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阿满思密达
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小女孩不懂事

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会计学专业是以会计学、审计学、财务管理为基础的基本理论应用学科,以经济学、管理学的基本理论和知识为基础,主要学习财务会计的基础理论和基本技能,资本运营、资产重组、企业兼并方面的专业知识和国际会计核算的惯例,同时注重培养学生的实践能力,侧重于实务操作,通过会计手工模拟室和会计电算化实验室的基本训练能,培养学生分析和解决会计实际问题的基本能力和综合能力,同时注重强化学生财务管理、审计、经济法、税法方面知识的学习,为学生以后参加注册会计师考试打下坚实的专业基础。

跨国会计核算

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凌空抽筋

面临的会计核算问题只有一个,即属地会计制度问题。公司开在那里,会计核算就遵循那里的会计法规和制度。另外 集团内部的上报表,按照总部要求上报。

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全力羽羽

外企有哪些财务岗位

外企有哪些财务岗位你知道吗?你对外企有哪些财务岗位了解吗?下面是我为大家带来的外企有哪些财务岗位的知识,欢迎阅读。

一、欧美跨国公司财务职能的差异

外企有很多种,欧洲公司、北美公司、日韩公司等,它们的组织结构、管理模式、企业文化都不同,所以对财务部门的职能分工也不同。越大的集团(例如排名在世界100强内)越有其独特的组织架构和岗位头衔,在其他企业不能通用。比较纯粹和狭义的“外企”可称为跨国公司,英文简称MNC(Multinational Company),这个词在外企的英文招聘启事里常见,比如要求求职者有MNC的工作经验。广义的外企还包括:该公司只是股本中有外资注入,或者外方公司拥有控股权,不代表外方参与运营管理决策,这类外企如果外方聘用的是中方本土管理团队,并授权由该团队自行制定组织结构,那要看该管理团队是不是按MNC的运营体系来设计组织架构,以及CFO构建财务职能的思路,所以本文所述的财务岗位不能涵盖广义外企,加上我对日韩企业的财务组织分工了解不深,因此只就狭义的外企(即MNC)中的欧美公司的财务职位做科普性的介绍。相比广义的外企,这些MNC的外方为加强控制和运营中的专业对口监督与指导,通常主导构建子公司的职能分工体系,所以财务部门职能分工是具有共性的,会体现与母公司类似的组织架构。

在MNC里,欧洲公司与美国公司的财务职能线和英文头衔有少许差异。

1. 欧洲公司(代表国家是德、法、瑞士)的财务职能

欧洲MNC的下属子公司里,财务部门的日常工作通常分两条线:会计核算(Accounting)与财务控制(Controlling)。可以大致理解为,前者是财务会计,负责日常会计交易处理、结账、出具财务报告和管理报告、税务申报和缴纳、出纳、资金结算与银行关系;后者是管理会计,负责预算、预测、财务分析、决策支持。如果应聘欧洲MNC子公司的岗位,从岗位头衔上大概就能看出属于哪个组,带Accounting字眼的属会计组,带Controlling字眼的属控制组,两者都有初级、高级、主管、经理等不同级别。

会计核算与财务控制的人数比例平均是6:4,但有的行业后者人数会多于前者,比如某快速消费品MNC在中国区所有子公司的财务人员中,Accounting与Controlling的人数比例是1:2,而在国内,很多中资企业会计核算人员占80%以上。此外,中资企业在财务岗位分工上通常不强调职能定位,而是从报表出发,按科目或者是会计要素分工设岗,比如成本会计既要做成本核算,又要做成本分析。资产会计既要做固定资产相关的会计分录、维护资产台账和盘点,又要做资本性支出的分析。从这类中资企业转到外企工作,首先要转换的思维就是按职能定位分工:做账的不管分析,分析的不管做账。

2.美国公司的财务职能

美国MNC里财务岗的分工中没有财务控制的头衔,而是称作FP&A(Financial Planning Analyst,财务计划与分析)。两者的职责类似,也是管分析不管做账。但美国MNC里的FP&A更注重计划,即各种短期预测,教材上叫滚动预测,有的美资企业也叫业绩展望(Outlook),这些短期预测频率至少是月度,有的还是周度。而且不仅是财务部门,业务部门的预测功能也很强,而且做得很细。这也反映出美国公司的管理会计水平是前沿的。

