会计控制数

按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。一、财务控制的概念需要重新定义之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托代理理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面：1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。根据代理理论，“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是代理关系的确立又必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认CEO（首席执行官）与CFO在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层代理关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当CEO方显硬功夫。”从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低代理成本（指因经营者、雇员等代理人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。代理成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。三、财务控制的实施方式需要创新与整合从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。2、授权书控制这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。3、预算管理预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。4、财务结算中心财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。5、财务总监委派制财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。6、业绩评价体系的建立所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。四、财务控制权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式在现代公司中，直接（或间接）地拥有一个企业半数以上（或数额较大）的具有表决权的股份，藉此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针，并在公司中拥有控制财务决策和盈余分配等方面的权利，即为“财务控制权”。简言之，是对公司的财务方针与利益的决定权。它被认是是公司控制权的灵魂。公司财务控制权的取得，意味着新的权利主体取得了改组公司董事会的权力，并以此来贯彻这一权利主体的财务意志。控制权的概念有别于控股权。控股权只是一种潜在的控制权。控制权的主体未必是股东或大股东，在所有权与控制权相分离或内部人控制的情况下，公司的财务运营和重大决策往往是由公司经营者来控制的。大股东只有有效地行使其参与企业财务决策和控制活动的权利，潜在的控制权才能转变成现实的控制权。这就是那些具有参与公司经营意愿的大股东能够有效地控制公司经营活动的原因所在。在发达产权市场上，财务控制权的取得与变换的实现方式包括：上市、下市、经理人持股、职工持股计划、合并、收购、代理权争夺（这是持有异议的肌东通过争取股东的投票以获得董事会的控制权）。实证分析表明，财务控制权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式，已经作为对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在。这一命题的提出，使得财务控制对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能，使我们对财务控制的认识进入了一个崭新的阶段。对于内部会计控制的具体内容，一般说来我们可以将其分为基础控制、纪律控制和实物控制。它们是实现控制目标的最终途径。基础控制基础控制，即通过基本的会计活动和会计程序来保证完整、准确地记录一切合法的经济业务，及时发现处理过程和记录中出现的错误。基础控制是确保会计控制目标实现的首要条件，是其他会计控制的基础。主要包括以下几个方面：1.凭证控制。凭证控制就是利用会计凭证对经济业务进行的控制。会计凭证是证明经济业务、明确经济责任的原始凭据，是企业实施内部控制的重要工具。