环境会计领导力

现如今因为社会发展之快，非常多的领导都没有时间学习怎样领导别人，那么要领导好别人，必须提高自己的领导力，那么如何提高自己的领导能力呢

什么是领导力？

经典领导力培训教材《领导力必读12篇》对领导力做出了如下定义：领导力（Leadership）是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。

领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

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如何提高自己的领导能力

首先，非常建议大家多读一些类似《领导力必读12篇》一类的经典教材，其次，不管哪一个领导，小编相信他的领导力的提高首先就是需要远见，就是要知道自己将带领愿意跟随自己的这些伙伴走向哪里，远见说远了就是远景，说近了就是目标，所以要提高领导力首先要有远见，要清楚自己的目标，也可以说明白自己的放向，清楚的知道自己走向什么地方。

觉得就是提高自己的说服力，因为领导别人必须学会和人沟通，与人为善，说服别人支持自己，才会赢得别人的尊重，才会与更多的人建立共识，拥有相同的目标，这个是可以学习的，所以希望大家花时间去学习自己的沟通力，多看一些辩论赛去学习他们的方法，然后慢慢提高自己的领导能力。

再者就是在个人层面的东西，要展现给别人你的魅力，这个也是很重要的，假如你去跟别人沟通，如果您的形象别人不满意，一看上去都不友善，那他就不会给你跟他说话的机会了，所以个人的形象魅力也是提高领导力必须努力改变的，因为小编的经验告诉大家，个人的魅力在领导中也是蛮重要的。

如何提升领导力

率先垂范

古罗马著名将军色诺芬曾经说过：“领导人无论倡导什么，只要表明他自己最擅长履行，就很少会遭到手下人的蔑视。”。行动的感召力和影响力比语言强了百倍，这是人的一种天性。实现际，人从幼儿开始，便有强烈的模仿大人行为的倾向，这种倾向成年后并未消失，仍然是主导我们行为的最主要力量。

关心下属

春秋时期，吴国著名将领吴起非常体恤关心下属，他在巡视战场时看见一个士兵腿部化脓，便用口将脓吸了出来，士兵的母亲听到后大哭，别人问为什么，她答道：“我儿的命不久矣，他有一个哥哥，吴将军也曾帮吸过腿上的脓，后来战死沙场”。果然，不久这个士兵便因感激而勇猛作战，最后战死”。这就是下属感动后激发出来的潜力。

知人善任

易中天在《品人录》中谈到刘邦时说过：“作为一个领袖人物，刘邦最大的特点是‘知人’，这里说的知人，还不是一般意义上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的优点，又知道人性中的弱点，这才能最大限度地团结一切可以团结的力量，又能孤立敌人各个击破，终于运天下于股掌之中。他还懂一个道理：世间一切事物中，人是第一个可贵的”。

怎样快速提升领导力

提升出色的个人品德.古人常说“以德服人”，是指治理国家的过程中，统治阶级要靠良好的德行使百姓归顺。在现代企业管理中，被管理者与管理者具有平等的法律地位，双方之间的关系是平等合作，双向选择。但由于分工的差异，必然存在管理与被管理，因此管理者必须具有出色的品德，通过品德对被管理者产生影响，使管理者从思想和行动上积极主动，努力向上。

培养先进的公利思想.“公利心”与“私利心”是一对相反的概念，人们都了解“私利心”的含义，而且很多人都受此影响。但作为一个管理者，只有具有先进的公利思想，能以“公利心”作为衡量管理行为的标准，才能考虑和平衡各方利益，才能得到更多的拥护和支持，从而大大增强领导力。

练就卓越的说服力.企业管理者往往要总览大局，考虑长远利益，并与企业内部外部多方进行交流，他们所做的各种决策与决定往往不会使所有人理解和接受，这就需要具备卓越的说服力，如何通过最适当的方式进行沟通和协调，使事情顺利进行，这也是决定领导力的重要因素。