与欧洲公司不同的是,有的美国公司喜欢把会计核算这条线称为Controller,也就是说美国企业把会计职能不仅定位为经济活动的记录者,也定位为内部控制的执行者,所以美资MNC的首席财务官,即CFO下面一般会设一个Corporate Controller,职责是管会计与报告,还负责制定全球统一的会计政策、内部控制制度以及上市公司的萨班斯法案及各种合规性(Compliance)要求。

二、外企中常见的财务岗位

1.会计核算类岗位

不论欧洲还是美国的MNC,会计核算这条线的内部分工比较类似,都要满足内部控制基本的不相容职责分离的要求,在头衔称谓和职责描述上与国内很多企业不同。由于MNC通常信息化程度较高,ERP系统是业务与财务模块高度集成的,所以会计组的分工也常常是基于业务循环,而不是基于科目或会计要素。在信息化程度比较低的国内企业的财务部门,常有往来账会计(或往来科)、结算会计(结算科)、费用会计的岗位,如果你属于这类职位,那么制作英文简历时一定不能直接翻译。例如,你的一项重要职责是做公司费用报销业务的制单与记账,应聘外企的英文简历要是直译成Expense Accounting,简历会直接被过滤掉,因为匹配不到对应的岗位职责。MNC会把应收账款和应付账款分开设岗,前者简称AR(Accounts Receivable),后者简称AP(Accounts Payable),一切与采购到付款这个业务循环相关的业务都归AP组来核算,所以费用会计就是外企AP会计的其中一种。

在会计核算这条线中采用财务共享服务中心(FSSC,Financial Shared Service Center)的MNC越来越多,很多国内大型企业也开始采用。这类公司的特点是ERP系统运转成熟、高度信息化、流程标准化,所有的运营业务几乎都能在线上完成,因此,会计核算业务也被分成几大组:

(1)从销售订单到收款(Order to Cash, O2C),主要职责包括客户档案维护、信用审核、订单处理、发货开票、收入确认、应收账款的核销、对账、货款催收,岗位描述中常见的字眼是Credit control,Order booking,Billing,Invoicing,AR collection,Revenue recognition等。

(2)从采购到付款(Procure to Pay,P2P),主要职责包括供应商档案维护、采购发票与收货核对、应付账款挂账、对账、核销、付款、出纳、费用会计、银行调节表,岗位描述中常见的字眼是Invoice matching,Payment,AP,T&E(Travel & Entertainment),Bank reconciliation等。

(3)从总账到报告(Account to Report,或Ledger to Report,A2R),主要职责包括总账模块的过账、转账凭证录入、月末摊销预提、固定资产与在建工程核算、存货核算、内部往来核算与对账、工资与福利核算、运行报表、合并报表、汇兑损益处理、开放与关闭会计期间等等,岗位描述中常见字眼是GL(General Ledger),Closing,FA(Fixed Asset),Inventory,IC(Intercompany),Payroll,Reporting,Consolidation等。

(4)从生产到存货(Production to Inventory),仅适用于制造业工厂,相当于国内企业的成本会计,但这里说的存货仅指生产性存货核算,包括原材料、在制品的流转和加工过程。如果没有制造环节,只是商品出入库的这类贸易型的存货核算归在总账到报告组。

FSSC的岗位职责已经不是传统的会计核算了,如果应聘外企的会计类基层岗位,一定要从招聘启事和面试中搞清楚应聘岗位是不是属于FSSC。FSSC与传统会计岗职责的区别是FSSC在产出会计凭证的过程中不强调个人运用会计准则对交易做出专业判断,而强调ERP系统、整个流程的效率以及控制的有效性,因此FSSC里会计岗的职业晋升不考察对会计准则掌握得多么精深,而是关注对整个业务循环的会计流程的改进优化。

2.公司职能型财务岗(Corporate Function)

