往事随风@遗忘
一、 6S管理体系简介6S管理体系是将华润多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，他以管理会计利润为基础，以全面预算为切入点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，更重要的是解决集团的系统管理问题。所谓6S，实际上是6个体系(system)的简称，具体内容包括以下几个方面：(一)利润中心业务编码体系在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为利润点)并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能较清晰地包括集团绝大部分资产，便于集团对每项业务实行实时监控和行业整合，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能明晰反映，不会因为相混在一起而使作得好的被做得差得稀释，也不会因为股权层次差别而使重要的业务与资产被次要的所掩盖。(二)利润中心全面预算体系在利润中心分类的基础上，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决，预算的方法由下而上、由上而下，不断反复修正，最后汇总形成集团整体的全面预算报告。预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。(三)利润中心管理报告体系在利润中心全面预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告，格式和内荣由集团财务部统一制定并不断完善。其中的报表不是对外的财务会计报表，也不一定包括一些非常复杂的、必须适应会计原则而进行调整的会计账目，他是一个相对明晰、直接的报表，甚至不需要附注就能理解。管理报告每月编制一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、不良资产等情况，并附有公司简评。各利润中心报表汇总完毕后按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。(四)利润中心内部审计体系预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。(五)利润中心业绩评价体系预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进企业战略与经营目标的实现。各利润中心均有根据自身业务特点量身订造的评价体系，主要对财务、顾客、运营、学习等方面进行评价。每一个维度下再根据各行业的不同情况细分为能反映该利润中心经营业绩及总体要求的许多关键业绩指标，其中有些是量化指标，有些是非量化指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同行业的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强企业管理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定重点支持单元，同时根据业务发展方向统一决定资金使用和派息政策。而利润中心非经营性的资产转让和会计政策的盈亏调整，则不能与经营性业绩混在一起评价，仅视具体情况在奖惩时适当考虑。(六)利润中心经理人考核体系经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、经理人标准两方面对经理人进行考核，据此得出利润中心经理人目前的经营业绩、工作表现、发展潜力、能够胜任的职位和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。围绕6S管理体系的建设，集团还作了一些完善和配套工作，如将集团职能部室设定为服务中心，建立服务中心考评体系，以考评促进用人制度改革等。集团董事会下设的6S管理委员会作为6S管理体系的组织领导及监督执行机构，负责落实这一体系各方面的工作，并根据执行中的问题及时提出改进建议。6S管理体系中的利润中心评价体系和利润中心经理人考核体系，是华润一级利润中心年度业绩评价、考核与奖励的基本依据，对推动华润集团的业务重组，形成和完善其战略管理体系发挥了重要作用。二、6S管理体系之业绩评价与经理人考核(一)评价体系的指标组成业绩评价体系是以平衡计分卡(BSC)为总体框架，以关键业绩指标(KPI)为构成要素，以增值利润(EVA)为核心理念，以业绩合同(PC)为表现形式构件而成的，其中包含一系列评价指标，这些指标分为量化指标和非量化指标两部分，有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值，首先经利润中心负责人同意，并由其上报该利润中心的集团主管领导认可，再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及指定权重，并签字确认。最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分五个方面列示，正式作为年度6S评价与考核的合同。所有的业绩合同由集团6S管理委员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价与考核。