良好的凭证控制制度是其他内部控制有效运作的前提。要做好凭证控制，一般应从以下几个方面入手：（1）单位发生的一切经济业务活动都必须填制或取得合法的原始凭证，一切原始凭证反映的经济业务都必须是真实、有效的；（2）要设计良好的凭证格式和内容；（3）规定合理、有效的凭证传递程序；（4）在入账之前对所有的凭证都应严格审核，无效凭证一律不得入账；（5）做好会计凭证的保管工作。2.账簿控制。账簿是全面地、连续地、系统地进行归类和整理经济活动数据的重要手段，是编制会计报表的依据。因此账簿控制对保证会计报表的质量具有重要的意义。账簿控制一般包括以下几方面的内容：（1）账簿体系要适应企业的规模和特点，切合企业管理的需要；（2）账簿的内容和格式应详简得当，既要保证记录系统的完整、准确性，又要注重会计工作的效率；（3）登账应以合法凭证为依据，遵循规定的会计处理程序，将会计凭证的经济业务分类记入账簿，做到全面地、连续地、系统地、及时地反映和控制企业的经济活动；（4）所有的账簿都必须内容完整，手续齐备，按规定使用，并要妥善保管。3.报表控制。会计报表是企业会计信息的主要载体，会计报表的质量直接决定着会计信息的质量，因此，报表控制的作用不言而喻。一般来说，报表控制应注意以下几点：（1）会计报表的种类、格式和内容应符合国家会计法、会计准则及相关会计制度的规定；（2）报表的编制必须以核实后的账簿记录为依据，并做到数字准确，内容完整；（3）定时、按时编制规定的报表；（4）报送及时，为有关决策者提供相关信息。4.核对控制。它是利用记录与记录之间的勾稽关系以及记录与实物之间的对应关系对企业经济活动进行的控制，包括账实、账证、账账、账表及表表之间的核对。完善的核对制度对有效保护资产的安全完整，保证会计信息的质量具有重要意义。纪律控制基础控制是会计控制的前提，但要使其充分发挥作用，必须切实地加以贯彻执行。纪律控制就是为保证基础控制能充分发挥作用而进行的控制，它主要包括内部牵制和内部稽核。1.内部牵制。内部牵制是一种以事务分管为核心的自检系统，通过职责分工和业务程序的适当安排，使各项业务内容能自动被其他作业人员核对查证，从而起到相互制约、相互监督的作用。它主要通过两种方式实现：从纵向看，每项经济业务的处理都要经过上、下级有关人员之手，从而使下级受上级监督，上级受下级制约；从横向看，每项经济业务的处理至少要经过彼此不相隶属的两个部门的处理，从而使每个部门的工作或记录受另一个部门的牵制。2.内部稽核。从广义上讲，内部稽核包括由单位专设的内部审计机构进行的内部审计和由会计主管及会计人员进行的内部审核。与内部审计不同，内部审核则是由会计主管及会计人员事前或事后，定期或不定期地检查有关会计记录，进行相互核对，确保会计记录正确无误的一种内控制度。除了内部牵制和内部稽核外，纪律控制的内容还包括来自企业领导、其他横向职能部门及广大职工的内部监督。实物控制实物控制是指为了保护企业实物资产的安全完整所进行的控制。一般包括以下几个方面的内容：（1）建立严格的入库、出库手续。（2）建立安全、科学的保管制度。其中，安全保管要求在选择库址、库防设施、安全保卫方面都要有相应的制度；科学保管要求对财产物资分门别类地存放在指定仓库，并且进行科学地编号，以便于发料、盘点。（3）财产物资要实行永续盘存制，随时在账上反映出结存数额。（4）建立完善的财产清查制度，妥善处理清查中发现的问题。（5）建立健全档案保管制度，等等。基础控制、纪律控制、实物控制是相互联系、不可分割的，对任何一方面的疏忽都会影响其他控制作用的有效发挥。总的说来，基础控制侧重于保证会计信息的质量，实物控制侧重于保护财产物资的安全完整，而纪律控制则是前两者得以最终实现的保障。

会计准则中的控制，有以下的概念和讲解：《新准则》中多次提及“控制”，尤其是在企业合并中。所谓“控制”，是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营政策，并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权力。他的主要表现形式体现为公司持有多少表决权以及持有什么类型的表决权。表决权是指被投资单位经营计划，投资方案、年度财务预算方案和决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案、内部管理机构的设置、聘任或解聘公司经理及其报酬、公司的基本管理制度等事项持有的表决权。在实务中，通常表现为： 第一，母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位5%以上的股权，并享有同等的权利和义务； 第二，在被投资单位的董事会成员中，本公司或本公司可以控制的子公司派出董事会成员超过全部董事的半数以上，实质上形成对公司的财务和经营政策的控制。