这类职位在MNC的中国运营分子公司中不多,主要集中在大型MNC的中国区或亚太区总部。一些美国公司习惯把这类财务岗统称为Infrastructure,内涵大概是跟一线业务运营不直接相关的辅助部门,其职能主要包括司库(Treasury)、税务筹划与咨询、内部审计(IA),FSSC也属于这类职能,更大型的MNC还会设置一些特殊的财务辅助部门负责内部控制与会计政策修订及培训。虽然在MNC的运营子公司中,财务也要做税务和资金管理的工作,但工作更偏重交易层面。例如,子公司的税务职责主要是报税和缴纳、发票和档案管理,但总部的税务部门要负责所辖区域整体税务成本的节省和风险合规的`咨询;子公司的司库职能包括日常资金结算以及流动资金的筹措,而总部的司库职能包括集团内资金调配和现金池操作、外汇风险管理以及理财工具的运用,更符合公司金融(Corporate Finance)的范畴。

公司职能型财务岗位多是区域级别,有的甚至是全球级别,所以在外企的招聘启事里常常有Regional Role(区域角色)或者是Global Role(全球角色)这种关键词。这类定位为“总部辅助管理”的财务岗位最大的职业风险是就业面仅限于同类大公司,中小企业中这些工作技能都用不上。中资企业中的大公司虽然也会有这些科室和岗位,但在总部与子公司的分工、总部对子公司的管控程度和对口指导监督等方面没有MNC界定得清晰。

3.Controller

Controller大概是最让人困惑的外企财务管理岗位了,因为至今都没有令人信服的中文译法。在招聘网站上搜索Controller,最常见的职位是Financial Controller,业内统称FC。FC不等同于国内集团企业的财务总监,但相当于子公司的财务负责人,这些子公司只被集团授权做运营活动,没有投融资活动,所以很多在外企工作的财会人都把成为FC作为自己的目标。

那么FC作为一个职位头衔到底该怎么译?我认为,最好是撇开头衔看职责。很多MNC运营子公司的FC大多主管所在子公司的财务部所有日常工作,包括财务会计、管理会计、执行层面的税务和流动资金管理,这种FC也具备子公司的财务最高负责人的意义,只是这个子公司只被集团授权做运营活动,没有投融资活动,有的外企在华机构,FC被授权的职责更少,例如只负责财务会计和本地税务申报,不负责管理会计和资金管理。有人认为这些工作属于财务经理的职责,但从级别上来看,MNC的FC要比财务经理级别高,FC会管辖不同的经理。以德国公司为例,会计经理(或主管)和财务控制经理(或主管)都向FC汇报,所以FC更适合称为高级经理。如果一定要给FC一个中文称谓,比照国企和国内大型集团企业来看,我认为FC相当于国内企业的财务部长或财务主任,也就是财务总监或CFO下面主持日常财务工作的二把手。如果你目前在国内公司是向财务总监或CFO汇报、主管公司所有财务日常工作的财务部长或财务主任,在编制英文简历时可以称自己为FC。

MNC的FC与国内企业财务部长的一大区别是FC履行了更多管理会计的职责。外企的财务部一般没有岗位或科组叫管理会计,但是管理会计功能又很强大,就是因为它们在全球各级分子公司有着庞大的Controller团队。FC的意义就是保证其所在子公司的会计与报告流程的效率和质量、业务决策支持的受重视与权威程度、内部控制的有效性、计划与预测功能的准确性和前瞻性。

从什么职位容易升到FC?不好一概而论。有的MNC对FC强调业务支持和计划管理,那么做财务控制或FP&A的就容易升到FC;有的外企对FC的要求是负责财务报告和控制,财务部门日常全盘工作,管理与税务、银行、工商财政等政府部门的关系,那么只做过财务分析的人就不占优势,这也是为什么很多“四大”审计部门出身的经理和高级经理更容易跳槽到MNC去做FC。

4.高级管理岗

MNC里高级管理岗最典型的头衔是FD(Finance Director)。如果一个公司里既有FC又有FD,称谁是财务总监?根据我的经验,有的公司有FC就没有FD,或者有的公司有FD没有FC,这种情况属于FC和FD的职责类似,只是称谓不同;有的公司里既有FC也有FD,一般出现在在中国有多家运营子公司、也设有中国区或亚太区总部的MNC里,通常子公司的财务负责人称FC,中国区或亚太区的财务负责人称FD,即子公司FC向区域级FD汇报,公司内的职级上FD高于FC。不同专业线也有自己的FD,比如FSSC的FD、税务部门的FD等。因此,FC倾向体现职责和角色,FD倾向体现内部的岗位级别,两者都不是财务总监。