提升领导力的话非常推荐你看下《领导力必读12篇》这本教材，满满的干货，一定会对你提升个人领导力有所帮助，并且适合大多数管理者，以下转来的书评：

领导力经典书籍推荐：这本书可以帮你培养和提高领导力

身为管理者如何培养自身领导力？这是企业中每一位中、高阶经理人都十分关心的话题。

培养和提高领导力的方式有很多，阅读、参加培训又或者是跟随一位有丰富领导经验的“导师”（mentor）等等不一而足。然而对于大多数整日被繁忙公务缠身的管理者而言，“阅读”是获取领导力经验的最佳方式，也是提升个人领导力的最快途径。毕竟“培训”或专门寻找一位“师傅”加以言传身教的成本（无论是时间成本还是金钱成本）都要高得多。

而说起阅读，市面上管理者可以接触到的关于领导力的书籍琳琅满目，而《领导力必读12篇》无疑是其中的经典与代表之作。

通常情况下，当我们谈论“领导力提升”和“培养领导力”这两个话题的时候，经常会不自觉地陷入一个误区：即太注重于“提升”和“培养”的本身，而忽略了领导力与领导艺术的本质。因为对“方法”的迫切需求而放弃“本源”，这实在是南辕北辙。遗憾的是，市场上大多数与领导力有关的书籍或是一些培训课程都或多或少地在一开始就陷入了这样一种误区当中：太过注重结果而放弃了领导力的本身。

与之形成鲜明对比的是，《领导力必读12篇》这本教材在这一问题上的处理就显得十分严谨、科学与规范。《领导力必读12篇》从领导力的本源出发，以循序渐进的方式逐层揭示了领导能力的构成与核心要素，从领导力的基本面出发来探求领导力提升的艺术。这样的处理方式无疑大大提升了“领导力培养”的实际结果产出与效能。

其次，对于一本领导力书籍而言，其理论的权威性十分重要。

什么是领导力？领导力包含哪些要素？如何提高领导力？

打开你心仪的搜索引擎，任意搜索以上问题，你会发现各式各样的观点充斥着屏幕。这无疑给你的分辨能力带来了极大的考验。尤其是对于领导力的初识者而言，更是如此。

这种现象不仅仅止步于“搜索引擎”，类似的情形同样也在大多数领导力书籍中出现。而相较于其他传统书籍，《领导力必读12篇》真正集结了世界顶级领导力大师观点，在理论的权威性这一方面做得可圈可点。没有什么比这一点更让一位初学者放心的了。

再者，领导力的提升重在“路径规划”，这是一个“从A点到B点”的问题。找出短板，弥补不足，参照着科学的路径并配以合适的领导力训练方法，最终实现领导者个人能力的跨越。再一次地，相较与其他书籍和教材，《领导力必读12篇》在“路径规划”上是一本不折不扣的“方法集”。

最后，前人的优秀经验与实战案例对于领导力的提高和培训而言也十分重要。由于工作需要，笔者前前后后接触到的领导力书籍不下十本，然而，遗憾的是，除《领导力必读12篇》之外，没有任何一本提供了这方面的“经验”与完整的“案例”。我想，这可能也是很多人认为《领导力必读12篇》这本教材比较实战的原因吧！

综上所述，《领导力必读12篇》这本书是近年来为数不多的值得推荐的领导力经典书籍，是一本每一位经理人、管理者都应该看看的一本书。然而遗憾的是目前这本书的定价实在偏高，并且只能从12Reads官网购得，实在是美中不足！