1 .控制环境控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括：诚信的原则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权、人力资源政策及实务。2.风险评估每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。评估风险的先决条件，是制定目标。风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。具体包括：目标、风险、环境变化后的管理等等。3.控制活动企业管理阶层辩识风险，继之应针对这种风险发出必要的指令。控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。 控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现，这主要包括：高层经理人员对企业绩效进行分析、直接部门管理、对信息处理的控制 、实体控制、绩效指标的比较、分工。4.信息与沟通企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法，并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。主要包括：信息系统、沟通 5.监控内部控制系统需要被监控。监控是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程。监控活动由持续监控、个别评估所组成，其可确保企业内部控制能持续有效的运作。具体包括：持续的监控活动、个别评估、报告缺陷。 关系：（一）会计控制是各要素组成的动态系统内部控制的内容由最初的行为控制到最新的八要素的变化，说明了内部控制的关注重心由单一个体向系统整体发展，而且站在全局的高度统领企业整体。会计控制如同内部控制一样，并不是各种制度、措施的简单加总，也不能简单地停留在只用制度加以规范的阶段，致使制度流于形式，因此，应转变传统观念，以新的角度诠释和思考，应认识到会计控制不仅是由多个因素组成的系统，而且在这个系统中，这些因素相互关联，形成了动态的过程，即内部会计控制的构建不仅涉及到部门内的具体岗位设置、业务操作等相对细节的 问题 ，更为重要的是它需要相关各职能部门的通力协作，共同营造良好的控制环境、关注业务的风险评估、在各负其责的同时加强部门间的信息沟通，只有这样，才能不断促进会计控制的良性运行，真正达到防范资金风险确保资金安全的目的。 （二）内部环境的建设是基础会计控制作为一个系统或机制，离不开所存在的环境，而且在不同的环境下，会计控制作用的发挥程度不尽相同，会计控制作用是否有效，很大程度上取决于单位管理层对内部会计控制的重视程度、全体员工对内部会计控制认识的 影响 ，它是充分有效的内部会计控制体系得以建立和运行的基础及保证，因此，应逐渐认识到内部环境也是内部会计控制的一个组成部分。许多案件的深刻教训也警示我们，案件的发生不是没有制度，而是制度没有得到真正落实，制度之所以落实难的原因就在于，没有一个良好的环境来约束人的行为，防范人的道德风险。因此，内部环境是基础，必须从营造良好的环境做起，提倡风险管理文化，增强员工的诚实性和道德观，即将风险管理意识贯穿到每一个员工、每一个部门、每一个岗位，使风险意识深入到人心，同时强调全员的参与，塑造企业文化，形成良好的内部环境氛围。 （三）风险要素的管理是关键控制的目的就是要防范风险，若不存在风险也就没有实施控制的必要，COSO报告指出，所有的企业，不论其规模、结构与性质，其组织的不同层级都会遭遇风险，管理当局必须密切关注各层级的风险，并采取措施尽量将风险控制在可接受水平。随着 计算 机技术在会计核算中的运用，会计控制所涉及的风险包括 法律 风险、声誉风险、资产风险、信息技术风险、效率风险和操作风险，这些风险与核算业务的流程息息相关，因此，内部会计控制的构建应从风险因素出发，加强对业务资金流程的 分析 ，即首先要按业务性质进行归类，找出各个流程中的主要风险点；其次要按照业务风险的信息结构和风险源的性质，有针对性地制定出 科学 适用的风险计量 方法 ，同时要结合控制流程的概念，找出相应的控制措施，建立一套完备的业务流程风险控制体系。 （四）事前事中的控制是切入点内部控制的目标是从控制当事人的行为观到提高会计信息质量的信息观、最终到管理企业风险战略观的转变，这是从事中控制到事前管理的发展，是从降低风险到风险控制直至风险管理的一个过程。同样，会计控制中事后控制的出现就是对事前、事中控制的不信任，也就是说，若事前、事中真能够做到把握住风险，事后控制存在的意义不大，另外一方面，事后控制一般只就会计核算的“结果”进行监督，前台在核算及业务处理过程中，是否全面、严格地执行有关制度，事后控制只从所提供的核算资料的形式上进行审验或被动地接受前台的反映的结果，而且事后控制有其固有的局限性，即时间的滞后性，因此，要把风险在变为实际的损失之前降低到可接受的最低水平，真正做到防患于未然，就要加强事前、事中的控制，做到及早发现和识别，及早将风险消灭在萌芽状态。