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财务共享服务中心的分散变集中释放的证券行业管理创新能源 共享服务管理模式，流程标准化和简化的创新手段，传统的企业管理模式造成了很大的影响，具有的优势更快的响应时间，更高的透明度，降低运营成本，管理风险较小，被称为“解放高级管理人员的大脑，解放商界展业束缚”的管理模式。如今，这种新的管理模式，是国内金融企业推广应用，金融企业降低成本，提高服务质量和有益的尝试。 海通证券中关村大街证券营业部总经理汪猞嗯挪用客户资金近亿元，饶金良，总经理，广东证券，长春路证券营业部挪用资金近2000万元分别判处有期徒刑9年和8年，南方证券公司管理混乱，内部控制是无效的，操作不当，直接导致的财务资金状况继续恶化，2005年4月29日，证监会宣布2006年1月24日关闭中国南方证券，大鹏证券管理的投资决策失误，大量的资金利润率最终的债务，不得不宣布破产 - 自2005年以来，连续17家证券公司挪用客户保证金，经营超出信托管理业务，违反法律的范围已被责令关闭，业务部门的负责人也受到了相应的法律处罚。 为什么会出现这么大的业务风险业务部门的国内证券公司做呢？ “获取的底部产生应有的违法违规行为，可以追溯到传统的财务管理模式，以上这些证券 - 证券业发展的早期阶段，很长一段时间，销售部门的主要组织和业务单位的所有财政支出从业务发生的资金收付，以及业务部，财务部的会计和报表的独立审计工作。“张教授，中国人民大学商学院瑞军近日明确表示，“作为一个单独的，独立的会计核算，财务管理模式，枝条过度的金融机构国泰君安证券公司的盈利风险游戏下的共享服务组织和UF - 高级经营管理模式的企业共享服务论坛容易管理失控，甚至恶意侵犯的现象，为了杜绝带来的金融风险的分行，近年来，证券公司的金融体系的改革探索，加大监管力度，促使各项业务实现透明度和标准化的收缩灰色空间，财务共享服务成为了一种新的财务集中管理模式的共享服务模型20世纪90年代后期，跨国企业集团的价值为降低成本，提高效率，并已成立了一个组织，将各子公司，简单的，重复的，标准化的业务重点的组织，实施集团范围内的共享服务共享，因此，诞生了一个新的管理模式50“财富”500强企业的国际数据公司共享服务的德勤咨询公司的调查 - 一个共享服务中心，并越来越多地由企业集团的欢迎。 共享服务是最基本的作用是为了降低成本。投资回报率平均为27％，员工人数可减少26％。IMA 100“财富”500强企业在实施和不实施共享服务的公司比较的研究，结果表明，平均减少83％，选定的6个成本分担能力。 除了节约成本，共享服务也可以是企业集团，优化配置资源，提高系统效率，提高客户满意度，提高业务的敏捷性和灵活性，以及加强核心能力等方面的优势。“的共享服务，提供了一个标准的工作程序，标准差和实施内部管理黑洞现象的最重要的优势之一出现，以避免该地区和企业之间的部门，因此能够在一个统一的标准数据进行比较，这是该公司的管理层，董事会的主要股东积极因素，赢得客户的信赖。 “章蕤君情况下强调。 有许多公司共享服务的财务开端。财务共享服务是在原有的财务管理组织结构的变化，建立和实施统一的费用管理，资本开支管理及佣金支出管理的一系列制度和财务管理流程，利用网络技术和信息系统支持的所有分支机构和总部的成本实现全公司范围内集中统一的财务管理，集中审批，集中支付，财政预算执行，核算，分析的全过程的数字化信息，以实现降低运营成本，控制经营风险，提高会计信息的质量目标，并为公司的业务发展和领导决策提供强有力的支持。 ：