延伸阅读：提升领导力前需正确的理解三个方面

为什么要提高领导力？

1、事业做大，依靠团队工作。

2、团队整体成长需要领导能力。

一、 什么是领导人？

1、定义：依靠自身的品格和智慧的力量，不断激励众人朝着组织目标奋勇前进。

2、英雄和领导人有什么不同？

英雄是做了别人做不到的事，是不可以复制的；而领导人是可以培训，并且是可以复制的；领导人可能不是英雄，但可以培养领导人。

3、权力、组织、目标和领导人的关系。

管理和领导的区别：

权力形成的五个阶段

（1） 靠地位和手中的权力，以权压人——人们跟随是因为他们惧怕，他们不得已

（2） 靠紧密的个人关系，以情感人——人们跟随是因为他们愿意

（3） 靠你的成绩，以绩激人——人们跟随是因为他们敬畏

（4） 靠培训人才，梦想的力量——人们跟随是因为他们尊重

（5） 靠自我实现，自我超越，思想的力量——人们跟随是因为他们忠诚

二、 领导人的三大特征

1、指引：领导人的第一任务就是解释现实，展示未来。

2、激励：激励，激励，再激励，激励是最有效的管理，要三多三不。

3、品格的力量：团队是领导人的品格特征的反映，品格的核心是信任，信任的核心是正直。

正直是智慧，是成功的保障。什么是正直？什么是智慧？

正直是兑现你许下的诺言，甚至不惜付出惨重的代价。

智慧是让你少许下难以实现的诺言。

你想建立庞大、稳健的团队，方法：永远做正确的事，永远做绝对正直的人。

三、 领导人的七种力量

领导力：影响并带动别人成长的能力。

1、思考的力量：建立成功者的思考方式。

2、心态的力量：

3、信念的力量：

相信和信念的区别：

成功源于100%的相信，成功源于100%坚定不移的信念。

4、爱的力量：

要用爱心对待每一个人（爱的信念，感恩和推崇）与人为善，必得善报。

关心别人胜过关心自己。

5、行动的力量：

打造成功者的形象（穿着、行走快半步）。

用思想带动行动，用行动带动行动，在行动中思考，在行动中成长。

立即行动，行动是成功的最高法则。

6、语言的力量：

事业有成的三个条件：A、态度B、朋友C、语言

语言——思想——行动——习惯——个性——命运

7、知识的力量：

知识改变命运，知识是最大的资本。

彼德圣吉：未来唯一持久的优势，是你有能力比你的竞争对手学习得更快。

如果世界财富进行一次平均分配……

学习是通向未来的护照，终生学习者和学习型组织，以学习带动团队。

四、 领导人常犯的12个错误

1、胸无大志：无目标、无计划————————————无头苍蝇

2、心态消极：经常散布消极言论———————————毒草毒瘤

3、言而无信：说话不算数，不忠诚——————————忽悠、说话打折

4、奖罚不明：老好人，不明确表态——————————和稀泥

5、舍不得授权：什么事都自己做———————————老母鸡

6、乱授权：胡乱分配工作——————————————马大哈

7、不学习、不改变：缺乏进取心———————————混混

8、不善于沟通：不会说话——————————————闷葫芦

辩论家———————————————杠子头

9、不自律：管不住自己，永远象小孩子————————老顽童

10．不果断：做事拖泥带水——————————————黏糊、肉头

11．疾贤妒能：压制人才———————————————武大郎开店

12．不愿承担责任：躲避、推卸————————————鸵鸟、缩头乌龟

五、 领导人的七个职责

1、造梦和激励大师：

点燃人们心中的梦想之火，憧憬美好的前景，激励他们向目标前进是你义不容辞的责任。你心中没有梦想之火，怎可点燃人们心中的梦想之火。

2、团队中的服务者：

领导人实现他们的责任是通过真诚的服务来完成的。真正的领导人是团队中的服务者，而不是将下级当成“生财的工具”。

3、要做领导者先做跟随者：

你要领导别人，先要被领导；你要复制别人，先要被复制；你要让别人跟随你，你先要当跟随者。

尊敬领导人的意识：教导团队其他成员。

开始你就要定位当领导人，但不要把自己当成管理者。

4、领先者：

把一件事、一项工作、一项事业做到“极致”就成功了。

5、自律：

严于律己，宽以待人。自律是人生中的最大的战役。

做与众不同的人，但不能做令人侧目的人。

人们不听你怎么说，只看你怎么做。发挥榜样的力量。

6、团队工作者：

传达理念，分配资源，合理授权，然后就不要挡在领导人面前了；创造文化，然后让更多人传播；表达清楚你的设想，然后让领导人完成它；倾听现场的声音；营造领导人勇于发言的机会，培养更多的领导人和讲师。