（五）信息的沟通交流是保障内部会计控制作为一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流和资金流，且其每个控制环节都执行不同程序，并与其它环节相互作用与影响。因此，整体会计控制价值最大化的实现需要加强上下级之间、不同部门之间和同一部门内的交流和沟通，这就需要，一方面某部门牵头组织各成员间的沟通，以实现信息共享，优势互补，有针对性地开展工作，同时有助于消除部门间的误解和疑虑；另一方面各职能部门要加强自身员工间的沟通，培养和提高员工参与会计控制的意识，以便开展自评。由此可以看出，信息交流渠道是否畅通，直接影响内部控制动态过程的实现，同时也有助于控制环境的完善、风险管理的加强；否则，相关职能部门将处于相对封闭的状态，各自为战，造成信息资源的过度浪费。实践中，最有效的解决方法就是促使信息沟通的制度化，形成一种约束机制，有利于各职能部门在明确各自职责的同时，从整体上实现会计控制的目标。

控制是你有权使用的意思典型的例子：资产是你拥有或控制的，预期会给企业带来经济利益的 其中拥有的意思是你拥有所有权，而控制是你可能没有所属权，但有使用的权利 融资租入固定资产来说，你并没有该资产的所有权，但有使用权，试用期满经协商可以把所有权转为你

1.控制环境（Control environment） 它包括组织人员的诚实、伦理价值和能力；管理层哲学和经营模式；管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式；董事会提供的关注和方向。控制环境影响员工的管理意识，是其他部分的基础。 2.风险评估（risk assessment） 是确认和分析实现目标过程中的相关风险，是形成管理何种风险的依据。它随经济、行业、监管和经营条件而不断变化，需建立一套机制来辨认和处理相应的风险。 3.控制活动（control activities） 是帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿整个组织、各种层次和功能，包括各种活动如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。 4.信息的沟通与交流（information and communication） 信息系统产生各种报告，包括经营、财务、守规等方面，使得对经营的控制成为可能。处理的信息包括内部生成的数据，也包括可用于经营决策的外部事件、活动、状况的信息和外部报告。所有人员都要理解自己在控制系统中所处的位置，以及相互的关系；必须认真对待控制赋予自己的责任，同时也必须同外部团体如客户、供货商、监管机构和股东进行有效的沟通。 5.对环境的监控（monitoring） 监控在经营过程中进行，通过对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控，来评价系统运作的质量。不同评价的范围和步骤取决于风险的评估和执行中的监控程序的有效性。对于内部控制的缺陷要及时向上级报告，严重的问题要报告到管理层高层和董事会。

1 .控制环境控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括：诚信的原则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权、人力资源政策及实务。2.风险评估每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。评估风险的先决条件，是制定目标。风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。具体包括：目标、风险、环境变化后的管理等等。3.控制活动企业管理阶层辩识风险，继之应针对这种风险发出必要的指令。控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。 控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现，这主要包括：高层经理人员对企业绩效进行分析、直接部门管理、对信息处理的控制 、实体控制、绩效指标的比较、分工。4.信息与沟通企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法，并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。主要包括：信息系统、沟通 5.监控内部控制系统需要被监控。