另一个高级管理岗的常见头衔是CFO。MNC里也有CFO,但更像是内部的岗位级别,不需要象其母公司的集团CFO那样负责投资者关系。例如中国区的CFO或者某个业务单元(BU)的CFO,职责都是以支持区域战略决策和运营控制为主。所以,如果不打算搬到海外生活,那区域级或BU级的CFO就算是外企财会人的终极目标了。

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格桑之门

国际会计方向 的教材是全英文的,学费也很贵。 学得准则是 FASB 美国准则普通会计是中文的,中国准则。2006年中国出台了新准则和国际准则很像,说是要与国际趋同。建议学国际会计方向,因为不单单知识是先进的,而且还多学了语言。

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pollyshen206

重点研究国际会计方面的内容。

会计学专业(ACCA国际注册会计师方向)以其具备的“高认可度、高含金量、高就业率”属性逐渐“走红”,以中央财经大学 、西安交通大学、重庆大学等高校为代表,国内越来越多的高校开始增设该专业,该专业也是众多高校的热门专业。

简单来说,就是高校在原有的会计学专业培养体系基础上,引入ACCA专业课程体系所设置的特色专业方向。通过将ACCA证书课程嵌入到大学培养方案中,使学生在获得国内大学文凭与学位的同时,还可收获权威的行业执业资格证书。

该专业学制四年,大部分高校都采用“大一新生进校后二次选拔”的方式进行录取,面向全校文理各专业本科大一新生(艺体生除外)开放报名,独立成班、全日制正常行课。

因此,不管你是高考志愿选择了财会类专业但被调剂,还是你被其他专业录取但未来想从事会计、审计、财务管理等领域相关工作的同学,都可以报读该专业,并且通过二次选拔被该专业录取的学生,学籍将由原专业转入会计学专业,这也是学生进行专业二次选择的绝佳途径。