国泰君安证券公司是目前规模最大，经营范围最广，在2005年的机构分布最广的证券公司之一，第一创新型试点资格获得证监会批准。三年前，该公司打破了网点为中心的系统，实施垂直管理系统，以提高业务运营效率和管理效率，去年，国泰君安打破了财务管理的做法，学习国外先进的共享服务模式，形成财务共享服务中心。 当被问及国泰君安为什么在国内证券行业第一个尝试的财务共享服务模式，国泰君安副总裁何伟从战略的角度来看待这个选择：“现代企业越来越重视的资产和盈利能力的风险，风险和盈利能力都团结，有矛盾。提高企业资本的盈利能力起到了保护的作用，使企业经受住了巨大的损失，但是，过分强调降低风险，盈利能力将减弱。 “ 游戏的盈利风险，国泰君安可以划分为三个层次的内容。基础层：如何建立一个统一的系统，以确保就本集团战略总部及下属单位的一致？盈利风险的游戏，最基本的形式是总部和下属公司之间的博弈。有些经理往往直接关注的公司，以及风险环境的整体盈利能力，而忽略了重要的集团之间的博弈关系存在内的上部和下部水平。事实上，只有在总部拥有游戏的优势，为了以确保的分子靶标开发业务中按照与本公司的总部，的最大减少本集团的整体风险和收益。 > 中间层：如何提高自己的内部控制机制，有效降低运营，管理，金融风险的盈利风险的核心游戏内容的内部控制机制是一种有效的手段，以减少本集团的风险。通过科学的发展，简单的工作流，审批程序，权利和利益的合理分配，做的操作，管理，财务风险可以被识别，并作出反应，以确保目标利润，以最大限度地减少风险。 a> 最高水平：如何实现多维分析和评价，并逐步建立了绩效考核系统，总部可以更好的关注在基础层和中间层，本集团的整体盈利能力。多三维分析和评价创新的管理工具可以帮助企业分析竞争环境，发掘市场机会，进一步扩大盈利规模的分析和评价的基础上，实施科学的绩效管理，激发潜能，以提高核心竞争力可以达到的效果。 有效地解决了三个问题，国泰君安作出了重要的决定 - M-型矩阵式管理的组织结构。因此，总部的销售部原总经理，前（营销部）分离后得到的分解（行动），台湾，实现电源，可以集中调动资源，部署策略，大大提升了风险管理水平。矩阵式管理模式，而前台和后台业务管理权限重新收归总部，但不能解决财务管理上的问题得到了许可。国泰君安作出的重要选择 - 财务共享服务模式。从2006年1月，国泰君安用友财务共享服务解决方案，已完成了100多个分支机构会计集中核算工作开支集中审批，集中资金的拨付，并做了，包括预算，会计，性能分析，包括全过程的动态管理和监测，从而有效地降低了成本，风险，提高运营效率和效益。 罗马一天建成的。 “罗马不是一天建成的，财务共享中心没有建立过夜。”总经理财务部国泰君安刘雪峰说，“国外的研究表明，共享的服务项目可能需要一至三年的时间，这取决于该公司是否已建立了一个新的ERP系统。引进项目的信息和跨越国界的金融系统合并的进展，现代信息技术发挥了关键作用，财务共享中心，同样需要强大的信息系统支持国泰君安采取集中部署，成立了一个总部的Web服务器，应用服务器数据服务器，交换机和外网连接23个地区管理总部，并设立了五家分公司，一台物理服务器，各金融机构总部的服务器通过网络登陆，员工超过110人的营业部也提交报销直接通过网络费用。 “ 当它涉及到共享服务项目的实施过程后遇到什么困难，刘雪峰坦率地说，造成的主要困难是经常的法律和技术方面的，但各方面的组织，文化和变更管理。例如，收到的金融机构将不可避免地导致的管理办法和变化过程的权利和利益格局的变化，这将不可避免地导致冲突和抵制的利益相关者;此外，也有限制，制度环境和文化环境。 刘雪峰在财务共享服务项目的实施，进一步说，国泰君安有种种不足和需要改进的地方。各分支机构的具体情况和特点考虑的情况下，统一标准，统一的过程中没有足够的集中管理细长的管理流程，再加上早期可能存在的问题由于系统设计，设置权限，每个分支具有不同的特性，可部分或某一段的时间，生产效率下降的问题。此外，客观的商业和金融，电子信息和会计核算分离，在时间和空间的物理信息共享模式导致形成一个集中审批集中支付也造成了一定程度的风险信息判断的真实性和合法性。国泰君安需要处理内部共享的集中管理模式改革和外部环境的关系，理顺财务管理和业务管理系统和预算之间的关系;掌握的信息技术系统和组织结构的公司，企业流程和文化的关系。也应该处理在其他问题上的责任，权利和利益，建立和完善各项制度，逐步形成了严格，认真执行制度，生活习惯和文化，加强金融前端或分公司财务管理;该行密切合作的加强和管理。 剧烈变化的市场竞争中，企业规模的快速发展，经营领域的不断扩大会计信息的及时有效性的证券公司，细化和执行的财务管理要求，实践证明，共享的金融服务确实适应外部变化等，选择证券公司的有效途径。希望通过