监控是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程。监控活动由持续监控、个别评估所组成，其可确保企业内部控制能持续有效的运作。具体包括：持续的监控活动、个别评估、报告缺陷。关系：（一）会计控制是各要素组成的动态系统内部控制的内容由最初的行为控制到最新的八要素的变化，说明了内部控制的关注重心由单一个体向系统整体发展，而且站在全局的高度统领企业整体。会计控制如同内部控制一样，并不是各种制度、措施的简单加总，也不能简单地停留在只用制度加以规范的阶段，致使制度流于形式，因此，应转变传统观念，以新的角度诠释和思考，应认识到会计控制不仅是由多个因素组成的系统，而且在这个系统中，这些因素相互关联，形成了动态的过程，即内部会计控制的构建不仅涉及到部门内的具体岗位设置、业务操作等相对细节的 问题 ，更为重要的是它需要相关各职能部门的通力协作，共同营造良好的控制环境、关注业务的风险评估、在各负其责的同时加强部门间的信息沟通，只有这样，才能不断促进会计控制的良性运行，真正达到防范资金风险确保资金安全的目的。（二）内部环境的建设是基础会计控制作为一个系统或机制，离不开所存在的环境，而且在不同的环境下，会计控制作用的发挥程度不尽相同，会计控制作用是否有效，很大程度上取决于单位管理层对内部会计控制的重视程度、全体员工对内部会计控制认识的 影响 ，它是充分有效的内部会计控制体系得以建立和运行的基础及保证，因此，应逐渐认识到内部环境也是内部会计控制的一个组成部分。许多案件的深刻教训也警示我们，案件的发生不是没有制度，而是制度没有得到真正落实，制度之所以落实难的原因就在于，没有一个良好的环境来约束人的行为，防范人的道德风险。因此，内部环境是基础，必须从营造良好的环境做起，提倡风险管理文化，增强员工的诚实性和道德观，即将风险管理意识贯穿到每一个员工、每一个部门、每一个岗位，使风险意识深入到人心，同时强调全员的参与，塑造企业文化，形成良好的内部环境氛围。（三）风险要素的管理是关键控制的目的就是要防范风险，若不存在风险也就没有实施控制的必要，COSO报告指出，所有的企业，不论其规模、结构与性质，其组织的不同层级都会遭遇风险，管理当局必须密切关注各层级的风险，并采取措施尽量将风险控制在可接受水平。随着 计算 机技术在会计核算中的运用，会计控制所涉及的风险包括 法律 风险、声誉风险、资产风险、信息技术风险、效率风险和操作风险，这些风险与核算业务的流程息息相关，因此，内部会计控制的构建应从风险因素出发，加强对业务资金流程的 分析 ，即首先要按业务性质进行归类，找出各个流程中的主要风险点；其次要按照业务风险的信息结构和风险源的性质，有针对性地制定出 科学 适用的风险计量 方法 ，同时要结合控制流程的概念，找出相应的控制措施，建立一套完备的业务流程风险控制体系。（四）事前事中的控制是切入点内部控制的目标是从控制当事人的行为观到提高会计信息质量的信息观、最终到管理企业风险战略观的转变，这是从事中控制到事前管理的发展，是从降低风险到风险控制直至风险管理的一个过程。同样，会计控制中事后控制的出现就是对事前、事中控制的不信任，也就是说，若事前、事中真能够做到把握住风险，事后控制存在的意义不大，另外一方面，事后控制一般只就会计核算的“结果”进行监督，前台在核算及业务处理过程中，是否全面、严格地执行有关制度，事后控制只从所提供的核算资料的形式上进行审验或被动地接受前台的反映的结果，而且事后控制有其固有的局限性，即时间的滞后性，因此，要把风险在变为实际的损失之前降低到可接受的最低水平，真正做到防患于未然，就要加强事前、事中的控制，做到及早发现和识别，及早将风险消灭在萌芽状态。（五）信息的沟通交流是保障内部会计控制作为一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流和资金流，且其每个控制环节都执行不同程序，并与其它环节相互作用与影响。因此，整体会计控制价值最大化的实现需要加强上下级之间、不同部门之间和同一部门内的交流和沟通，这就需要，一方面某部门牵头组织各成员间的沟通，以实现信息共享，优势互补，有针对性地开展工作，同时有助于消除部门间的误解和疑虑；另一方面各职能部门要加强自身员工间的沟通，培养和提高员工参与会计控制的意识，以便开展自评。由此可以看出，信息交流渠道是否畅通，直接影响内部控制动态过程的实现，同时也有助于控制环境的完善、风险管理的加强；否则，相关职能部门将处于相对封闭的状态，各自为战，造成信息资源的过度浪费。实践中，最有效的解决方法就是促使信息沟通的制度化，形成一种约束机制，有利于各职能部门在明确各自职责的同时，从整体上实现会计控制的目标。追问：关系有简单一些的概括麽？这个我觉得有点长啊~~谢谢回答：这些因素相互关联，组成会计控制的动态系统:内部环境的建设是基础；风险要素的管理是关键；事前事中的控制是切入点；信息的沟通交流是保障。