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沐沐沐牧

跨国公司财务管理模式的实证研究和理论分析2006-9-12 【大 中 小】【打印】摘 要:随着经济的全球化发展趋势,跨国公司在全球经济中越来越占据着重要的地位。面对这一日益庞大的队伍,由此引发出一系列的问题。在这些与跨国公司有关的问题中,跨国公司财务管理模式问题,成为跨国公司高层管理人员和理论界关注的焦点之一。鉴于跨国公司财务管理模式的多样性和复杂性,对跨国公司财务管理模式进行了中外国际比较,事实上,在各种模式下都有成功的例证。而跨国公司在选择其财务管理模式时,需要从全球长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势,把财务管理模式的确定建立在坚实的理论基础上。关键词:跨国公司 财务管理模式 分权 集权一、跨国公司财务管理模式的实证研究跨国公司的财务活动涉及母国和东道国,其财务管理模式,一方面反映跨国公司与母国、东道国之间的财务关系;另一方面反映跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。我们这里只讨论跨国公司内部财务管理模式,即跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。一个跨国公司的财务管理模式不是由财务部门独立设计的,而是跨国公司管理模式在财产部门的具体体现。根据集权与分权的程度,跨国公司的财务管理模式有以下三种类型:分权式、集权式和混合式。(一)分权式在这种管理模式下,子公司财务上是相对独立的,其经理一般拥有较多的财务决策权,子公司的业绩用其所在东道国的货币评价。国内的跨国公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属跨国公司进行工作指导,并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。在20世纪80年代中期以前,国外大多数跨国公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。多数人认为,由于新经济是创新型经济,是强调个性的经济,为了充分发挥子公司的积极性,应对激烈变化的市场环境,必须对子公司加大放权的力度,更多地实行分权式管理。在这方面成功的例子是美国的IBM.众所周知,IBM是生产计算机的著名大型跨国公司,在世界100多个国家设有子公司。它是世界上第一家因研制电脑而获得巨大发展的企业,其主要产品反映当代尖端技术发展水平。但是20世纪70年代末,IBM遇到国内同行、日本及欧洲经济共同体计算机制造厂商的严峻挑战。它在计算机行业的霸主地位岌岌可危。为应对这一形势,IBM加大了产品开发力度,于1980-1983年期间在跨国公司内部先后建立了15个专门从事开发小型计算机新产品的风险组织。这些组织被称为“独立经营单位”或“特别经营单位”,是自主权较大的单位,在产销、财务、人事方面都有自主权,甚至可以设立自己的董事会,自行筹集资金等,总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外,对其经营活动一律不加干涉,这些风险组织自主权大,开发新产品速度快,很快开发并生产出了商品化的个人电脑,大大增强了IBM在小型机方面的竞争能力。与此同时,IBM总部将分布在世界各国的131个子公司按地区改组成8个地区事业体。对地区事业体采取分散化管理原则,使他们在开发、生产和销售等方面比原有子公司具有更大的经营自主权。对新建的亚洲和太平洋集团的战略中心(日本IBM)在组织上和经营上给予完全自主权。由此可见,分权型财务管理模式的最大优点就是子公司的灵活性强,它能根据市场的变化迅速作出反应,从而保证了其财务决策的及时性和合理性。通过分权,母公司的经营风险和财务风险将得以分散,母公司的管理者也将有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识,使之更谨慎地分配和使用资金。但分权模式也有其不足之处:各子公司财务管理各自为政,缺乏一体性;跨国公司财务管理不讲配合,缺乏全面性;跨国公司财务管理监管不力,缺乏有效性。这一切都会影响跨国公司整体财务目标的实现。因此IBM的成功只是问题的一个方面,不能由此得出分权式财务管理模式就是跨国公司所要采取的最佳模式的结论。(二)集权式在这种管理模式下,母公司负责筹资、投资和分配的决策,财务政策的制定及财务人员的安排,国外子公司享有很少的决策权,主要是执行和贯彻母公司统一的财务政策。子公司的业绩用母公司的会计体系和母国货币进行考核评价。集权型财务管理模式体现了母公司对子公司的财务活动进行全过程控制的观念。通过集权,母公司能够对子公司的财务活动进行规范,使母公司的决策在子公司得以贯彻执行,从而有利子公司整体优势的发展。信息技术、网格技术的发展使母公司和子公司之间的信息交流变得更加快捷和方便,集权式财务管理模式的弊端———信息的不对称性能在很大程度上得以克服,母公司实行集权式管理具备了强有力的技术支撑。因此,有些跨国公司的集权管理不是在削弱,而是有进一步强化的趋势。特别是1993年以后,在全球掀起以BPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后,全球绝大多数大型集团(全球500强中的80%以上)几乎都进行了跨国公司业务流程重组,并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团(在中国设有西安杨森)为例,其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的子公司,在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部,集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核,审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据,非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说公司总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息,各地公司按当地本位币进行财务核算,总部则可以按不同的货币进行记账处理,并进行各种成本与收益的比较分析,同时可以随时生成合并报表,掌握整个集团的财务状况。