7、坚持到底、永不言败：

（1）这个事业的成功，不是看你能力有多强，而是看你能坚持多久。

（2）永不言败：

失败是成功之母。失败不是你要得到的谜底，你要从中汲取教训。

重要的是你能不能再次开始，不达目的，誓不罢休。

在培养提升领导力之前，我们需要真正的理解领导力。

领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

1.原生态领导力。原始社会, 在母系氏族和父系氏族中, 领导已经有了雏形, 无论是共同劳动还是部落之争,领导力在其中都开始发挥作用, 但这时的所谓领导力是自然形成的, 因此可以称之为原生态领导力。

2.技术性领导力。进入奴隶社会以后, 社会生产力比原始社会有所提高, 手工业、农业和畜牧业有所发展, 脑力劳动和体力劳动有了分工。从领导力的角度来看, 这是因为加入了技术的成分, 正是由于这种技术性的领导力, 社会才有了缓慢的进步。技术性领导力让人们崇拜有能力的领导者并追随之。

3.理性领导力。理性领导力从理性的角度思考问题,比如西方企业领导体制的发展, 经理制之所以产生, 就是因为对管理中出现问题的反思, 在理性的作用下, 所有权和经营权开始分离, 老板们不再固执地站在“第一线”。

也正因为如此, 领导和管理行为有了进步。1910年, 被西方称为“管理之父”的泰勒出版了第一本管理组织的专著《科学管理原理》, 促使生产管理从只凭经验管理走上了科学管理的道路, 管理开始成为一门科学, 这也为领导成为一门科学打下了基础。理性领导力表现出教导式的领导方式, 但理性领导力还没有把人当做真正意义上的人。

4.感性领导力。随着社会的进步和对人的尊重, 领导力中加入了一种脉脉温情, 领导者和被领导者的关系变得融洽起来。在这种情况下, 被领导者的主观能动性有所发挥, 20 世纪70 年代, 日本的企业领导在这方面表现得比较明显。但单纯的感性领导力对领导活动中的制度建设有所忽视。

5.复合领导力。即由领导环境所决定的, 为取得更好的领导绩效而形成的多类型领导力的有机组合。复合领导力不是所谓的原生态领导力、技术性领导力、理性领导力和感性领导力的简单相加。

首先对于自己，我们要勇于挑战现状，总能从宏观和大局出发分析问题，保持自己的目标和使命不变，

简单来说我们自身要会问题分析，制定目标，坚持最终的目标和使命。

然后对外，我们需要突破的思维，可以使我们更容易地跳出各种局限的层面，用整体化的思路

应对复杂多变的社会。也就是说我们需要对社会发展做分析，要有领导者的嗅觉和应变的能力去应对

社会发展变化带来困难、更新迭代等的种种因素。

最后对于团队，我们需要在关心满足自我需求的同时，也对自己与团队成员的关系给予更多的重视，并总是能在

沟通中寻求一种平等、坦诚、有效的解决方案，且能够激发团队，使团队成员能够在自身得到能力、经验、素质

等各方面的提升。也就是说要会懂得有效沟通并鼓舞激励他人的能力。

所以领导力的含义简单粗暴来讲就是：分析大局，建立目标和方向，组织人员，推动鼓舞一起朝目标方向前进。

当然很多人在理解领导力的时候都有个误区，就是把管理混为一谈。领导力和管理是有本质的区别，可以说领导力

里面包含着管理的能力。

管理是指为了达到一定的目的，运用一定的管理职能和手段对被管理的施加影响和进行控制的过程。

其实说白了比如说画一幅画，管理者会要求你把该画的画画完，领导者是带你一起画，然后从中会教你更多完成这幅画的技巧，让你画画的同时也有了画画的兴趣，也提升了画画的技能。

