高级会计全面预算案例如不恰当

修订意见，拟定出初步公司总预算目标和部门预算目标。初步预算管理目标制定后，上下级预算中心应本着实事求是的精神积极交流和沟通，最终确定具有先进性、合理性、可操作性的预算管理目标，经公司经理办公会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。2、预算管理指标的分解和落实年度预算批准后，各级预算中心要将年度预算进行分解，变成各部门的可执行方案。在分解年度预算时，按纵横分解，横向分解到各职能部门，纵向逐级分解到各个下属单位，做到指标细化不悬空，目标明确，责任清楚，层层落实，达到从公司领导到职工个人“人人头上有指标”，进行精细管理，良性运作的目的。从而增强预算管理的群众性，保证预算的真实性和可靠性。3、各级预算中心的预算目标一经公司经理办公会讨论批准生效后，便具有法律效力。公司各部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，不得任意更改。各级预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各厂（处）、职能部室发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。4、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确各级领导、职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任5、建立例外报告报批程序制度。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响、预算前提发生较大变化，使预算不可能执行或难以执行时，基层预算单位应在规定时间内向上一级预算管理委员会提出书面报告，经上级预算管理委员会（或预算管理办公室）审核后提出修正意见报公司经理办公会审议决定，如经理办公会批准，即可追加或调整预算管理指标。（四）、全面预算管理的控制全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即：“事前受控于预算控制，事中受控于会计监督，事后受控于预算考核”。顺利实行全面预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，应做好预算跟踪、分析和考核。1、预算跟踪及时反馈信息。利用经济活动分析会、生产例会等一切形式和方法建立信息反馈系统，对公司及各部门执行预算的情况进行跟踪监控，分析及原因，提出改进措施，调整执行偏差，确保预算目标的实现。财务部门依据某个时期（月度、年度）公司及各单位静态的会计资

全面预算涉及一系列特定问题：预算的功能、预算松弛、业绩考核、替代工具。预算的功能与“真的需要预算吗？”相关。并非所有企业都制定预算。那些实施了全面预算管理的企业中，成功的案例并非想象的那么多。但从计划功能看，所有企业都需要预算，虽然范围和详细程度不能一概而论。预算松驰与业绩考核相关：用预算考核业绩经常导致隐藏潜力和其他行为变异。由此需要设问：是否有比预算更好的工具来管理企业？本章还概要地讨论了作业预算——一种比常规预算更高级更精确的预算形式。按实际还是预算分配预算的作用很广泛，但基本作用只有两个：计划和控制。计划指规划未来的目标以及为实现目标而进行的资源配置。以此而言，所有企业都需要预算。因为确定和迈出预定目标和相关的资源配置，在任何组织中都不可或缺，公共组织也是如此。事实上，政府和公共机构皆有法定的年度预算，有些政府还在3-5年期的时间框架内准备年度预算。在企业中，只是资本预算才如此。经营预算的计划期大多为1年或半年。这依行业特性和内外经营环境而定。为了实现计划目标，除了资源配置外，还需要建立控制系统以识别和确认差异。没有控制，计划预算中确立的目标很容易落空。偏差和差异分析完成后，接下的问题是：谁应对差异负责？如何实施奖罚以激励有利差异和修正不利差异？由此引了业绩考核问题。一旦预算与业绩考核挂钩，很多问题就随之而来。预算的失败，一半的原因在于不恰当的“挂钩”。与控制功能相关的问题还有另外一个：集权和僵化。预算需要一定的集权，但经常集权过度而致僵化——不能适应变化导致丧失机遇。这些问题在政府预算中也很严重。由此而来的问题是：如果没有预算，用什么来管理企业可以更好？另一个问题与计划功能相关：如何为稀缺资源的分配确定合理基础？以预算作为资源配置标准资源表现为资金和成本费用。所有的事都需要花钱：采购、生产、库存、销售和服务。一旦实际耗费，便形成会计上记录的成本和费用。成本有特定的对象，比如产品、工时、客户、订单和时间段。在成本对象并未给定时，资源耗费表现为费用，比如制造费用。会计上需要将这些费用按一定标准分配到成本对象上，生产成本因此转换为产品成本。没有特定对象的成本通常称为固定成本，原则上应作期间旨用处理。例：如何分配广告和营销预算？如果你有100元钱，可以一次花掉全部；也可以分10次每次花10元。如果每次投入的产出是零，最后结果也是零。在这种情况下，或许一次把100元全花掉效果好得多。企业希望以较少的广告投放来获得最大的广告效应。在制定广告预算时，必须明白的是，广告不是花费，而是投资。正确的做法是将有限的广告费集中起来使用，不要分散用力。对于广告预算较少而市场规模较大的企业，集中有限广告预算的策略尤其重要，选择强势媒体进行集中投放，让所选媒体的所选时段的消费者足次足量地接触到企业的广告信息。PING法上讲，集中优势PING力。不要战线拉得太长。不能简单地按照媒体本身的收视份额投放预算。在强势媒体的广告预算投放份额，应是该媒体收视份额的N倍，一般可达到5-10倍。“把资源集中在预期回报最高的地方”还涉及一个问题：广告和营销资源按实际业绩还是按预算（或标准预计）分配？表14.1给出了两个可能的方案。市场A上年实际销售业绩占总销售业绩的20%，所以在预算期分配400万元*20%=80万元。市场B的实际业绩占80%，所以分配320万元。这种基于实际业绩分配资源的做法相当普遍，但却是无效的分配。按实际数分配至少会带来三个问题：误导性——让人误以为无论一块钱投到哪里，都会产生相同的回报（成本有效性）；歪曲业绩评价——表4.1显示两个市场分部的业绩完全颠倒过来了；低效率的内部传递——低效率出现在不该出现的地方。举例来说，如果营销投入过多（低效率），这原本是决策者的差错，但以实际销售业绩为基础分配后，给人的感觉是分部A、特别是分部B出现了低效率。销售业绩并非广告成本的动因：它们属于由管理政策确定而不是由销售业绩决定的酌量性成本，而且先于销售发生。以此言之，基于实际业绩的资源配置（或成本费用分配）背离相关性原则，而相关性是决策的首要原则。