综合有关实证可见,新经济对跨国公司实施集权式管理提供了有力的技术支持,不但可以使集权式财务管理模式的优势得以充分发挥,而且使集权式财务管理的缺陷得到了相当程度的弥补。对于大多数跨国公司来说,仍会通过强化集中财务管理模式,保证跨国公司整体资源的优化配置,实现跨国公司整体利益的最大化。但集权制也有明显的缺陷:母公司集权后,子公司往往灵活性较差,不能根据市场环境的变化迅速作出反应;而且,过长的信息传递时间也影响了母公司决策的及时性。因此,对产品创新周期要求极为迫切的高新技术产业的跨国公司,分权管理的程度可能会逐渐扩大。(三)混合式这种管理模式是集权式和分权式相结合的产物,重大的财产决策权集中在跨国公司总部,而日常的财务决策权由子公司掌握,母公司总部的财务专家只向子公司提供指导、咨询和信息服务。根据母公司权力集中程度的不同,这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权制的优点,同时还能部分避免由于权力过度集中而造成的下属企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于母公司对各子公司实施有效的控制,尤其适用于处于发展初期的跨国公司。而分权为主、集权为辅的模式则应是发展已相对成熟,并且规模较大的跨国公司的选择。这种模式不但体现了分权制的优点,而且加强了集团内部的协调。二、跨国公司财务管理模式的理论分析(一)信息不对称和代理成本确定最优财务管理模式需衡量由信息不对称、不完全引起的错误决策成本。实行集权的财务管理模式,总公司对成员公司面临的情况很难全面掌握,因此,信息不对称引起的成本很高;反之,实行财务分权,缺乏信息引起的成本则降低。确定最优财务管理模式还要考虑由财务主体目标不一致引起的代理成本。实行集权的财务管理模式,容易协调和控制总公司和成员公司的目标,进而由目标不一致引起的代理成本降低;反之,实行财务分析,则由目标不一致引起的代理成本升高。由于现代信息技术的进步使得信息传递更为简便,成本降低,进而缺乏信息引起的错误决策成本大大降低,从而导致财务管理模式趋向集权化。(二)核心竞争力在现代市场经济条件下,依据核心竞争力来提高企业的竞争优势,实现财务资源的优化配置是财务管理模式的典型体现,而优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。为了保证跨国公司的核心竞争力,母公司通常要对那些与集团核心竞争力、核心业务密切相关的经营活动实施高度的统一管理与控制;对于那些与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业,往往实行分权管理。一般地,集团总部对核心企业和控股层企业的控制明显要严于参股层、协作层企业。(三)价值链波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,那么,企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。公司不同的联合方式对其价值链有着不同的影响,进而创造不同的价值链优势。跨国公司按其联合方式不同可分为:横向型跨国公司、纵向型跨国公司和混合型跨国公司。横向型跨国公司内部的各成员公司无论在产品、组织结构和行业上都非常相近,甚至完全相同,适合采用集权式财务管理模式。纵向型的跨国公司已开始涉及多元化经营,即跨部门经营,而各成员公司的经济效益又有较强的相关性,适合采用集权与分权相结合的模式。混合型跨国公司的各成员公司之间在生产和业务上彼此相关性不强,甚至完全不相关,适合采用分权式财务管理模式。(四)企业生命周期企业生命周期理论认为,企业分为孕育形成期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。在孕育形成期,实行分权式财务管理,因为控股公司总部缺乏足够的资金来源和财务专家,往往较多地将财务管理决策权下放给子公司经理。在成长阶段,实行集权式财务管理。因为控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家,就要集中重要的财务决策,并通过信息交流和规定的报告程序,来统一管理和协调各子公司的财务活动。进入成熟阶段,通常将集权和分权相结合。因为控股公司的管理通常面临两难境地:一方面,子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策;另一方面,由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多,这使得控股公司无力也无需对每项任务决策都进行控制。(五)管理跨度根据管理跨度理论,管理者受其时间和精力等限制,在企业规模扩大到一定程度后,就有必要实行分层次的授权管理。因此,当跨国公司规模不大,经营范围较小,业务比较单一,子公司数量不多,而集团内部关系较为简单时,财务管理就可以相对集权;而若跨国公司规模较大、经营业务多样化,或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂,母公司难以统一管理子公司或统一管理的效率过低,那么,就会采取相对分权的财务管理体制。(六)权变理论所谓权变,即权宜应变。由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测,企业就需要不断变更自己的管理方式来适应这种变化,权变管理于是应运而生。其特点就是随着环境的变化而采取相应的管理方式。因此,又被评为以现实为中心的管理方式。所以,如果子公司面临的外界环境变化大,宜采用分权式财务管理模式。除了运用以上讨论的几个理论外,跨国公司在设计其财务管理模式时,还应该结合其实际生产经营状况,考虑跨国公司的股权结构、发展战略、生产技术特点、地理分布、产品种类、企业文化、市场竞争等因素。参考文献:1.王斌。企业集团财务管理。现代财务理论前沿专题[C].大连:东北财大出版社,20002.薛媛媛。论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济,2003(2)3.石连运。论新经济对跨国公司财务管理的影响[J].齐鲁学刊,2002(5)4.徐国华,张德,赵平。管理学[M].北京:清华大学出版社,19985.[美]MichaelE.Porter.陈小悦译。竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997

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