所以我们在想提升和培养领导力的之前，需要基本的了解领导力的含义，才会少走点弯路。

这样的答案听起来似乎有点残酷，但现实中的CFO正面临着这样的困惑。 曾经有一段时间，张克慧很怕董事长让她分析公司的财务报告，“财务报告是一些高度抽象化的数字，它实际上是在反映别人的管理结果，通过这个结果是很难分析出原因的。”作为中国神华能源股份有限公司的财务总监，张克慧一度为自己在企业管理中的无能为力而苦恼，她曾经为此不断地改善自己的核算体系、会计报表体系，结果仍然是不能满足领导的需求。但在这个不断改进的过程中，聪明的张克慧发现问题其实是出在了原有的财务 体系上。“我们传统的财务体系是对外的，都抽象化了，我们一直试图把所有的活生生的经营活动高度抽象化到财务报表中，造成我们的专业语言管理者其实是听不懂的，因为这样的财务报表只反映了经营活动的结果，财务信息没有真正渗透到业务活动中去，也就很难找到一个解释到位的原因。” 张克慧坦率地向董事长表示：“我知道您需要的是什么，您需要的是一个管理会计的财务报表，需要的是从中看到对业务活动的反映，但我现在没办法给您。”在这之后，张克慧就开始了为集团搭建战略财务体系的工作，而这个体系是构架在企业的经营活动，也就是业务流基础上的，它同时会产生一个资金流和实物流，最后，在此基础上才会产生会计流、信息流。 而张克慧所做的就是从一个传统意义上的财务会计，一种传递财务信息、进行事后管理的事务性工作，向策略咨询顾 问和战略管理工作的转变。 而这种转变就是我们现在所说的，向具有财务领导力的财务管理者转变，解决困惑的根源也在于财务领导力。 新名词老问题 财务领导力是一个近年来才出现的新名词。有人认为，领导力通常是指获得追随者认同与忠诚的能力，从这个角度来 讲，财务领导力也概莫能外。然而，作为一种特殊的领导力，财务领导力往往意味着更多，至关重要的一点就是，领导者必须具有实现财务业绩最大化的能力。 “‘财务领导力’这个词在学术上还没有公认的定义。”北京工商大学商学院杨有红教授在谈到这个问题时说。而站在企业第一线的张克慧则表示，其实“财务领导力”只是一个问题在逐步演化过程中的新提法，“原来都说企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是成本管 理，其实就是在说财务领导力的问题。我们传统的财务管理是事后管理，实际上管理的作用很小，达不到管理企业的核心作用。” 作为学者杨有红在谈到财务领导力时认为，应该首先从理念上认识财务工作在一个企业中的引领作用，他说，一个企 业的管理按职能划分，有财务管理、营销管理、资源管理、生产研发管理等，而判断一个企业的成败其实就是看它财务指标的成功或失败，这是由企业的使命决定的，我们必须要有这样的一个理念。 加拿大注册管理会计师孙家琪说，我们之前所说的会计其实是财务最低端的功能，而讲到领导力，则已经到了一定的 高度，公司要有一定规模，要有团队，“惠而浦的财务总监曾对我说，你年薪3万元时，就像外面坐的那些同事一样，只是会计，当你年薪30万元时，是个财务经 理，等到你年薪300万元的时候，就成了大公司的CFO，虽然都是财务，但做的事情是不一样的。”孙家琪还说，大部分财务人员的工作是获取财务数据，确保数据的真实性、完整性和适时性，也就是我们通常所说的记账、做报表，而一个CFO是不做这些工作的，他所关注的是公司战略层面的问题，包括企业绩效管理、内控和风险管理、并购与重组、投融资管理等。“领导力是通过你的运作使公司增值，当企业需要融资的时候，你该怎么办，抵押、借贷还是上市？你要判断通过哪些手段去做，要给企业的整体方向上一个把控，领导力不光是带团队，更重要的是把公司带到一个更高的层次。” 影响决策 北京CFO发展中心的郭良川则把财务领导力分为两个方面：影响力和决策力，他认为CFO应该要影响公司的CEO，影响董事会。 郭良川表示，现阶段之所以要谈财务领导力的问题，主要是因为中国企业CFO们的生存环境并不是特别理想。这一点徐工集团的总会计师吴江龙也有同感，他说自己曾研究过这个问题，在发达国家中，欧美企业中的CFO是企业公认的二把手，日本的是三把手，但在中国企业中一直没有这样的共识，特别是上市公司，大多数企业的CFO都是排在最后的。 而张克慧则认为，其实关于财务领导力的问题并不是领导不重视，而是财务人员自己的能力没有达到。 除了这些内在的原因，孙家琪还谈到了外部的因素，现阶段之所以如此重视财务领导力的问题，主要是受到金融危机 的影响。他说那些全球顶级的金融机构之所以在一夜之间就破产、倒闭，它们的CFO难辞其咎，“如果你在开始的时候能够有准确的把握，有些事情一定不能够 做，或者做到一定程度就要撤回来。过去国内很多企业，类似这样的战略型工作主要是由公司的一把手来负责，但实际上这里面还有一个人应该有领导力，就是 CFO，不然这个企业会有非常大的财务风险。”这里提到的其实就是CFO的决策能力，也就是一个企业中，除了CEO，CFO也应该是企业的决策人之一，当 CEO要做一件事情时，他下面的高级管理人员CFO、COO都要对这个事情做出评估，这件事情能做到什么程度？需要什么样的资源？财务上、运营上的资源能否支持？这些都是需要CFO、COO来判断的，如果只靠CEO一个人来做决定，是有危险的，一个人不可能是所有领域的专家。 