意识下，不断鞭策、激励自己。4.第四步：领导班子要处理好的细节。一般来看，来自各合并方的领导人要处理好以下细节：一是合伙人之间应经常开会通报情况。合伙人之间就若有矛盾，应该把矛盾公开化、表面化，并马上解决，不能放在心里。人与人之间要平衡和相容，取长补短，在协作中形成群体优势，大家围绕互利互惠 而行动，避免利益的悬殊而引起太多的消极反应。二是在加强制度治理的同时，也要加强“人情治理”，化解人际关系中的不和谐因素。比如合伙人彼此之间尽量不要安插亲戚朋友到公司中来，避免无事生非。三是大事不胡涂、小事不计较。为了共同的大目标，就不要计较小节，从大处着眼，才能获得成功。