矩阵式管理会计师

管理学认为，任何一个组织都有一个权力等级和专业化任务的分工。大事务所有着诸多部门和职工，要科学地组织他们去实现事务所的共同目标，首先必须建立一套严谨的组织结构，使他们做好分工协作，有条不紊地从事各项经营活动。以下根据事务所的规模化实现的途径和特点，提出相应的组织结构的形式设想： （一）吸收合并式的组织结构 由于大事务所与被合并进来的中小事务所实力差距较大，因此合并对大事务所的已有的组织框架冲击较小，只是在原有的基础上进行补充和完善。在一个法人的前提下，从实际上操作上看，吸收合并方式有两种，一是将被合并方的人员全部打散，根据需要充分到合并方的不同机构；二是从业务分布或稳定性以及发挥已有优势的角度考虑，将被合并的小事务所转为分所，在保证能够实现整体经营目标的前提下，保持原有人员的相对稳定，但合并方要委派关键职位上的管理人员，对分所的执业标准进行把关（业务报告签字）和“技术改造”，并对人事、财务各由合并方统一制定的各项管理制度进行监控。吸收合并式的事务所因为管理层次较窄，并结合分所的设置特点，宜适用集权型的直线型组织结构。 （二）新设合并式的组织结构 同吸收合并相比，强强联合型的新设合并的一个明显特征就是合并双方实力相当，没有一个自然形成的核心。为此，要合理搭配双方力量，组成核心领导层。原则上董事长、主任会计师分设，由双方各推举1人担任。董事会、监事会也要掌握平衡原则，合理分配人员。 由于新设合并规模膨胀速度快，涉及到专业标准及管理制度的统一问题，因此可根据实际需要在组织中增设一些职能部门，如专业标准部、发展规划部、内部审计室等。增设职能部门的目的是为了使主任会计师能够从日益繁重的一部分管理任务中解脱出来，而集中注意力抓好整体发展。职能部门是决策层的参谋机构，并不是指挥部门，它主要负责对各业务部及分所进行专业指导与监督、抓好人员培训、协调内外关系、加强内部审计等任务。因此，新设合并式的组织结构应采取直线──职能制 （三）核心所、成员所的组织结构 如前所述，在两者的关系上，由于成员所是独立的法人，同时又受产权、人事、地区分工、专业化分工协作等因素的影响，因此其组织结构的设计要比单体大事务所复杂。为了保证核心所、成员所能够形成一个“外虚内实”的联合舰队，在组织结构设计上要考虑以下原则： 一是股权原则。股权设置是核心所对成员所拥有多少发言权从而实施有效控制的重要标志。一般来说，人事控制权是股权的影子，股权放到哪里，人事权就跟到哪些。而掌握了股权、人事权，核心所对成员所控制就有了根本性的保证。 二是统一指挥原则。如果没有适度的集中与必要的统一，则核心所与成员所就可能各自为政，难以协调运作，将会妨碍专业化分工的提高与深化，不利于组织的整体发展。可见，集中统一反映着核心所与成员所之间的共同愿望和利益。集中统一应包括：统一专业标准、统一发展规划、统一市场开发、统一经营战略等，并按照各个方面统一的程度设置相应的机构。 三是分工协调原则。成员所有自己独立的经济利益，核心所要充分尊重其自主权，按照经济关系和市场要求进行核心所与成员所、成员所与成员所之间的分工协作。只有坚持这一原则，才能调动各方面的积极性和主动性，使其既能分散灵活地独立作战，又能形成有机的统一整体。 按照上述原则，在组织结构设计上要包含母子关系，核心所通过委派股权代表进入成员所董事会，通过控制决策层来达到有效控制的目的。因此，其组织结构可在直线职能制的基础上改造如下（为简化起见，略去与直线职能制相同部分）: 要保证合并各方或成员所人员数量、利益的相对稳定，不致于造成大的震荡，尽可能实现平稳过渡。西方流行的“金降落伞”或“锡降落伞”，实质就是要让收购方给予被收购方员工一定的补偿。普华、永道合并时，也承诺不对现有员工实施裁减计划。但从企业购并的一般理论看，收购方并没有义务完全接受被收购方的员工，它能够接受多少取决于自己的经营目标、生产要素的有效配置和市场需求。因此事务所在进行规模化后的人力资源优化组合时，要考虑两点因素： 一是平稳过渡，实现软着陆。即在合并后不急于对现有人员进行调整，而是经过一段时间的熟悉和了解，根据员工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，使能者上、差者下，各自找到适合自己的位置。这种办法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，使人尽其人，物尽其用，又能增强员工的竞争意识和紧迫感，进而挖掘潜力，实现人员的优化组合，提高人员的员工素质。 二是要加强培训。由于重组各方管理理念、企业文化、专业标准存在一定的差异，因而必有一部分新加入的员工难以适应新的工作岗位。为此，事务所应按照长期发展目标，对人员进行技能培训，其中包括使之适应本企业特有的文化氛围，尽快溶为一体。 （四）风险控制 如本文第一部分所述，事务所规模扩大以后，增强了有效抵御风险的能力，但这并不说明风险与规模有着天然的负相关关系。相反，同一般事务所相比，规模的扩大往往带来风险点的增加、组合风险的明显增强。在众多的业务部、分所或成员所中，只要有一个风险点引爆，就会对事务所的整体形象、品牌带来冲击，经济损失尚在其次。 为了加强风险控制，保证执业质量，除了通过多角化经营分散风险外，可考虑采取以下措施： 1、建立一套完善的质量自检体系。 借鉴国际会计公司的做法，由总部抽调精干人员组成质量巡视员队伍，依据统一的专业标准，对各成员单位进行经常性的巡回检查，做到防检结合，以防为主。检查标准既能定性、既要定量，是总部对各成员单位、各个岗位和人员的考核评判标准。要将检查中发现的问题划分事故等级，通过教育、培训、解聘甚至机构调整等办法，及时予以纠正，把质量缺陷引致的风险点消灭在它的形成过程之中。 2、购买专业责任保险 注册会计师行业是高风险行业，即使是国际著名的会计公司，也时有官司缠身的时候。尤其在事务所扩大规模以后，由于其涉及的风险点多，所服务的客户规模大，所发生诉讼标的金额高，一旦卷入巨额赔偿，将有可能造成经营中断、甚至陷入破产倒闭的危险境地。目前，中国人保、平保等几家保险公司的条款已经出台，专业责任保险制度已由理论探讨转入实践运作，事务所应树立市场经济条件下的保险意识，主动购买保险。毕竟现有的计提职业风险基金制度只是事务所的一种自保行为，并没有实现风险的合理转移，同时也不符合国际通行做法。参加保险则可以将事务所的风险部分转稼给保险公司，这既是加强自身风险防范能力的一种表现，也是对社会公众负责的一种表现，可以提高事务所的声誉。 (摘自新浪网)