1、量化指标(含定量指标和可以量化的定性指标)：包括财务、顾客、运营、学习等四个方面，具体由集团财务部负责，根据与利润中心协商的结果选择其中可以直接计算或衡量的指标，分别设定权重，总权重为80%。为了增加可靠程度及减少评价成本,有些虽重要但难以取值的指标暂不列入,而是纳入集团主管领导的总体要求中,如确有需要单独列示的,将在总体要求之外一并由集团领导打分.实际上，集团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见的更多是个性化指标，对于股东资金回报率及经营性现金流等核心财务指标一般不能变更，否则将有可能出现错误的评价导向。2、非量化指标(定性指标)：主要作为第五个方面的总体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为20%。实际上，集团主管领导对利润中心评价指标的认可，以及提出总体要求的规定，是一种认识经营和思考管理的内在压力，则在一定程度上可以解决很多企业集团总经理对副手难以评价和考核的问题。
木雨大大雯
随着全球化经济时代到来，许多环境因素发生了变化，与之相适应，管理会计系统也需要有一定的变革和创新。我国预算管理创新和管理会计系统整合性理论创新体现在如下四个方面：1.企业预算管理的创新性研究预算管理在我国企业应用很普遍，但在集团公司整合中发挥的作用还非常有限。于增彪等在企业预算管理方面，提出两方面的创新：一是对Kaplan预算模式的改进；二是将预算与财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。这是Kaplan预算模式在中国的改进和拓展。主要体现为：预算编制是从战略、股东要求和市场状况开始的；执行模块重点放在将预算目标变成现实的过程；计量模块主要反映预算执行的进度和结果；用预算的系统性来带动非预算指标，使非预算指标也具有系统性；在预算中从战略到平衡计分卡，并考虑财务、客户、内部流程和人力资源四类指标适当权衡，抓住了关键性业绩指标（KPI），改进了Kaplan预算模式的不足。另一重要创新是基于行为科学的融合中西方研究成果的预算管理系统的形成。余绪缨深入探讨过行为科学与管理会计的关系，根据心理学中的“行为学派”理论，认为个体行为是个体所处环境与个体特征相互作用的结果，因此管理会计可用复合函数表达。于增彪等指出预算管理系统可拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示预算管理系统的机理。贡华章和于增彪等发现，我国过去30年的企业预算管理系统是基于原有经验再加上引进、消化、融合国外的先进做法和思想而形成的，同时认为在企业预算管理中研究管理会计将为国际管理会计研究发展做出一定贡献。2.以战略为导向的过程性、创新性的整合性体系傅元略提出了支持战略管理的会计信息系统的框架，该框架全面支持企业综合运筹的全过程，包括企业环境分析与能力分析、战略选择、战略实施和战略控制。为全面支持战略管理的综合运筹，王斌等提出了管理会计工具整合系统，将各项相对独立的管理会计工具如预算管理、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、作业成本法（ABC）及作业基础管理（ABM）等集成于一体。汤谷良等对多元化企业集团管理控制体系的整合进行了深度的案例研究，发现我国管理会计创新性应用模式：华润集团6S管理模式已经发展和完善成为以战略为导向的过程性、创新性的整合性体系；而且这种整合是多元性的，包括了从业务战略到业绩评价、从全面预算到管理报告和内部审计等各方面的全方位集成。该模式不仅考虑财务指标，而且系统讨论了平衡计分卡（BSC）非财务类等的先导指标（如学习、流程、客户等），从而将长期战略和短期行动融入管理控制体系之中。3.管理控制与公司治理融合在网络化的环境下，将适时管理控制作为贯穿于公司治理始终的系统来研究，这是傅元略的主张。傅元略认为，适时管理控制是公司治理的重要组成部分；公司治理所需适时管理控制是在公司治理组织机构（“三会”）和公司经营管理机构分散实施的，它构成一个有机整体；如果简单地把传统的管理控制模式与公司治理结合，不可能为公司治理提高效率，因此需要特别强调以公司治理实务的需求探讨公司价值流再造、公司信息系统变革和适时管理控制机制重构的主要内容；解决我国公司治理实务的薄弱环节，关键是将适时管理控制与实时网络信息系统集成并融合到公司治理的不同层级的监控中。4.管理会计系统扩展创新：将资金流、信息流和业务流集成于一个系统傅元略和余绪缨突破传统管理会计理论的约束，将企业在E-供需链中的战略定位和战略目标作为制定企业财务目标的主要依据，借助战略图描述战略目标与企业资金管理目标的关系，将战略目标落实到五个维度（客户定制、提升周转速度、成本控制、质量控制和综合保障）。这五个维度可表现为具体的指标要素，并直接支持战略目标和财务目标。根据这种设计思想，构建以资金流为基础的E-供需链三流（资金流、信息流和业务流）集成管理系统，力求在需求、结构和设计方法方面具有一系列的创新。它将业务流、资金流和信息流统一于扩展的管理会计系统中，为E-供需链下三流集成管理提供一个可实现的集成管理系统模型。于增彪研究发现，管理会计中的成本会计可以看作是评估流程的过程；业绩评估可以看作是对每个人所负责的作业或任务进行评估并与个人业绩挂钩的过程；内部控制可被看作是考察整个流程的合理性并通过设置控制点来保证流程合理性的过程。
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