价值凸现 然而可惜的是，目前国内真正具有领导力能力的财务管理者还并不多，甚至是稀缺资源，因为一直以来大家更重视的 还是财务人员的业务能力，至于管理能力、领导力则放在了后面。张克慧认为造成这种局面的原因主要是我们过去主要在追求规模效应，结果就不是特别重视价值问题，而只重视量，这就使得对财务管理的要求就是把账记清楚就行了。而随着市场竞争越来越激烈，企业的核心竞争力变为了价值创造能力，开始追求产品的差异化 和成本优势，这样财务领导力自然就被提到议事议程。 张克慧说，去年神华主推了一个“双增双节”的活动，就是增产节约、增收节支，“这虽然是个老词，但我们却赋予 了新的含义，把它和企业所有的价值创造环节连接起来，成本管理实际上有三个层面，战略层面、生产组织层面、控制层面，如果不控制前两个层面，成本是不可能得到控制的。我们采掘业的成本结构中60%是战略成本，25%是生产组织运营成本，如果你只是控制管理成本，如差旅费用，比例是很小的。我们把战略成本控制结合到‘双增双节’活动中，从战略层面、生产组织层面开始进行成本控制。”张克慧说，而这项活动的效果非常明显，全集团增收节支超过100亿元，影响当期利润近60亿元，张克慧说，这就是财务领导力的体现。 现在已经有越来越多的企业和个人都认识到了财务领导力的重要性。海尔集团的CFO谭丽霞在担任这个职务前曾经是海尔海外事业部的总经理，她说那时自己对财务领导力并没有很好的理解，“觉得财务就是我想干什么你能支持我就行了，但现在回过头来看，如果一个企业要想追求高绩效，追求可持续发展，包括一个企业在转型的时候是否能够成功，财务领导力都起到了至关重要的作用。” 谭丽霞说，2006年，她刚刚担任海尔集团的CFO时，企业有400多个法人，当时的流程和内部架构存在很大 的内耗，内部不同部门之间的利益是不一样的，每个部门都有一个独立的核算单位，而这种现状和整个集团追求的目标是不一致的。“我们就对集团的财务管理进行 了变革，把每一个单位的会计人员都集中到同一个办公室办公，这样他们就和原部门的管理者没有关系，只要直观地按照规定来反映绩效就行，之后我们又整改公司的核算模型，推出了企业内部自动清算系统，这个改变驱动了我们内部所有人的协同合作，不但如此，核算模型改变后，整个流程也变得更合理了，每个业务单元的 职责清清楚楚。”通过海尔的例子我们可以看出，企业通过财务管理的改变可以更好地进行内部控制和理顺流程，这些都是企业发展中至关重要的问题。 提升密码 然而对于正处在角色转换中的CFO来说，在担负起更多企业责任的同时，还应该考虑到如何提升自身的能力，以便顺利完成从传统执行者向管理者的角色转换。 杨有红说要完成这种转换，一个具有财务领导力的CFO应该具有四项能力：专业素养、相关知识、与人沟通的能力和道德素养。杨有红认为一个CFO虽然不参加具体的财务活动，但要有财务把控能力，下面交上来的报表，要能很快看出是否有问题，这是基本的专业素养；其次如果一个CFO的知识结构中90%都是财会知识，那他只是很低层次的财务人员，他还应该具有相应的管理知识、法律知识、金融知识等；第三，现在财务人员与人沟通的能力也有很大的提高空间，CFO们不但要和一般工作人员沟通，还要和领导、金融税务机关、注册会计师等沟通；最后，CFO还必须要有过硬的道德素养。 张克慧在多年的实际工作中把财务领导能力概括为三个方面： 一是反映能力，传统的财务管理强调的是事后反映，更 多是合规性的，而实际上我们需要的是管理会计的反映能力，是对过程、对活动的反映。 二是风险控制能力，包括法律问题、财经纪律问题、资金链问题，张克慧说神华的风险控制做得一直很好，他们一直 是以主营业务为主，没有去做衍生工具投机，没有到资本市场上去炒股，他们的资金链也非常健康，因为他们是资金集中管理，集团所有的资金使用都要由财务部门审批，不允许将资金拆借到其他企业，不允许将资金投入股市和房地产，降低了风险，另外他们也做资金的内部融通。 张克慧说即使是在股市和房地产最热的时候，他们也坚持不进入的原则，“我们原有的房地产公司已经成立十几年了，是在上一轮房地产热的时候进入的，后来发现在这个领域中，尽管我们有资金优势，但我们没有管理优势，没有团队，这个风险就很高，现在这个房地产公司基 本都在收缩，没有再拿新地了。”张克慧说神华一直都坚持以主营业务为主，赚钱的行业很多，但并不是说你都要去做。 三是决策能力，这有几个层面，首先是战略层面，这个战略能不能创造价值，资源配比能不能满足战略目的的实现， 还有就是运营组织层面的支持能力，要有一套模型来保持集团利益的最大化。而在谈财务领导力的过程中，张克慧一直强调说：“领导力不是别人给你的，而是自己 创造出来的。” 另外财务领导力在企业发展的不同阶段或者在不同类型的企业中是不一样的，比如当一个企业要去资本市场融资时， 他希望这个CFO是资本运营的高手，是公共关系、投资者关系的高手。而如果企业的主要任务不是融资，那么内部控制的工作就是重点了。 但无论如何CFO一定要定义好自己的角色，在张克慧看来，“领导力”指的是引领和导向而不是主导，“我对财务的定位是仪表板的作用，而不是方向盘、舵手。仪表板的作用是提示预警，对决策层提供决策支持。