（一）吸收合并式的组织结构由于大事务所与被合并进来的中小事务所实力差距较大，因此合并对大事务所的已有的组织框架冲击较小，只是在原有的基础上进行补充和完善。在一个法人的前提下，从实际上操作上看，吸收合并方式有两种，一是将被合并方的人员全部打散，根据需要充分到合并方的不同机构；二是从业务分布或稳定性以及发挥已有优势的角度考虑，将被合并的小事务所转为分所，在保证能够实现整体经营目标的前提下，保持原有人员的相对稳定，但合并方要委派关键职位上的管理人员，对分所的执业标准进行把关（业务报告签字）和“技术改造”，并对人事、财务各由合并方统一制定的各项管理制度进行监控。吸收合并式的事务所因为管理层次较窄，并结合分所的设置特点，宜适用集权型的直线型组织结构。（二）新设合并式的组织结构同吸收合并相比，强强联合型的新设合并的一个明显特征就是合并双方实力相当，没有一个自然形成的核心。为此，要合理搭配双方力量，组成核心领导层。原则上董事长、主任会计师分设，由双方各推举1人担任。董事会、监事会也要掌握平衡原则，合理分配人员。由于新设合并规模膨胀速度快，涉及到专业标准及管理制度的统一问题，因此可根据实际需要在组织中增设一些职能部门，如专业标准部、发展规划部、内部审计室等。增设职能部门的目的是为了使主任会计师能够从日益繁重的一部分管理任务中解脱出来，而集中注意力抓好整体发展。职能部门是决策层的参谋机构，并不是指挥部门，它主要负责对各业务部及分所进行专业指导与监督、抓好人员培训、协调内外关系、加强内部审计等任务。因此，新设合并式的组织结构应采取直线──职能制（三）核心所、成员所的组织结构如前所述，在两者的关系上，由于成员所是独立的法人，同时又受产权、人事、地区分工、专业化分工协作等因素的影响，因此其组织结构的设计要比单体大事务所复杂。为了保证核心所、成员所能够形成一个“外虚内实”的联合舰队，在组织结构设计上要考虑以下原则：一是股权原则。股权设置是核心所对成员所拥有多少发言权从而实施有效控制的重要标志。一般来说，人事控制权是股权的影子，股权放到哪里，人事权就跟到哪些。而掌握了股权、人事权，核心所对成员所控制就有了根本性的保证。二是统一指挥原则。如果没有适度的集中与必要的统一，则核心所与成员所就可能各自为政，难以协调运作，将会妨碍专业化分工的提高与深化，不利于组织的整体发展。可见，集中统一反映着核心所与成员所之间的共同愿望和利益。集中统一应包括：统一专业标准、统一发展规划、统一市场开发、统一经营战略等，并按照各个方面统一的程度设置相应的机构。 三是分工协调原则。成员所有自己独立的经济利益，核心所要充分尊重其自主权，按照经济关系和市场要求进行核心所与成员所、成员所与成员所之间的分工协作。只有坚持这一原则，才能调动各方面的积极性和主动性，使其既能分散灵活地独立作战，又能形成有机的统一整体。

直接百度“并非中国真正管理会计师，MAT考完为什么都会后悔？无奈花钱买教训 ”

各类行业协会与原来主管部委脱钩改变不了这些协会依然是国家级单位的事实，你要考虑国家目前的政治体制。我记得之前新华社发过类似的新闻，里面说足协、篮协、排协以及上千家协会都要脱钩。那你能说中国足协什么的就是民间组织而跟政府没关系了？这完全不可能吧？

注册会计师考试中的矩阵：1.基本原理通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数;然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数;最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。通过对业务单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。可以归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。即从矩阵重点9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源;处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略;处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保持原有的发展规模，同时调整其发展方向。2.通用矩阵的局限通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也因此带来了自身的不足。(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。(2)分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。