绿色会计 green accouting 又称环境会计，它是以货币为主要计量单位，以有关法律、法规为依据，计量、记录环境污染、环境防治、环境开发的成本费用，同时对环境的维护和开发形成的效益进行合理计量与报告，从而综合评估环境绩效及环境活动对企业财务成果影响的一门新兴学科。它试图将会计学与环境经济学相结合，通过有效的价值管理，达到协调经济发展和环境保护的目的。 绿色会计是在环境资源恶化和批评传统会计的基础上产生的，传统会计中，只有存在财产所有权才有价格，才能在会计账表中得以反映。而如空气、海洋、臭氧层等对人类至关重要但无所有权的事物却不能成为会计核算的内容，企业对这些事物的使用和损害并不记入经营成本，这不仅使利润虚增，更为严重的是对以牺牲环境来取得目前利益的行为的一种鼓励。 进入21世纪后，环境问题已引起社会各界更广泛的关注。为保护自然与环境，实现社会和经济的可持续发展，环境保护支出和环境赔偿责任越来越大。对社会经济活动具有反映和控制职能的会计应该对环境方面的支出、收益进行反映和控制。 绿色会计通过充分强调环境资源的有限性和稀缺性，并赋以价值和价格，对其损耗予以补偿，从而使企业的责任向社会延伸，迫使企业将经济效益、社会效益和生态效益综合考虑，真正实现经济的可持续发展。